安吉拉·阿倫茨到底在蘋果公司做什么？

這一項目帶來的創新之一是天才吧新推出的門房服務（Concierge）。現在客戶無需親自在店鋪中等待；在離預約時間還有10分鐘時，他們會收到一條短信，在店員確實能夠提供接待服務時，會再次收到一條短信。這一想法最初來自于一名助理，他在達拉斯汽車事務局的一個部門看到過這種做法。蘋果公司負責零售戰略的副總裁卡羅爾·蒙考斯基（Carol Monkowski）說，“我當時想，‘如果達拉斯汽車事務局能夠超越我們，那太可怕了。’但非常值得慶幸的是，我們收到了這一情報，并且現在已經初步啟動了這種做法。”

阿倫茨還為蘋果的零售雇員提供了一條職業發展路徑。通常只有經理才能晉升為負責經營一家大型店鋪。但是在去年6月，阿倫茨推出了一項目標，即每年派遣10%的雇員到世界各地。現在，天才吧店員和普通助理能夠申請被派遣到，例如一家位于中國的商店—或者總部。蘋果公司負責零售人力資源的副總裁斯蒂芬妮·費爾（Stephanie Fehr）說：“對于我們的雇員來說，這是一個非常好的職業發展優勢。”[提升士氣的另外一項明顯舉措是提高薪金。招聘網站Glassdoor說蘋果商店雇員的每小時工資為13~18美元，遠遠超過多數其他零售店，但這并不完全是塑造一種全球職業的薪資水平。]

種種跡象表明阿倫茨的影響已經顯現。蘋果公司在發布內部數據方面向來非常吝嗇。但是公司宣稱，自從阿倫茨到任以來，零售雇員的滿意度有所提升，并且最新的數據達到有史以來的最高水平。費爾說：“她是一位團結人心的人。”

迄今為止，阿倫茨面臨的最大任務是整合蘋果公司的零售團隊和在線銷售團隊。良好的溝通對于這項任務的完成而言至關重要。雖然說蘋果公司的產品能夠幫助企業簡化運營，但它自身卻保留著一個由兩套獨立的領導、員工和營銷計劃組成的笨重結構。在喬布斯時代，零售部門直接向他報告，而在線部門則向當時的首席運營官庫克報告。這是蘋果公司經典的經營方式：創建各種小團隊，各自專注于自己的領域。但是，隨著客戶能夠在實體店購物和在線購物之間無縫切換，這種方式也帶來了很多齷齪。“我們一向認為讓它們保持獨立最終能夠保證各自都有更好的表現。”庫克說。“但是隨著時間的推移，客戶們發生了改變。”阿倫茨在博柏利時就明白這一點，由于前往蘋果商店的顧客80%以上都已經訪問過它的網站，阿倫茨說，拒絕把兩個團隊合二為一是愚蠢的做法。

內部合并絕非易事。它要求整合兩個團隊，并且對供職于實體店和網站商店的蘋果零售雇員進行在線客戶服務方面的交叉培訓。不但要培訓助理們幫助那些希望在網上購物的顧客以這種方式完成交易，還要培訓在線支持團隊了解實體店的運作方式。同時還要求店員采用一種不同的思維方式，把客戶而非地點放在中心地位。

今年4月發布的蘋果智能手表（Apple Watch）是阿倫茨到任以來蘋果公司推出的首款產品。這種整合方式此時首次得到檢驗。起初，顧客可以在實體店里體驗產品，但是只能通過蘋果網站來訂購。現在看來，部分原因是零部件短缺。但是蘋果公司還指出，由實體店雇員幫助客戶在線下單，能夠避免在銷售過程中出現貨品丟失。

到6月中旬時，人們已經可以在任何的蘋果商店購買蘋果智能手表了，而到了8月，百思買商店（Best Buy）也開始提供這款產品了，后者的預售數量遠遠超過了預期。庫克說蘋果公司此次開始利用其他渠道銷售產品的時間早于他的預期，部分得益于回饋渠道得到改進。“由于店鋪能夠迅速了解哪些做法有效或無效，因而我們能夠更加迅速地達到這一階段。有時候我會有一種錯覺，認為現在已經是2016年年初了，所以我感覺非常好。”庫克說道。

推出這款產品還要求員工們接受其他培訓，例如幫助客戶把手表戴到手腕上，幫助評估整體衣著搭配，當然還包括避免產品丟失—銷售iPhone手機時并不存在這方面的問題，因為它們都與銷售臺連在一起。所有這些經驗都來自于阿倫茨在博柏利的工作經歷。

阿倫茨和庫克說蘋果手表的銷售超過了預期。IDC估計，迄今為止，蘋果公司已經售出了360萬臺智能手表。其中包括一些意料之外的驚喜：人們更加青睞大款手表—無論性別都是如此—而且一次購買多個表環。但是并非每個人都認為這款產品必不可少。（我試用了一個，但認為我最不希望購買的東西就是另外一個在我真正需要它的時候卻經常沒電的設備。）

蘋果公司一直希望它的商店能夠在社區中扮演城鎮廣場以及發生其中的階級和事件的角色。但是近來，庫克比以往更加頻繁地談到蘋果商店能夠帶來的轉型。他說：“我們的出發點是一種有力的觀點，即商店是提供服務和支持的地方，它還是一個能夠探索產品新功能的地方。但原地踏步絕不是一個良好的方案。”他還指出：“[我和安吉拉]都認為，蘋果商店在它們服務的社區之中能夠扮演一種關鍵角色。”

庫克和阿倫茨設想中的方案是什么呢？他們目前還不愿意透露細節—事實上這些想法似乎仍顯稚嫩—但是他們顯然想要攻克技術的多元化空擋。“我們希望有更多的女性和少數族裔參與編程。”庫克說。“如果我們能夠向更廣大的群體提供培訓，特別是那些代表性不足的群體，那我們就能夠在推動進步方面邁出重大的一步。”他說，蘋果商店是推出這種試驗的自然地方。不用說，提高編程員的質量和數量也能夠使公司受益。

如果這種變革意味著短期內每平方英尺店面的利潤會稍有下降，那就讓它下降吧。“世界上沒有任何一家零售商會像我們那樣慷慨地支付服務顧客的薪酬。”阿倫茨說。“相信我，我知道。它們也不會付錢給助理去服務每一個社區里的中小企業。我們是當地干洗店的IT部門。”

如果成功，這種社區概念將能夠帶來新的忠誠客戶，并且能夠為原本已經令人稱奇的傳奇再添傳奇色彩。蘋果公司不僅以自己的產品改變著人們的互動方式，其財務和市場影響力本身也令人驚詫，堪與鼎盛時期的標準石油公司（Standard Oil）和通用汽車公司（GM）相提并論。事實上，公司領導有義務善加利用這種影響力。這有助于解釋阿倫茨為何在波士頓的一個周三早上8點樂意回答有關氣味的問題。“這不是零售問題。”她聲音中帶著福音派的顫音說，“這是蘋果公司。”（財富中文網）

譯者：鄭歡