與預言作斗爭的人

????為了面對這個挑戰，防止同樣的悲劇發生在自己公司身上，雷軍必須成為一名準確的預言者，以應對各種可能的系統性風險。雷軍指出之所以產能總是跟不上排隊的用戶是因為下單和供貨之間有12到14周的時間差，“今天我們正在銷售的貨三四個月以前就下了單。”而最大的挑戰就在于此。當他發現無論如何努力，這種預測的風險都會存在時，他和創業伙伴們做出了一個風險很高的決定：做最高端的產品。

????手機行業供應鏈的復雜程度超出了普通人的想象。此外，技術革新在這個行業一日千里，每幾個月都會有新技術爆發，就如當年的PC行業，沒有人能準確預計今后三四個月的情況。哪怕你稍有不慎公司就會關門。“2010年8月16日我們發布了小米一代，在當年是全世界配置最高的產品，到今天它可能已經變成中端產品了。”雷軍接著表示他夢想公司第二代手機產品能做兩年。這種夢想是有現實依據的：蘋果iPhone4誕生于2010年6月，至今熱銷，期間已經歷時兩年半。“iPhone4在大街上還在賣，而且只有蘋果做到了。”雷軍言語間表達了欽佩，他同時指出延長產品的生命周期，可以降低系統性的風險。

????以小米手機2為例，該設備涉及到1,200多個元器件，缺其中任何一個都不可能開始生產。以相機模組為例，這個部件又有6家左右的核心供應商，而這些供應商還有自己的上游廠商。這些多級的、復雜供應鏈關系構成今天我們所說的全球化生產，但是也意味著任何一個國家的任何一家廠房都有可能成為蝴蝶效應中的那個“扇動的翅膀”。

????小米公司的創業者剛入行業時發現保證12到14周可以供貨的上游廠商無法出貨，原因是泰國的海嘯淹掉了一些工廠，其中包括小米手機采用的電芯的上游、甚至再上游的廠商。而此前在精密儀器和精細化工見長的日本所發生的地震也影響了手機中的電感器部件。

????雷軍接著回憶在最初裝配時也曾因為兩名工人打架就停產了一天。“我們的合作伙伴雖然都是500強公司，但是最后誰都不敢拍胸脯保證準時交貨。”據了解，即便沒有發生天災人禍，有些行業的上游廠商為了規避自身風險，可能在訂單上打折扣。比如一家手機公司下了100萬臺的單，最終生產方只給自己的上游下了50萬臺的量。而在組裝廠的層面上，公司需要兩條生產線的時候可能對方只準備了一條線。因為多一條生產線意味著多一倍的工人在等待開工，萬一產能上不來，人力投入便浪費了。這些制造業協作中的復雜度是消費者無法想到和理解的。

????作為應對，雷軍證實小米已經派駐員工監控到了工廠層面。那么為了控制這種系統性的風險，大公司都怎么做呢？據了解，蘋果公司會派自己人入駐上游廠商，甚至一家工廠有百人之多，監控所有環節。而喬布斯的繼任者蒂姆·庫克就是一位全球供應鏈專家，他甚至有可能比那些供應商的老板更了解他們的上游廠商的生產細節。

????這種種環節上的復雜性增加了預測的難度，同時也提高了錯誤預測的代價。除了蘋果和三星，比小米售價更高的高端手機廠商中有很多在財報上顯示虧損。據最近報道，蘋果和三星兩家公司2012年在手機市場獲得的利潤總和占到了整個手機市場總利潤的103%，這是因為它們的競爭對手包括摩托羅拉、索尼和諾基亞等加起來虧了3%。除了HTC一家公司實現1%的盈利外，黑莓和LG等公司也都處于不虧不賺的狀態。

????作為額外的挑戰，這些公司還要面對巨額的前期投入。一套生產模具價格數百萬，如果月產150多萬臺手機則需要30套模具，所以光是模具就要投入6,000萬。此外，如果組織10條流水線，其中所有的設備都需要購買，因為它們無法通用。所以如果最后CEO預言失敗，銷量沒有達到目標，不僅僅意味著材料的損失，而是所有的環節都損失了。

????對于行業領先的蘋果公司來說，這種投入的挑戰要更大，因為他們要去探索一些“模糊的邊界”，把賭注押在一些獨創的器件上，比如老搭檔康寧公司開發的“大猩猩玻璃”。對于某些開創性的新技術，在認定其價值之后，蘋果公司會提前出資讓供應商按他們的要求蓋整個工廠，然后兩年后一家獨享成果。他們需要預測更長的時間周期，但是一旦成功，公司的核心競爭力也更加持久。

????喬布斯離去后，蘋果公司這種持續正確預測能力就和這家傳奇公司中每一名平凡的管理者息息相關。對于雷軍來說，他不僅要在手機上采用最好的部件，在公司在每個環節上這位CEO也是盡其所能找到那些最正確的人。除了招募了摩托羅拉整支產品團隊外，公司的總裁林斌來自谷歌。林斌曾是谷歌中國工程研究院副院長，全權負責谷歌在中國的移動搜索。最近，他向雷軍坦白自己為什么三年前愿意跟他干小米，因為雷軍說了一個自己的夢想：“要開家小餐館，門口有人排隊。而有人排隊的餐館一定是好餐館。”當然，現在這對搭檔要解決的問題是如何盡可能預測準確，讓排隊的人能夠在三次之內買到他們生產的手機。

????此外，據公司員工介紹，這里每人都有一個工號，如果離職，這個號碼便永久保留不再填補；這似乎給每個人都背上了一件喬丹那驕傲的23號球衣。不過，一家快速發展公司的經理層要面臨的問題不像喬丹那樣憑借出眾的個人能力可以解決：由于迅速增長的員工人數，表現不錯的雇員剛融入新的公司環境就要面臨突如其來的、更大的團隊責任。雷軍在采訪中證實有的年輕員工甚至要立刻管理幾百人。而在業務方面，兩年內光是打假就可能需要一兩百名員工專職參與。這些管理上的挑戰和行業挑戰完全不同，對于軟件和互聯網行業出身的雷軍來說，真正的拓荒之路才剛剛開始。