見見全球最大公司的首席執行官吧

????走進麥道克從李斯閣那里繼承的15英尺乘17英尺的辦公室——沒錯，這就是山姆·沃爾頓曾經用過的那一間，也是用同樣便宜的木制嵌板裝飾的——你會看到一些證據，表明麥道克具有李斯閣和其他人所欣賞的訓練有素的管理手段。這位首席執行官會嚴格遵守嚴密的計劃，這一點是出了名的。如果到了會議預定的結束時間，他會馬上站起來，雖然他可能還有話要講。在對待電子郵件時，他也遵循著嚴格的規律。“我會及時查看電子郵件。”他說。“我不喜歡往后拖。一天結束的時候，我不希望還有任何沒有回復的電話留言，或者沒有處理的電子郵件。”他會閱讀郵件，刪除，打印，或者把郵件轉給助理葆拉（Paula），以便做進一步處理。“對于我來說，沒處理的電子郵件太多了，我不喜歡這樣。”他邊說邊指著收件箱。我們可以看到，在下午兩點半，有7封未讀信件。

????在事情的準備上，他也表現出類似的一絲不茍。麥道克在一個書柜上放了8個紅色的文件夾，每一個都是為一位直接匯報的下屬準備的。助手在每個文件夾的外面都貼了一張彩色的即時貼，上面用鋼筆工整地寫著管理者的名字以及與麥道克下一次會面的時間。8月初的一天，在麥道克為山姆會員店的主管布賴恩·康奈爾（Brian Cornell）準備的文件夾里，有銷售數據；有一張便箋，上面寫著麥道克對于山姆會員店房地產購買戰略的一些疑問；還有一份來自會員的電子郵件，他抱怨這家零售商會員專供的面巾紙粘在盒子上，不能順利地抽取出來。“布賴恩的團隊認為這確實是個問題。”麥道克說。“而我說，‘很好，現在我們已經發現了問題，那么我們什么時候解決它呢？’我會把這封電子郵件一直放在文件夾里，直到布賴恩告訴我問題已經解決了為止。這是一種跟進機制。”

????有時候，麥道克不會等待，而是考慮是否要親自解決某個問題。7月，在星期六上午召開的公司月度會議上，這位首席執行官決定提出一個他發現的關于女式內衣的問題。“今天安妮·瑪麗·基歐（Anne Marie Kehoe）來開會了嗎？”他手里拿著麥克風問，然后開始尋找下屬的一位銷售高級經理。“安妮·瑪麗，我們的庫存情況如何？昨天我問了女式內衣的庫存情況，結果不太理想。所以我想了解一下，在過去的24小時，是否有什么改進。”

????麥道克穿得很隨意——檸檬綠的Polo襯衫、卡其褲、帆船鞋，他正在接待900名左右員工和到訪的客人，地點就在這家巨型零售公司總部內部的大禮堂，到場的還有來自世界各地的基層員工。麥道克敏銳地意識到，利用這個時間完成某些工作并與下屬交流是多么的重要。所以不用感到意外的是，在與到場的名流們——如演員埃德·哈里斯（Ed Harris），他正在推銷一部在沃爾瑪銷售的新面世的獨立電影的DVD——聊過之后，這位首席執行官決定做些自己最喜歡的事情：真真正正地隱身，同時又提醒每一個人，他一直在看著。

????基歐站在那里解釋道，麥道克去過當地的幾家門店，并注意到女式內衣部分的存貨不足。結果，恒適（Hanes）這個品牌有些難以滿足沃爾瑪對內衣的各種需求。但好消息是，她的團隊已經開始關注這個問題了。“我過一段時間會回過頭來，看看這是不是真的。”麥道克補充道，對著人群露出了很明顯的笑容。“這也是我今天表揚她的原因。”

????讓麥道克關注的不僅僅是內衣。這位首席執行官還會反復強調可可泡芙的展示問題。那是一個星期四的下午發生在沃爾瑪一號店的事情，那里距離本頓維爾的總部只有兩公里。工作人員把一大貨盤加了巧克力的早餐麥片搬到空地上，以強調一大盒麥片只要2.5美元，麥道克在一邊贊賞地看著。“這看起來很棒。”他對經理們說。“像這樣展示產品——不要過分。但如果你真的買到了便宜的東西，就會想炫耀一下。”他們都面露喜色，然后麥道克又指著他們周圍的空地說，“如果你幾年前到這兒來，會看到頂到天花板的貨架。然后我們又走了極端，把所有的東西都搬走了。我覺得有些矯枉過正了，現在我們正在往回調整。”

????麥道克的描述聽起來有點像“零售指南”，但這就是他為了調整印象工程而實施的一系列變革的核心。2009年2月，當他接任首席執行官的職位時，沃爾瑪在美國的業務已經進行了翻天覆地的調整。雄心萬丈的印象工程是卡斯特羅⌒賴特策劃的，目標是強化公司的運營——從標志，到使門店看起來更整潔漂亮。麥道克認為，營銷方面的變革和更整潔的門店都是好的變化。但是銷售呢？恐怕就沒那么好了。

????山姆·沃爾頓本人一直很喜歡有點雜亂的貨物展示方式。“堆得很高，要飛起來才能拿到！”這就是他向客戶展示商品時遵循的原則。他離開之后很長時間，沃爾瑪仍然遵循著這條原則。在長達幾十年的時間里，當購物者走進沃爾瑪時，他們就期待著，在“活動走廊”（Action Alley）上堆滿了大幅折扣的商品。所謂“活動走廊”就是貫穿門店前后的主要通道，兩側分布著一系列小的通道。卡斯特羅⌒賴特和約翰·弗萊明（John Fleming）——沃爾瑪美國公司的銷售部主管，曾是競爭對手Target公司的高管——用消費者調查數據說明，創造一種更整潔的（無論是其字面意思還是比喻）購物體驗，將吸引更多中高端的購物者。他們把門店的維護列為很重要的工作，并開展了一項重新設計計劃，使購物者的視線更加開闊，店內的標志更加清晰易讀。（也就是更加Target化，許多人這樣說。）公司還要求門店的經理徹底清理活動走廊。最受爭議的一項措施是，沃爾瑪停止了曾在每個門店銷售的幾千種產品，認為集中銷售比較少的品牌會更加有效。