全球化：越是艱險越向前

????對中國本土企業來說，全球化已經成為一個重要戰略選擇。埃森哲在2010年對企業的問卷調查中，發現有12%的企業把全球化作為主要的發展戰略，有85%的受訪企業認為全球化業務在公司戰略中“非常重要”和“比較重要”。時至今日，雖然稱得上全球化的中國本土企業鳳毛麟角，但聯想、華為、海爾等一大批企業已經快馬加鞭，馳騁在全球市場。

全球化：目的何在？

????許多企業認為，全球化就是把產品銷往海外。然而，這只是企業全球化的最初步階段。埃森哲研究全球化的專家彭亞利總監說，對于企業而言，全球化是一個地域概念。簡單地說，就是企業的產品或服務市場、原材料和技術來源，以及企業的業務和運營，在一定程度上依存于海外。其次，全球化是個過程。企業從國內經營走向全球市場，是一種從初級階段到高級階段的演進，每個階段都有不同的全球化形態。

????許多中國企業已經向海外出口產品，有的還在海外擁有資產和辦公場所，更有的企業大部分產品基本依賴海外市場，這些企業能稱得上全球化企業嗎？彭亞利說，企業全球化可分為初始階段、出口導向、價值鏈優化和全球化運營四個階段，目前中國許多企業只是處于初始階段。全球化運營的企業是無國界經營的企業，企業的國籍屬性已經不重要，企業的資源、運營都面向全球，具有在全球組織資源進行生產的能力，能面向全球任何市場提供產品和服務。真正的全球化企業，必須實現全球化運營。比如，IBM、豐田、可口可樂等就可以說是全球化的公司，而在現階段，中國本土企業還很難稱得上全球化企業。

????“全球化”已經成為國內企業最熱的詞匯之一，好像哪家企業的首席執行官不提它就很落伍。全球化雖然是一種大趨勢，但也不是每家中國企業都必須全球化。公司要根據自己的業務來確定，有些公司業務全部在國內，就沒有必要走出國門。不過，在國內市場，各行各業都面臨著全球化的競爭，不走出國門也處于一種全球化競爭的市場中。也有一些企業認為，全球化可以一蹴而就，這是一種比較浮躁的狀態，為了全球化而全球化。這種狀況是非常危險的。青島啤酒董事長金志國說，全球化是一個目標，也是一種趨勢，但同時，它又是一個艱難的過程。

????中國企業的全球化，目的不盡相同。彭亞利說，一般有四個原因：一是為緩解生存壓力；二是為開拓發展空間；三是為優化運營環節或延伸價值鏈；四是順應時代潮流，為了打造全球化企業。具體而言，企業實施全球化戰略的主要目的是：開拓海外市場，建立自己的國際品牌，獲取原材料和資源、先進技術、國際管理人才和經驗，增加銷售量，順應世界經濟發展潮流，加快資本流轉和運作，降低風險，減輕成本壓力，規避貿易堡壘。

????中國南車股份有限公司董事長趙小剛說，對南車而言，積極參與全球市場競爭，意味著明天的生存與發展。無論什么目的，企業實現全球化的戰略目的都離不開海外市場、原材料、人才、技術、國際品牌等基本因素。中化集團總裁劉德樹說，“對于中化來講，我們把國際化作為獲取發展資源、增強競爭優勢的手段，不是為國際化而國際化；其次，要具備國際化的管理水平。可以說，管理能力是國際化的基礎。管理如果跟不上，即使企業從國際市場上得到資源、品牌、技術，也不會得到預期回報。”東軟公司董事長劉積仁認為，公司的全球化主要是為了高端人才，通過并購等形式獲得公司最急需的高端人才，會幫助東軟快速成長，達到事半功倍的效果。三一集團副總裁何真臨說，“全球化是三一重工的第三次創業。企業不全球化，只是大一點的個體戶。”

????在放眼全球的過程中，有越來越多的企業認為，要先立足國內市場，只有在國內成功了，才有能力開拓國外市場。海爾的全球化遵循先內后外的發展理念，先在國內市場做強、做大，提升企業核心競爭力，然后瞄準、占領海外市場。在海爾成為國內家電企業的龍頭后，1998年，它正式開始了國際化戰略，手段以出口貿易為主，以拓展海外市場為目標，將產品批量銷往世界各地。之后，它開始在全球范圍內建立自己的研發機構、經銷商網絡和售后服務網絡。目前，海爾全球化的觸角已經伸到美國、歐洲、東南亞、非洲、大洋洲等國家和地區。

并購只是全球化投資方式的一種

????中國企業在弄清為什么要全球化后，還要回答到海外開展什么業務的問題。彭亞利說，大概有三種方式：一是復制現有業務，將其轉移到海外，仍然做自己最擅長的；二是沿價值鏈擴張或彌補企業在價值鏈上的缺失，挖掘其潛力，從現有的位置向價值鏈的上游或下游延伸，從低端向高端延伸，這雖然不離開自己的行業，但已超出原有核心業務的范圍；三是升華，企業到新領域里開辟全新的業務，如通用電氣公司在新興市場進行突破性創新，設計低價、體積小、便攜式的醫療儀器。

????全球化戰略要回答的第二個問題，是企業業務在全球地域上如何布局。彭亞利說，以獲取資源為主要目的的企業，必須到資源所在的地方去發展；以開拓市場為目的的企業，只能到當地內部市場容量足夠大的國家和地區去投資；以規避貿易壁壘為目的的企業，只能選擇可以進入目標市場的第三地；以創新、獲取技術為目的的企業，只能到發達國家和地區去運作。東軟公司收購歐洲一些企業，就是瞄準當地高端的技術研發人才。

????至于怎么實現全球化戰略，人們首先想到的是跨國并購。并購無疑是企業全球化中最吸引眼球的動作。聯想集團收購IBM PC業務、吉利收購沃爾沃，都曾產生轟動效應。這種發展中國家的企業收購老牌企業的情形，非常引人注目。

????在埃森哲的調查中，中國企業全球化優先采取的方式是產品出口（29%）、并購海外企業（23%）、建立合資企業（17%）、參股海外企業（13%）、海外上市（10%）、新建海外獨資企業（8%）等。雖然跨國并購被企業視為全球化的一條捷徑，但也有許多企業不以為然。

????海爾、華為、中興通訊等公司很少進行海外并購。三一重工將海外并購、重組看作存量，而將海外新建工廠看作增量。在存量和增量的博弈中，它選擇加大增量投放，很少收購，避免陷入文化、管理、法律等陷阱。不過，三一重工雖然很少收購企業，但聘請了許多日本技師到公司做指導，這樣也能實現從低端制造到高端制造的過渡。

????彭亞利調查過國內許多企業。他感到，內生增長是漸進式全球化的最佳方式。他說，海外設廠或海外渠道建設屬于內生增長，這種投資方式增長速度較慢，但企業可以自己控制風險和節奏。由于可以為當地帶來資金并提供就業機會，這種投資方式更容易獲得當地政府的支持，還可以避免并購所必須解決的業務整合和其他遺留問題。

????并購指企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部或部分資產的所有權或控制權。這是企業全球化最常用的手段之一。與三一重工同在機械裝備行業的中聯重科喜歡收購，它2008年9月收購了意大利混凝土制造商CIFA公司。這是一次成功的聚變。CIFA管理良好，制造能力和產能不足，但研發能力強，且在歐洲、北非和中東有銷售渠道。中聯重科將它收購后，創新地推出了“廠中廠”模式，將CIFA先進的技術和豐富的管理經驗移植到“母體”，實現了向價值鏈的高端延伸。

????彭亞利說，收購與否，還是看企業發展的需要。企業應以本身發展為第一要務，目的一定要明確，不要勉強而為。如果是資源性企業，缺乏資源時可以兼并收購；如果是在供應鏈和價值鏈上有欠缺，可以通過兼并收購進行彌補；如果為了開拓海外市場，可以通過收購當地企業，迅速獲得營銷渠道和營銷能力。

????如今，國內許多企業認識到，在全球化競爭下增強自己的短板，是并購的主要目的。彭亞利考察一家風電企業后了解到，他們通過收購一家德國企業，很快就獲取了行業中的先進技術，增強了自己的研發能力，最終順利開拓海外市場。

????并購過程中，最難的不是最初的談判和簽約，而是后期的整合。彭亞利說，中國企業在并購時要理性思考，做好并購前的風險分析和后續投入評估。普遍來看，中國企業對海外并購準備不足，還表現在很少有企業具備并購的專業團隊。它們迫切需要建立起v自己的并購能力，借助相關專業機構的經驗，做出有利于企業自身的選擇和決策。

????判斷并購成功與否，不能只看是否簽約，而是最少要看三五年之后是否給公司帶來了價值，包括并購前后五年的股東回報率，以及市場占有率、海外員工的人數、海外分支機構數量、最高管理層的構成等。

????與那些老牌跨國企業相比，中國企業只能算“小字輩”，雖然它們當下發展勢頭很猛，但各方面都有欠缺。老牌跨國企業在全球化過程中“以十當一”，而中國的企業是“以一當十”，并購時往往做的是“蛇吞象”的壯舉，風險很大。但是，越是艱險越向前，全球化雖然不是件易事，但中國企業必須知難而上，逆水行舟，做成全球化企業，這樣才能享受到全球化的利益。