華為的秘密

????問：你們有6萬多員工股東，是合法的么？

????答：員工的股票我們稱為虛擬受限股，因此這6萬多員工股東不是嚴格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個：一個是任總，另一個是工會持股會。員工持股是在工會持股會下面。你也可以簡單認為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個制度是深圳在改革開放的時候，有正式批文的，允許我們存在，后來就不批了，全國類似我們這樣的公司有千家左右。當然，按現在的法律是不合法的，但當時特區特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。

????上市、透明化從外部和內部看法不同。為了外部不就是多幾個合同，我們不做美國市場又怎樣？內部穩定最重要。一切事情從外部看是一個視角，從內部看又是一個視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時機還不成熟，我們還需要做調整。不能為了上市、為了透明把內部搞得雞飛狗跳的。

????我們不缺錢，透明的目的是干什么？無非就多拿幾個合同。華為增長速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經夠大的了，今年360億美元左右，2017年真做到我們預計的700億美元，這還不包括美國市場，那已經是巨無霸，搞那么大做什么呢？話說回來，做企業都希望做得更好，但做得好內因才是最關鍵，只有內部是團結的、堅不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內部的團結。不能上完市，大家都不干活了。中國人是不患貧而患不均，你一定捅這個馬蜂窩干什么？

????問：華為現在是世界領先的通訊設備公司，你們申請的專利據說是中國公司最多的，研發員工占比接近50%，14萬員工中有7萬多研發員工。你們算得上是技術驅動的公司了，請問華為的創新體系有何獨特之處？

????答：我們不是技術驅動的公司，在我們公司這是受批判的觀點。當然，我們是有技術情結的，但純粹一個技術驅動的公司是不能走到今天的。客觀講我們是一家客戶需求驅動的公司，說我們完全沒有技術情結那也是假的。我們每年維持這么高的研發投入，是因為這對于公司競爭力的提升、價值創造是有用的。每年12%以上的研發投入，這是要保證的。我們終端業務的研發投資比例是6%，其他是12%，總體就是11%多，去年11.6%，今年估計要到12%。我們在中國公司中，這么多年來堅持在研發上保持這么高的投入強度，確實很少見，但最終也實現了價值。今年我們研發投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。

????7萬多人的研發隊伍，還能有序地開展工作，這是我們1998年跟IBM開始的產品開發變革的貢獻，我們叫IPD（集成產品開發）。我們從1998年開始到現在不斷在優化研發流程，不斷在優化組織，不斷在提升研發能力，從來沒有停過。我個人從2002年開始，就一直負責研發，前年交給丁耘了，但我還是一直很關注研發。從一個創意到走向產品，整個的管理體系、流程、工具、能力提升，這個過程華為沒有停止過。現在不管有多少人，別說7萬人，再加7萬人，我們管理也沒有問題，能夠有序地運作，確保把產品做出來，而且做出來的產品是穩定的、達到質量要求，這是我們這么多年管理體系和研發流程優化的結果。但是有最好的流程，不等于做出來的產品就做對了，我們以前做錯過很多東西。我們在2005年前，客觀講，在產品方向是犯了不少錯誤的，這也是為什么我們要一而再再而三地強調要以客戶需求為導向，以前我們還有一點技術導向、憑想象做事情。

????流程管理沒有問題，現在做什么就成了最關鍵的了。從2005年開始，我們就建立了一個戰略營銷體系，更多聚焦怎么傾聽客戶需求，怎么理解客戶需求，跟客戶探討他到底要什么，然后來定義我們的產品和產品的規格。通過這些年的努力，這個體系也建立起來了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。

????研發首先是你有一個很好的組織流程和團隊，這樣產品才能做得出來。有了這個以后，就是不斷提高效率的問題。接下來，“做什么、什么時候做、什么時候做出來”就成了最核心的問題。這兩者是相輔相成的，光有研發隊伍和流程是不夠的。因為你可能讓研發天天做錯的東西，比如本來要做個手機，他卻做個杯子出來。因此集成產品開發和戰略營銷體系這兩者保證我們做出來的東西是真正符合客戶需求的。在信息通信產業，如果你做出的東西不符合客戶需求，又得等兩年才能做出符合客戶需求的產品，那你就落后了。每個產品、產業的競爭，都是在客戶恰好要的時候，你就有；當然，競爭對手也會有；沒有的廠家，這一輪競爭就出局了。但是你還得有競爭力，競爭力無非是三點：一是對客戶需求的滿足，第二是成本，第三是時間點。我們經常有一句話：“在客戶恰好要的時候，你恰好推出來，而且恰好是滿足客戶需求，相比競爭對手還有競爭力，那就是最偉大的”。我們的研發體系如果能達到這個目標，那就是最偉大的。

????研發早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。

????問：持續傾聽客戶意見，不斷改進組織和研發流程，提高效率，你們確實有非常好的研發體系。那你認為在研發方面，華為未來的挑戰是什么？

????答：新的挑戰是：產業變化太快，競爭變化也太快了，我們的客戶也不清楚要什么，客戶也迷茫了。這種情況下就需要我們的能力進一步提升，不僅僅是傾聽就夠了，要跟客戶共同碰撞出需求，需求不再是傾聽回來的，是跟客戶互動、碰撞，然后共同探索找到的。當然，我們不敢說像喬布斯一樣先知先覺，但我們現在不能像原來一樣簡單地傾聽需求。

????問：最近，任正非先生在華為“2012諾亞方舟實驗室”專家座談會上講話向外界透露了很多信息，證明華為在技術方面做了不少儲備，有對產業上下游都有很多的技術投資。三星的崛起就是靠一體化的研發，華為這方面是如何考慮的？

????答：華為到底做了多少東西可能外界很難知道，比大家想象要多。三星的崛起是一體化的成功，原因在于過去你可以在別人產品都做出來后，你再做。那時產業鏈是成熟的，別人的產品都出來了，所有器件都是現成的，你拿過來做就行了，只是設計和開發軟件。走到今天，我們基本上是每個產品出來，從器件、到芯片到產品，是同步進行的，比如像單波100G就是同步出來的，大家決定要做100G，是從芯片開始做的。華為要走向未來，那我們大量的產品應該是從芯片級開始做，不能從業界獲得現成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供應商一起做，是用一個產業鏈把一個產品推出來，這樣我們必須有核心能力。如果沒有核心能力是做不出來的，我們如果再等到業界的器件和芯片都出來了，再做產品，那就要落后別人兩年，這是歷史上的做法。現在我們是要在業界同步或者領先推出，在通信行業，很多核心產品我們現在都是領先推出，這就是因為我們“2012諾亞方舟實驗室”擁有那些核心能力，我們會做器件，我們也會做芯片。軟件有人總歸是可以做得出來，關鍵是得有芯片，有器件。

????擁有所有硬件的核心能力對于華為面向未來的競爭是非常關鍵的，要不你永遠只能跟在別人后面。你要等著別人做出來。而且如果是供應商做的定制，供應商是不能直接賣給你的，必須要等到定制的做完，然后再開發一個標準化的芯片賣給你。我們在供應商那里訂制的芯片也是不能直接賣給其他人的。

????別人說華為公司是傻冒，我們也習慣了，就算原來芯片原來用的是別人，慢慢地我們也要做一個自己的出來。現在有些芯片是用我們自己的，這樣可降低成本、進行差異化。任總在談話中說的做備份的還是少數，是指一些非常難的東西，剛開始做做不到業界的水平一樣。