如何做個更好的全球經理人
????要在國外市場上獲得成功，你需要了解文化差異。一本新書會告訴你如何做到這一點。
????作者：Anne Fisher
????1997年，沃爾瑪（Wal-Mart）決定在德國開85家門店。當時沃爾瑪年銷售額為1000億美元，在包括美國在內的8個國家共有75萬名員工。這一舉措得到華爾街分析師們的喝彩，因為這將為其在歐洲的擴張鋪平道路。這個零售業巨頭買進了幾家較小的德國連鎖商店，從阿肯色州本頓維爾總部派了一名主管來管理德國的經營。這名主管曾成功的在美國管理過200家沃爾瑪。9年后的2006年7月，沃爾瑪宣布關閉在德國的商店。結果？損失了大約10億美元。
????哪里出錯了呢？
????沃爾瑪主要的錯誤就是它開心地以為在美國適用的管理模式在德國也會同樣有效。首先，那位負責德國管理的來自本頓維爾的主管不說德語，他要求所有對他進行直接報告的人任何時候都說英語。（他成為4年來負責德國經營的4個CEO中的第一個。）更遭的是，沃爾瑪批量引進了在美國的企業文化-所有的文化包括職工早上唱晨曲---還像在美國那樣培訓迎賓人員和其他員工問候消費者“今天怎么樣？”
????你可能會問，那又怎樣呢。從表面上看，德國人與美國人是相似的。但是這是具有欺騙性的。在德國文化里，等級觀念更加明顯。他們覺得經理應該維持自己的尊嚴，和員工保持距離，而不應該領導他們唱晨曲。此外，德國人傾向于把微笑和問候留給自己認識的人，所以購物者對迎賓人員象征性的“今天怎么樣？”感到迷惑并且覺得有侵犯的意味。甚至像在收銀臺誰把東西裝進包里這樣的細節問題也不符合德國人的習慣：德國人喜歡自己做而不是讓收銀員把自己的東西裝袋。沃爾瑪禁止同事之間談戀愛。這項禁令非常出名，它引起了雇員對公司的起訴。雇員獲得了徹底的勝利，這讓公司覺得非常難堪。這些還有其它的文化沖突導致的結果是員工不開心，公司回頭客很少，銷售額令人沮喪。
????但是我們不要對沃爾瑪太苛刻。沙琳?所羅門（Charlene M. Solomon）和麥克?謝爾（Michael S. Schell）是《跨文化管理：全球思維經營的七個關鍵》（Managing Across Cultures: The Seven Keys to Doing Business with a Global Mindset）（麥克勞-希爾出版公司出版,34.95美元）的作者。他們說許多其他的公司---不止是美國公司--試圖擴展到不熟悉的市場時會犯相似的錯誤。沃爾瑪在德國的失敗僅僅是他們書中許多案例中的一個。他們倆經營一家叫做RW3（www.rw-3.com）的咨詢公司。就如何適應國外市場并生存下來給那些全球性商業巨頭提供培訓，如英特爾（Intel）、匯豐銀行（HSBC）和高露潔公司（Colgate-Palmolive）。
????問：你們為什么寫這本書？
????麥克?謝爾（MS）：全球性的公司需要那些經過訓練能認識到并且能適應文化差異的人。如果一個人想在全球化的公司中進步，那么對跨文化的了解必須是其技能的一部分。但是除此之外，許多雇主都意識到美國的勞動力中幾乎25%都是在國外出生的。全球化已經近在咫尺，加上近年來虛擬工作小組的興起，它的工作人員可能分布在世界各地，這些都意味著即使永遠不離開美國也要對一些跨文化事務有一定的意識。
????沙琳?所羅門（CS）: 越來越多的客戶要求我們在培訓美國本部的管理人員方面給予幫助，以使得他們能夠領導全球化的工作小組。
????MS: 寫這本書的部分原因是制造業經濟向知識經濟的轉型。對大部分公司來說，生產力不再由生產出的產品數量來計量。當“產品”是創新和智力產品時，要想提高生產力的唯一辦法就是在特定的文化背景中懂得如何進行交流。
????CS：為了弄懂其它文化背景下人們的偏好和想法，你必須要理解你自己的偏好和想法---這要從意識到你擁有這些東西開始。
????問：除了沃爾瑪這個例子外，美國公司想要進入國外市場時最經常犯的文化方面的錯誤是什么？
????CS: 有一個出現了一遍又一遍的問題就是，在不同的文化中人們對于時間和最后期限的認識是非常不同的。例如在西班牙或是沙特阿拉伯，會議的時間和項目的最后期限被認為是粗略的和有彈性的。遲到不是什么大不了的事。美國經理、瑞士經理或是日本經理通常會縮短一個電話或會議的時間以實現下一個電話或會議的準時。但是世界上許多地方的人認為這樣做是非常粗魯的，是不可原諒的。所以當與另一個文化背景中的同事或員工打交道時，就必須懂得他們對時間的看法。
????另外一個很大的文化差異就是在美國，職工有權利自己做很多決定，比像在印度和墨西哥這樣的國家的員工做的決定多。因為這些國家有等級觀念，而且老板幾乎擁有所有的決定權。如果一個工作小組成員是美國人，你可能會給他們一個項目和一個最后期限讓他們自己做，但是這在有著強烈等級觀念的國家是行不通的。例如在印度，更好的策略就是設定一系列短的中期的期限，定期進行檢查來引導員工并對其所做工作進行回饋。
????MS: 類似地，美國人更喜歡在達成一致意見的基礎之上做出決策。老板與自己的工作小組坐在一起，請他們就如何實現一個目標獻計獻策。但是在等級觀念更明顯的文化背景中，征求下屬的意見就可能會使下屬驚慌失措，因為大家期望老板對所有問題都有答案，如果一個員工想提建議的話可能會擔心被認為對老板不敬或很冒昧。
????在冒險這方面也是很有趣的。美國的高管經常以自己做快速的決定及“相信自己的膽量”而自豪。但是在其他國家---即使是在像德國和英國這樣表面上看起來與我們非常像的國家---經理們認為快速的決定是非常危險的。他們會更仔細的審視一個決定，而且認為快速做決定是魯莽的。
????問：在培訓人們給他們跨文化任命時，你們怎么讓他們意識到以上這些文化差異呢？
????MS: 這就是挑戰所在之處。即使你把差異說出來了，他們經常會否認任何實質性差異的存在，或者就是直接按照自己的方式做，好像沒有看到任何差異的存在。
????CS: 還有就是當他們遇到一個真正根深蒂固的文化差異時，許多人會把它理解為一種人與人之間性格的差異。例如，在中國，你問一個問題要求答案是“是或否”時是不會得到想要的答案的。因為中國人不是這樣交流的。所以你問一個中國雇員“你的報告寫完了嗎？”這樣的問題時，你很可能會聽到一個很長的繞彎子的回答，答案就在這個回答的中間或是結尾。如果你不了解中國人從小就互相交談的方式，你很可能就會認為這個員工故意不合作和故意閃爍其辭，至少是愛講閑話。但是一旦你意識到這是一種文化差異而不是個人性格問題時，就能夠更容易適應這種文化背景---或者是更容易討論然后解決這一問題。
