塔吉特還行嗎？
????十幾歲時，康奈爾每到夏天就在家附近的Tropicana公司的一處銷售中心清洗卡車。為了支付大學學費，他做過一些零售工作，還教過高中生打橄欖球，這些幫助他完成了在加利福尼亞大學洛杉磯分校（UCLA）的學業。[在康奈爾簡單而干凈的辦公室里，擺放的東西并不多，其中有一頂是加利福尼亞大學洛杉磯分校的橄欖球頭盔，上面有校友的親筆簽名，還有達拉斯牛仔隊（Dallas Cowboys）的傳奇巨星特洛伊·艾克曼（Troy Aikman）的題字：“由一個四分衛給另一個四分衛”（From one QB to another）。]
????康奈爾說：“我以前必須手忙腳亂地做完一切工作。”據他說，即使在今天，“我還是會在每天醒來時確認，我不是在做小時候做的那些把什么東西裝進瓶子里的工作。”他還說，“我現在還是我自己最嚴厲的批評者。”盡管如此，康奈爾為人還是和藹可親的，不過，他聽人說話時的緊張嚴肅的表情幾乎讓人覺得害怕。
????“緊張”也適用于康奈爾的鍛煉方法。一位首席執行官早上7點出現在公司總部的健身房里，在跑步機上用iPad發送電子郵件，這并不罕見。康奈爾就是這個樣子。不尋常的是，在大多數的日子里，他下班后還要回到健身房，開始第二個時段的鍛煉。大約15年之前，康奈爾參加了在人體機能研究所（Human Performance Institute）的“企業運動員計劃”，從而對機能優化產生了熱情，不僅是通過鍛煉，還通過充足的睡眠。
????康奈爾并不是那種只欣賞自己的男子氣概的人。實際情況剛好相反。他經常詢問同事的鍛煉習慣，并提出專門的建議。百事拉美食品部（PepsiCo Latin America Foods）的首席執行官拉克斯曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan）說，他的前老板經常溫和地責備他，要他每周花200分鐘進行鍛煉。老板主張，健康的心靈來自于健康的身體。他說，康奈爾鼓勵在出差途中花時間健身。
????康奈爾始終充滿了野心，但在外人看來，他還是像一位公司里的終身員工。他在Tropicana待了20年，隨后才來到百事公司。但是他急切地想得到大公司的首席執行官職位，最終開始行動，不斷跳槽到其他公司擔任高級職位。
????從2004年到2007年，他在西夫韋擔任首席營銷官；2007至2009年，擔任Michaels Stores的首席執行官，接下來又當上了山姆會員商店的首席執行官。在每一家公司，他都擴大了連鎖商店的品牌。在山姆會員商店，康奈爾逆轉了銷售下滑的趨勢，使它成為沃爾瑪增長最快的部門。康奈爾隨即被視為首席執行官麥道克（Mike Duke）的繼任人選，但是他后來離開了沃爾瑪，原因之一是他的妻子完全不適應在阿肯色州本頓維爾（Bentonville）的生活。2012年，康奈爾重返百事，負責菲多利（Frito-Lay）薯條等食品在美國的業務。有人私下里對他說，他有可能是百事首席執行官的人選之一。但當塔吉特打來電話時，他并沒有猶豫。照他所說，“這是一份夢幻工作”。
????塔吉特的歷史取決于兩個適時的決策。第一次決策是戴頓（Dayton，塔吉特的創始人—譯注）的百貨商店發現，顧客紛紛涌向它在地下室里銷售的低價商店。塔吉特由此在1962誕生了，沃爾瑪、凱瑪特（Kmart）和科爾士（Kohl's）也在同年誕生。沃爾瑪尤其值得注意，塔吉特今后將籠罩在它的陰影之下。到了20世紀80年代，沃爾瑪用低價戰略擠壓塔吉特，這導致了出現在20世紀90年代中期的第二個關鍵決策。塔吉特可以通過提供競爭對手所沒有的東西而讓自己與眾不同：有品味且低價的服裝和廚具。（由此帶來了極好的營銷效果。）
????到了1999年，塔吉特具備了對于一家低價連鎖店來說幾乎是不可想象的時尚氣質。它在這一年與大牌的設計師發起了合作（迄今已有150位設計師跟它合作），推出由著名設計邁克爾·格雷夫斯（Michael Graves）設計的茶壺。后來，它又分別在2002年和2011年推出了艾薩克·麥茲拉西（Isaac Mizrahi，美國著名時裝設計師—譯注）和意大利時裝公司Missoni的系列產品，均大獲成功。提供此類產品成為了公司的標志性戰略。
????大衰退絆住了公司的前進腳步。在一個工資不漲和就業不足的時代，玩時尚似乎成為了不良嗜好。塔吉特的營銷也不再強調趣味和口味，而是體現出了沃爾瑪的少花錢的信條。塔吉特減少了用于擺放銷售不確定的特色商品的貨架空間，無論是服裝還是家居用品。為了壓低成本，還降低了部分服裝的質量。與此同時，梅西百貨（Macy's）、科爾士和H&M都在仿效塔吉特，與它們自己的設計師展開合作。
????塔吉特的優勢越來越小。為了創造客流，公司增加了更多的食品店，但是并沒有給它加上什么與眾不同的特色。食品是出了名的低利潤業務，可是到2013年，食品已經增長為公司的第五大營收來源。塔吉特過度重視了它口號中的前半句“花得更少”，而對于后半句的“期待更多”卻做得不夠。
????隨后公司發生了兩起重大的挫折。進軍加拿大遭到慘敗。在開設新店時，塔吉特沒有認真挑選地址和精心建設商店，而是在2013年買下了一家名叫“Zellers”的、已經破產低價連鎖超市的全部專賣店，一下子就購得124處店址。公司沒有考慮到，Zellers倒閉的原因之一就是店址的位置不好，也不管商店空間的設計并不符合自己的戰略。再加上供應鏈出了問題，導致鋪貨不足、價格高企，結果就造成了一場無法挽回的災難。
????接下來又出現了第二起災難。在2013年假日購物季的最后幾天，塔吉特披露，黑客截獲了多達7,000萬個客戶的紀錄。盡管這樣的入侵眼下幾乎天天都在發生，在當時卻是有史以來最嚴重的零售業黑客入侵事件。顧客們非常憤怒，他們嚴懲了塔吉特，公司在2014年的業務出現嚴重下滑。
????2014年春天，公司面臨巨大壓力，必須有人出來負責。和多次通常情況一樣，負責的人是首席執行官。2014年5月，格雷格·斯泰因哈費爾（Gregg Steinhafel）辭職。他參與了塔吉特的崛起，但是在當上首席執行官之后，他顯得拘謹，不知變通。
????盡管數據泄露、加拿大災難、斯泰因哈費爾辭職等一連串讓公司蒙受創傷，但這樣的震撼也許是塔吉特所需要的。首席財務官約翰·馬利根（John Mulligan）被任命為臨時首席執行官，開啟了為期四個月的反省工作。2014年5月6日，在斯泰因哈費爾離職后的第二天，馬利根在給員工的一封電子郵件中說：“實際情況是，我們沒有跟上。我們必須更加努力地奮斗，為我們的客戶提供他們想要的東西。”
????塔吉特加大了改善其二流網站的力度。它的網站功能已經落后于沃爾瑪。沃爾瑪比塔吉特早一年，就能讓旗下的眾多賣場支持網上訂單。塔吉特重寫了四分之三的網站代碼，現在已經趕上甚至超越了一些競爭對手。塔吉特的Cartwheel打折券追蹤應用程序目前被認為行業領先，下載次數達到1,300萬次，到目前為止已經創造了10億美元的銷售額。
????在馬利根的管理下，塔吉特做了一些既有象征意義也很實用的事情，比如將位于其總部26層的高管們聚集在一起，使他們彼此交談更加容易。去年3月，塔吉特放寬了著裝規定，基本允許根據情況選擇服裝，這讓員工感到高興。（即便在公司最正式的日子里，仍然可以破例穿著塔吉特經典的紅色卡其布襯衫。）
????康奈爾還以其他方式讓氣氛變得寬松。他在公司的自助餐廳里吃飯，與員工混在一起。他第一次將塔吉特每年的秋季會議向媒體開放。公司還在高管所在的樓層開設了一間休息廳，員工在那里可以看到商品的流動，并且在輕松的氛圍里交流想法。一直以來，塔吉特的員工都以長期老員工為主，現在公司正加倍努力，招募有新鮮思想的外部人士。
????塔吉特的營銷主管杰夫·瓊斯（Jeff Jones）說：“我們并不是變得與外界隔絕，我們原本就與外界隔絕。要想走得快些，你就需要有這種經驗的人。我們以前沒有足夠的有這種經驗的人。”
????康奈爾肯定是合格的外來者。他對加拿大問題的解決展現出了他的決策速度。在去年圣誕節前的周六，也就是零售業旺季最為繁忙的一天，康奈爾獨自去造訪了位于蒙特利爾的一些商店，加拿大業務的命運就在此時了結。走在商店空空的過道上，康奈爾把正式的文稿說給他的首席財務官聽。他認為，盡管承認起來很痛苦，但是要修復加拿大業務，要花費的時間和金錢實在太多。不到三周后，塔吉特宣布關閉其在加拿大的所有商店。
????今年2月初，康奈爾又回來視察塔吉特的一家商店。他大步走過明尼阿波利斯北部的一家賣場（該專場還是公司的“生活實驗室”），向我指出了塔吉特如何擺放它的廚具。盤子、墊子及各種器具并沒有分開堆放，而是根據現實中的廚房和餐桌擺在了一起。這樣做的想法是幫助客戶想象產品混搭之后的樣子。幾十年來，無數零售商都是這么做的。
????這種作法似乎能夠說明問題。這位首席執行官有一連串的點子和倡議，但其中大多數只是一種提高，而且有那么一兩家競爭對手已經實行過相似的做法。比如，塔吉特嘗試在一些店的前面開設一個新的“第一印象”區，用吸引人的展示方式來突出精品，比如漂亮的湯碗。比起眼下公司用來歡迎顧客的裝著一美元廉價小物件的箱子，這無疑是一種提高。塔吉特還把iPad等電子產品從玻璃柜中取出來，以便讓顧客試用。（有一項計劃看起來別出心裁一些：塔吉特正在試行一項服務，讓一位對品牌不敏感的員工向嬰兒的父母提供建議。康奈爾認為，母嬰專區對于抓住下一代購物者是關鍵，它決定了最經常光顧塔吉特的群體。）
????康奈爾承認，“對于我們說的這些，沒有哪些會讓別人說：‘哇，我以前從未見過’。”但他又說，“從塔吉特的觀點看，他們從未見過我們把這些行動都結合在一起。”他認為：“它們加在一起，將令品牌和業務產生重大變革……如果我們在未來幾年執行這一計劃，你會說：‘伙計，塔吉特搞了一次大改造。’”他給自己和團隊定下的執行期為三年。
????這位首席執行官計劃聚焦于塔吉特認為在各處都能成功以及削減的業務。（例如，在2月，他叫停了公司的視頻在線播放服務。）這意味著，要有更多的商店自有品牌。康奈爾在西夫韋的經驗起到了指導作用。他在早年看到了有機食品的機遇，打造了西夫韋的O Organics品牌，并取得成功。如今，在達拉斯店的媽媽對他說，想給寶寶買更多的有機食品后三個月，康奈爾就定下了目標：他要求，在今明兩年之內，讓有機產品銷售額提升40%，占到公司嬰兒食品銷售總額的60%。這將解決一個重大挑戰：讓塔吉特的食品選擇更具特色。
????康奈爾還會讓塔吉特加快推出更小的商店，比如占地100,000平方英尺（約9,290.3平方米）、面向都市消費者的CityTarget。公司還試開了面積只有20,000平方英尺（約1,858.06平方米）、高度定置化的社區迷你商店TargetExpress（第二家已經在洛杉磯的灣區開業）。當然，沃爾瑪已經有了700家小規格商店（以食品為主）。沃爾格林（Walgreens，美國一家藥店連鎖—譯注）目前在很多店里也賣新鮮食品，就連Family Dollar（美國一家低價連鎖超市—譯注）也在豐富它的產品選擇。除了食品提供商，其他零售商和百貨商店仍然在尋找既經濟又受歡迎的增長點。
