讓戰略“超越”規模：打造一條通往領先經濟回報的道路

《財富》（中文版）-- 不可否認，規模能夠提供有力的競爭效益。但事實上，貝恩公司近期對全球45個市場315家公司的研究表明，規模領導者同時也是經濟利潤領導者的情況只占60%。毫不意外的是，企業一直以來都專注于規模擴張，因為規模最大者可以更多地將成本分攤，積累最豐富的經驗以最大化市場影響力及收益。但是，當我們近距離觀察那些最盈利的企業以及他們是如何做到盈利最大化時，我們發現那些創造了卓越價值的企業并不僅僅依賴于規模效應。同時，他們還會著重配置優質的資產、構建更卓越的企業核心能力，從而突破常規績效區間并設立新的行業標桿。

????這些公司都在超越規模進行思考。在各個行業中，這類贏家通常集中精力開發四種關鍵特質：

????1. 有價值的資產。優質的專有資產配置通常可以通過改善成本或者提升企業產品和服務的能力來進一步夯實規模效益。領軍的醫藥企業通過在適宜品類配置最佳專利組合致勝。同樣，在石油和天然氣行業，企業如果以往有過將最有吸引力的油田投產成功記錄，他們比純規模領導者更有可能取得成功。

????2. 卓越的企業能力。釋放前述優質資產的潛力以及規模經濟效益需要強大的企業能力。如果你是埃克森美孚或者殼牌公司，那么你以最低資本開采最多石油的能力幾乎是無人能及的。但是強大的能力也可以將規模較小的企業轉變為經濟利潤領導者。以美國個人汽車保險市場為例，通過運用更完善的承保算法選擇最佳客戶以及更有效定價風險，前進保險在經濟效益層面得以超越同行業的規模領軍者。

????3. 最有吸引力的客戶。每個市場都有一組客戶能比其他人創造更多利潤。能夠吸引這類客戶的企業可以掌握最高的邊際利潤。這類客戶組群粘性更高并且對價格不敏感，而且服務成本也較低。例如，威瑞森電信公司借助杰出的網絡吸引了數量最多的企業客戶，每用戶平均收入是美國各大型移動電信服務提供商中最高的。

????4. 范圍效益。寶潔公司在多元化品牌系列之間分擔廣告、化工和包裝成本，因此無論以產品還是地域來衡量，它所獲取的范圍效益均高于競爭對手。同樣，蘋果公司也通過構建由軟件、設備、內容、存儲和零售能力組成的生態系統創造更優質的客戶體驗。然而，合理的擴展業務范圍和保持對主業的專注并非易事；企業必須審慎選擇機會。從重要性來看，在關聯市場競爭無法取代在準確定義的核心市場建立根本性優勢。

????那么，企業如何才能實現經濟領導力呢？答案是通過將前述要素聯系在一起制定以效益為導向的戰略。

????挑戰者戰略

????實例表明，挑戰者的經典戰略措施（建立規模或者被淘汰）只是數種成功方案中的一種。例如，借助兼并購快速成長可能仍然是形成規模領導力的最有效途徑。投資于跨越式技術、低成本流程或者完善的客戶覆蓋模式也是同等有效的方案。關鍵考慮因素是一家企業如何才能集結資源建立獨特優勢？通常有三項宏觀戰略可供大部分挑戰者選擇：

????·搭便車戰略。盡管老牌勁旅擁有規模優勢，但是它們卻往往被既有的規則所束縛。挑戰者有機會搭現有市場的順風車，通過運用差異化能力和學習系統創造更多價值來致勝。例如在智能手機行業，三星公司就搭了蘋果iPhone戰略及定價的便車，利用牢固的網絡關系和市場銷售能力，在行業規模領導者和低成本制造商之間占據了一席之地。

????·搶占份額戰略。如果規模領導者放任你出手的話，搭便車可能是最簡單的戰略。進取型挑戰者還可以通過贏得最佳客戶，或者面向這類高利潤客戶推出能夠創造額外需求的新產品來搶占行業利潤份額。例如，寶馬公司就充分利用了這種戰略，在全球汽車市場開發優質品牌并逐漸拓展至汽車業務的其他領域，從城市汽車到SUV再到超級跑車。北歐化工在塑料行業也采取了類似的發展路徑，通過專注于在價值最高的聚烯烴市場致勝，例如電線電纜應用和高壓煤氣管。

????·顛覆性創新。挑戰者的最終致勝舉措是通過變革游戲規則讓領導者的規模經濟優勢失效。亞馬遜利用泛在互聯網零售引擎顛覆了大型零售市場；西南航空公司則告訴我們如何以低成本、無附加的服務戰略在航空旅行市場賺錢。數字化如今為很多行業的顛覆性創新開啟了機會。Netflix公司的例子就是最好的證明：它首先顛覆了賣座大片的實體經營模式，然后對自身的業務模式做出了顛覆，從郵寄DVD轉變為流媒體服務。然而，顯而易見的是，顛覆性創新絕不僅僅只是創新。它需要打破現有游戲規則，建立新的經濟領導力。

????提高領導者的標準

????領導力的悖論是規模最大的企業通常未能充分利用其優勢。市場領導者通常憑借杰出的資產配置和企業能力實現自身的規模地位。通常情況下，他們至少會采用下述三種路徑中的一種：

????·堅持規則。行業老牌勁旅擁有獨一無二的機會，可以通過堅持既定游戲規則以及優于他人的執行來發揮自身的經濟領導力。這點聽起來很簡單，但做起來很難。企業必須通過構建核心能力讓其領先于競爭對手降低成本和建立更好的產品服務質量，從而最大化核心業務的規模和資產優勢。這就意味著不斷地學習和投資，但同時避免會遏制回報的過度業務復雜性。英特爾屬于這方面的典型代表。這家半導體行業的領導者很早就制定了芯片行業的游戲規則，幾乎很少偏離這些規則。其他企業曾給其帶來威脅，但是英特爾卻通過在學習曲線上快速取得進步：每隔18個月推出更強力的芯片，從而始終保持領先。

????·改變規則。堅持規則不失為良策，但是向最大潛力目標延伸可能需要對規則進行一些修改，甚至在有些情況下需要大幅度改變規則，也就是說企業可以利用核心優勢開創新機會，例如星巴克就做到了這一點。它創造了一個國際性品牌并標準化了精心設計的咖啡體驗，由此轉變了本土咖啡市場并贏得了更高回報。西班牙電信通過同時推出移動和固話服務改變了電話行業的游戲規則，使其可以提供其他公司無法媲美的捆綁服務。

????·打破規則。對于大型老牌勁旅公司來說，打破規則明顯是最艱難的戰略，因為大部分領導者已經為通過當前規則致勝進行了大規模投資。不過，有些時候領軍企業可以運用自身的規模和影響力來重新塑造對其有利的規則。例如，戴比爾斯就變革了鉆石行業的業務模式，從基于供應的競爭優勢來源轉變為更以需求為導向的戰略，充分利用深深植根于公司與客戶間的獨特關系以及戴比爾斯品牌實力中的隱形資產。IBM公司也利用自身規模、深厚的客戶關系以及技術專長，從硬件制造商轉變為高利潤的軟件及服務提供商。

????如上文所述，經濟領導力具有不可估量的價值。在大部分市場，只有一兩家企業一直在盈利，而其他企業苦苦掙扎于收回資本成本甚至虧損。但是達到最高領導者經濟效益水平的企業會比純規模領導者創造更高的價值。他們可以就將時間和投資專注于哪些領域做出重要選擇，然后嚴謹認真地致力于進行能生成出色回報的資產配置和企業能力構建。他們最開始會提出一些關鍵性問題：

????1. 我們是否延伸自身目標，使之超越現有行業績效標準？

????2. 我們作為挑戰者或者領導者是否制定了清晰的領導者經濟效益發展路徑？

????3. 我們是否配置了專有資產、培養卓越能力、贏得最有吸引力的客戶并創造范圍效益？

????針對上述問題得出正確答案通常需要企業領導者推高以往的“正常”績效和利潤期望。規模有所助益，但是要想保持超越競爭對手并且充分利用領導者優勢，企業必須以更高更宏偉的目標和建立規模經濟以外的競爭優勢為發展動力。（財富中文網）

????本文作者Nicolas Bloch是貝恩公司全球合伙人、全球戰略業務聯席主席，韓微文是貝恩公司全球合伙人、大中華區戰略業務領導，唐麥(Micheal Thorneman)是貝恩公司大中華區總裁。