通用汽車和韓德勝的生死時刻

????韓德勝今年50歲，是通用101年歷史中第三年輕的CEO——而且是第一位由美國政府任命的CEO。4月30日美國財政部汽車行業(yè)特別工作組史蒂文?拉特納（even Rattner）接受瓦格納的辭職申請后要求韓德勝出任通用新CEO。

????美國政府目前是通用汽車最大的股東。政府向通用汽車投入了500億美元的公共資金，持有通用汽車60.8%的股份并提名了董事會13名成員中的10名候選人，包括董事會主席惠特克。剩下的董事會成員有一個來自加拿大和安大略省政府，它們持有通用汽車11.7%的股份。第12位董事會成員由美國汽車工人聯(lián)合會退休醫(yī)療保險信托（UAW's Retiree Medical Benefits Trust）提名。韓德勝是唯一的原通用汽車員工，他被告知提名者名單，但在選擇董事中沒有發(fā)言權(quán)。

????羅恩?布魯姆（Ron Bloom）在華盛頓負責(zé)監(jiān)督通用的運作。布魯姆是美國財政部長蒂莫西?蓋特納（Timothy Geithner）的高級顧問，同時也是汽車行業(yè)特別小組的負責(zé)人（最近他的頭銜又多了一個，即制造業(yè)政策高級顧問）。布魯姆協(xié)助實施了聯(lián)邦救助，幫助通用汽車艱難度過破產(chǎn)一關(guān)。他多年在勞工組織擔(dān)任顧問，清楚地知道汽車行業(yè)的業(yè)內(nèi)和業(yè)外狀況。布魯姆承諾不會干涉通用汽車內(nèi)部運作，但是他可以毫無障礙地與惠特克協(xié)商或者與韓德勝及其他高級主管交談。

????布魯姆希望通用汽車能夠明年就開始償還政府債務(wù)，他將密切關(guān)注公司在新管理層下的運作。布魯姆說，“通用汽車不能生產(chǎn)還過得去的汽車，它必須生產(chǎn)一流的汽車。現(xiàn)在公司的生產(chǎn)線上裝配的不全是最出色的汽車。他們知道這樣做的代價是什么，但是他們現(xiàn)在必須著手去做。”

????如果通用汽車果真這樣去做了，那么這將是30年來首次巨大的變革。當韓德勝1984年加入通用時，公司控制著40%的美國市場，著名的斯隆階梯由雪佛蘭到卡迪拉克五個品牌所占據(jù)。當時豐田（Toyota）僅占據(jù)一小塊市場，而現(xiàn)代汽車（Hyundai）還未進入美國市場。通用除占據(jù)銷售榜榜首之外，還是技術(shù)領(lǐng)軍人，公司最新研發(fā)的技術(shù)是汽車尾氣排放催化轉(zhuǎn)化器。

????今天，通用汽車在美國的市場占有率不足1/5，其領(lǐng)導(dǎo)地位同時受到豐田和福特（Ford）的挑戰(zhàn)。同時，現(xiàn)代汽車比每個通用品牌的質(zhì)量都要高，且除雪佛蘭之外，現(xiàn)代汽車銷售比每個通用品牌的銷售都要好。與豐田公司不同，通用汽車還沒有開發(fā)出成功的替代燃料戰(zhàn)略，而且承認公司大力宣傳的靠電池驅(qū)動的雪佛蘭Volt轎車在投放市場的頭幾年可能不會盈利。

????韓德勝在公司上上下下花費了大量時間了解公司內(nèi)的關(guān)鍵角色，但是在公司總部花的時間不多，還不至于染上一些壞習(xí)慣。他自小在底特律長大，他的父親是別克轎車的銷售高管，在通用汽車工作了39年。韓德勝在密歇根大學(xué)獲得會計和財務(wù)學(xué)位之后，像瓦格納一樣，從哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)，之后，又如瓦格納一樣，來到了通用著名的紐約財務(wù)辦公室。在這之后，韓德勝又入職通用金融服務(wù)公司（GMAC）——通用長期以來的企業(yè)融資部以及前汽車零部件集團（Automotive Components Group），現(xiàn)在已經(jīng)更名為德爾福汽車（Delphi Automotive）。韓德勝的個人簡歷清楚地展示出他巨大的潛力。

????38歲時，韓德勝追隨著瓦格納的足跡來到了巴西，通用汽車在南美洲最大的市場。三年后他接管了全部拉丁美洲，非洲和中東的業(yè)務(wù)。這時的韓德勝已經(jīng)開始建立自己的威信，他被公認是不同尋常的高效且果斷的經(jīng)理人。

????通用的退休高管沃倫?布朗（Warren Browne）回憶說，韓德勝曾經(jīng)要求他的員工裁減10%的預(yù)算以應(yīng)對經(jīng)濟衰退。大部分管理層都同意他的建議，只有一名經(jīng)理不贊成。那位經(jīng)理抱怨說，“你不明白，我們?nèi)蝿?wù)繁多，工作量太大。”韓德勝抬起頭說道，“我完全明白，我們兩個一起工作兩三個小時怎么樣，我敢保證你能說服我。”于是他們真的這樣做了。布朗說，“那位經(jīng)理離開時，他因為能夠僅僅削減30%的預(yù)算而感到高興。”

????韓德勝結(jié)束亞洲和歐洲之行后與2008年3月被任命為總裁，2009年3月29日出任通用CEO。

????有些人擔(dān)心韓德勝多年受通用企業(yè)文化的熏陶感染，很難做出必要的變革。比如，韓德勝新任命的所有主管都是通用原來資深的員工。公司的顧問羅布?克萊伯姆（Rob Kleinbaum）已經(jīng)在通用工作了24年，其中9年是普通職員，他認為韓德勝新任命的老手太多了。他說，“他過多地改組員工，而不是在領(lǐng)導(dǎo)層上作出有意義的變革。因此，雖然韓德勝真心想實現(xiàn)某種變革，我不太肯定他能成功。所以公司依然沒有多大變化，只是勉強維持，但是不能從根本上解決問題。”韓德勝表示將來兩三個月將會做出更大調(diào)整。

????如果生活就像一個大學(xué)，瓦格納可能是班長和籃球隊隊長，而韓德勝就是收門票，經(jīng)營特許商品并從中都獲利的人。他并不那么令人印象深刻：韓德勝五英尺八英寸高，肥胖，背頭。

????當然，他是很低調(diào)的。在一名記者的威逼下，今年8月，韓德勝在通用汽車位于密歇根米爾福德的試車道順利試駕了新款卡迪拉克，沒有撞到一個隔離墩，當然速度也不是很快，至少不會嚇到你的祖母。

????外表并不能說明一切。韓德勝在大學(xué)時是校棒球隊隊員，隊友們對他的評價是：身強體壯，喜歡跑步和舉重，對高爾夫達到了癡迷程度，開著一款06年櫻桃紅雪佛蘭。和通用多數(shù)CEO不同，韓德勝對時尚嗅覺敏感。他炫耀自己的愛馬仕（Hermès）領(lǐng)帶，帶著比勞力士更奢侈的百達翡麗，還信心十足地留著一撇小胡子。自從1958年通用CEO哈洛?柯蒂斯(Harlow Curtice)退休以來，他還是第一個留小胡子的人。

????韓德勝辦事雷厲風(fēng)行，總是自信優(yōu)雅地下達各種最瑣碎的任務(wù)，有些人很欣賞，而有些人覺得生畏。如果你和他做生意的話，你會發(fā)現(xiàn)他很親切，做事果斷。如果形勢需要，韓德勝還會努力克制自己的急性子，連他的對手都稱贊他談判技巧一流。

????那些熟悉他的人都說他是臺機器，原因顯而易見。今年夏天，在一個記者云集的在線新聞發(fā)布會上，他在45分鐘時間內(nèi)打字回答了30個問題，從新產(chǎn)品科魯茲的引擎選擇到稅損結(jié)轉(zhuǎn)總額，問題形形色色，但韓德勝的回答條理清晰、無懈可擊，沒有任何打字錯誤，他甚至用葡萄牙語回答了一名巴西記者的提問。回答間隙，他還和助手說起俏皮話。當被問及政府對通用的影響時，韓德勝開玩笑說：“（福特CEO）艾倫?穆拉利(Alan Mulally)就輕松的多。干嗎不問點‘新款Camaro怎么樣’這樣簡單的問題？”

????除了博客，韓德勝也上Twitter。回答完媒體提問，他又在Twitter 用30分鐘回答了雇員們提出的30個問題，這次是140字的形式，依然沒有任何輸入錯誤。11分鐘后，他的臺式電腦因為軟件升級被迫關(guān)閉，他立即毫無怨言地轉(zhuǎn)向了一臺筆記本。韓德勝巧妙地躲過了一些挑釁性的問題，挖苦式地稱贊一個極具攻擊性的問題“具有高度建設(shè)性意義，偶爾來這么一下子也不賴”，除此之外卻不再做任何回應(yīng)。

????總之，韓德勝究竟是成功還是失敗取決于一個他無法控制的因素——時間。他在經(jīng)濟觸底時接手了通用，幸運一直眷顧著他。現(xiàn)在經(jīng)濟正在復(fù)蘇，汽車銷量開始走高，而通用又擁有強大的產(chǎn)品陣容，足夠兩年用的。關(guān)鍵是要時刻保持緊迫感和謙遜的態(tài)度，在12級的梯子上，你已經(jīng)站在了第10級上，那么繼續(xù)做你該做的事，如果犯錯誤了，就立即承認。

????通用汽車從來都不是弱者，但只要韓德勝有失敗者的感覺，這個一直凌駕于同行之上的汽車公司一定會迎來事業(yè)的第二春。