露露檸檬遭遇成長的煩惱

????Landmark給威爾遜帶來了脫胎換骨的變化，他甚至把它融入了露露檸檬的根基。員工在公司工作一年后，就有機(jī)會(huì)參加為期三天的Landmark Forum研討會(huì)。人員潛力（露露檸檬對(duì)人力資源的稱謂）高級(jí)副總裁瑪格麗特?維勒解釋說：“員工可以不參加Landmark的研討會(huì)，但員工在Landmark學(xué)到的東西是必須用到的。”可是，一些前員工說，不參加這個(gè)研討會(huì)是職業(yè)自殺。新員工培訓(xùn)會(huì)反映出威爾遜對(duì)設(shè)定目標(biāo)的熱衷。所有員工都要辦公室墻上寫下一年、五年、十年的個(gè)人、職業(yè)和健康目標(biāo)，甚至包括像減肥這樣的個(gè)人目標(biāo)。這顯然不是針對(duì)所有人的文化。一些前高管宣稱，這是既屬于小圈子里的文化，也是一次重大的職業(yè)調(diào)整。

????威爾遜說，Landmark讓他認(rèn)識(shí)到，他需外來的幫助才能管理好公司。2005年，在公司營業(yè)收入接近1億美元之時(shí)，威爾遜引進(jìn)了私人股權(quán)投資者，并讓其中的銳步公司（Reebok）前高管羅伯特?米爾斯來領(lǐng)導(dǎo)公司。米爾斯來公司是負(fù)責(zé)IPO的，但威爾遜說，米爾斯不太適應(yīng)公司的文化。他排擠露露檸檬的老員工，把自己人帶過來。創(chuàng)造高級(jí)副總裁迪恩?施維澤說：“我們沒法接近米爾斯的團(tuán)隊(duì)，把我們文化的要點(diǎn)和露露檸檬的精華帶給他們。”米爾斯說，他接納所有員工，打造同事情誼，建設(shè)一家靠業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的組織。他說：“我覺得威爾遜喜歡的那一套Landmark說辭都是陳詞濫調(diào)，那種對(duì)話沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容。我發(fā)現(xiàn)，Landmark鼓吹的是包容，但實(shí)行的是排外和精英主義。”

????露露檸檬開始尋找新的首席執(zhí)行官，新人既要擁有讓這家快速增長公司升級(jí)的運(yùn)營能力，還要深刻理解它的文化。當(dāng)時(shí)，戴伊剛剛離開星巴克，她的大部分職業(yè)生涯都在和霍華德?舒爾茨共事。舒爾茨也是一位喜歡干預(yù)、滿懷激情的領(lǐng)導(dǎo)人。她看起來似乎是公司的理想人選，于2008年1月進(jìn)入公司，擔(dān)任零售業(yè)務(wù)高級(jí)執(zhí)行副總裁。6個(gè)月后，她被任命為首席執(zhí)行官。

????戴伊說，她努力重組業(yè)務(wù)以符合威爾遜最初的愿景。她支持公司創(chuàng)始人群體，將3名最早的員工——都是威爾遜從前的鄰居——派到大型項(xiàng)目上。威爾遜的嫂子蘇姍?康拉德是唯一接受過公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)的人，因此，人力資源部讓她授權(quán)給26位員工，做類似的工作。（威爾遜24歲的兒子也為露露檸檬工作；任男裝的創(chuàng)意總監(jiān)。）

????戴伊加盟公司之后，威爾遜繼續(xù)任董事長和首席產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，在2010年又擔(dān)任了創(chuàng)新和品牌建設(shè)總監(jiān)的新職務(wù)。前員工聲稱，威爾遜一會(huì)兒插手一會(huì)兒放權(quán)，讓人搞不清誰是主管。他承認(rèn)：“當(dāng)時(shí)，我第一次認(rèn)識(shí)到我沒有讓開路。實(shí)際上，作為員工，我干得很差，作為董事長，我干得也不好。”2012年1月，威爾遜辭去高管職務(wù)，把家搬到了澳大利亞。他一心想做好董事長，到伊利諾伊州埃文斯通的西北大學(xué)參加了一個(gè)為期4天的董事會(huì)治理課程。

????公司召回瑜伽褲時(shí)，威爾遜在澳大利亞。他說這消息讓他“特別難過”。他說，他本來可以用不同的方式處理。公司馬上上了一堂“完全負(fù)責(zé)”的課程。威爾遜5月由澳大利亞返回，戴伊數(shù)周后宣布辭職。

????盡管沒有特別提到威爾遜，戴伊對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人做出了這樣的評(píng)價(jià)：“你要么真正介入，擔(dān)任首席執(zhí)行官或是管理層中別的管事的職務(wù)，要么就‘安靜地走開’。最難的是處在中間，試圖去做別人的部分工作。”

????威爾遜和戴伊的工作關(guān)系明顯惡化到了無法共存的程度。兩人都不愿意討論與戴伊辭職相關(guān)的任何事情，但他們的分歧已經(jīng)超超越了Luon的慘敗。他們的互相表揚(yáng)聽上去也是帶著挖苦的假恭維。威爾遜說，戴伊“做的正是我們要求她做的，就是復(fù)制一個(gè)完美構(gòu)建的組織。要做到這一點(diǎn)，你就需要知道星巴克是怎么搞復(fù)制的。”戴伊說：“威爾遜種下了一些神奇的種子，可是一些野草開始長出來了。”

????在董事會(huì)找到接替者之后，戴伊打算花一部分時(shí)間干點(diǎn)別的。“我心里有另外的打算。”她說。而威爾遜沒有任何計(jì)劃。他解釋說：“露露檸檬是我一生事業(yè)的頂峰。我在這里待了很長時(shí)間。”說到公司的下一任首席執(zhí)行官，威爾遜想要有服裝業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人。7月，寇馳公司（Coach）的高管邁克?圖齊和杰里?斯特里茨克（也是露露檸檬的一位指導(dǎo)）宣布離職。有傳聞稱，他倆當(dāng)中的一個(gè)將成為露露檸檬董事會(huì)的人選。

????露露檸檬的下一任首席執(zhí)行官必須抵擋新的一批競(jìng)爭(zhēng)者，它們當(dāng)中很多都從露露檸檬那里學(xué)了一手。蓋普公司（Gap）的一個(gè)部門Athleta銷售類似的時(shí)尚健身服，價(jià)格比露露檸檬稍低。巴克萊（Barclays）分析師馬修?邁克林托克估計(jì)，Athleta去年的銷售收入為2.5億美元。雖然在營業(yè)收入與露露檸檬相差甚遠(yuǎn)，但Athleta在業(yè)務(wù)的擴(kuò)張上會(huì)比較順利，因?yàn)樗芾蒙w普公司現(xiàn)有的供應(yīng)商、分銷商等網(wǎng)絡(luò)。

????露露檸檬面臨的挑戰(zhàn)是典型的快速增長公司的挑戰(zhàn)。硅谷的新創(chuàng)企業(yè)總要面臨創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人之的緊張關(guān)系，幾乎所有熱門公司都會(huì)在某個(gè)時(shí)刻跟不上需求。如果露露檸檬能走過這些成長的煩惱，公司的前景將一片光明：旗下的少女品牌Ivivva目前僅有五六家店，但單位面積銷售額已進(jìn)入美國服裝公司前10之列。露露檸檬的國際市場(chǎng)潛力與北美市場(chǎng)一樣大，公司還在網(wǎng)球、高爾夫、自行車和游泳等領(lǐng)導(dǎo)嘗試推出一些小品牌。

????露露檸檬也許可以向另一家擁有苛刻創(chuàng)始人的快速增長公司那里學(xué)習(xí)。蘋果成功地在成為主流品牌之后仍然保持了宗教般的魔力，它的管理也和設(shè)計(jì)一樣精巧。打造供應(yīng)鏈也許不如在繁華地區(qū)開一家專賣店那么吸引人，但這卻是一家比創(chuàng)始人的生命更長久的企業(yè)的標(biāo)志。（財(cái)富中文網(wǎng)）

????譯者：天逸