想經營公司，但不想從頭做起？或許你要的是更大的穩定性，而創業過程通常無法滿足這一點。或許你已經找到一家充滿未開發潛力的公司，迫不及待地想要入主領導。在這些情況下，收購可能是一條入主企業的明智之路。

“無論你是開創還是收購一家公司，這么做的理由大致相同，都是為了能夠影響結果、追求個人發展、對自己有信心，或是追求經濟回報。”亞歷克斯·施奈德說。施奈德是凱洛格學院的一位創新與企業家學客座講師，也是食品飲料業私募股權投資公司Clover Capital Partners的聯合創始人。過去這些年來，他收購發展了各種小公司，其中包括一家烘培店和一家糖果店。

雖然通過收購入主企業通常是一條能夠更快開始經營公司的道路，但它也有其獨特的挑戰。充滿抱負的首席執行官們在奮不顧身地走上這條路之前，應該對這條入主企業之路有哪些了解，施奈德提出了一些建議。

及早建立信譽很重要

與從頭開始創建公司的人不同，通過收購成為企業主的人必須走進一家已經存在并且有自己的歷史與文化的公司，然后讓員工確信他們的生計現在掌握在有能力的領導人手中。

施奈德在收購自己的第一家公司后不久，便體會到公司的員工們有多么仰賴他交出漂亮的成績單。“那種感覺就像是：‘噢，我現在對這些人負有責任了，他們依靠公司提供醫療保險、退休儲蓄和子女的教育基金。’”。他說道。“你可能在此之前花了幾個月的時間去了解一家公司，然而一旦你進入公司內部，你就會產生一種完全不一樣的責任感，與為別人工作時的責任感截然不同。”

從你進門的那一刻開始，你的第一個工作就是向管理團隊勾勒出一個愿景。這個愿景應該包括明確介紹你的背景、收購公司的動機，以及今后的計劃。

“人們很聰明，能夠察覺到浮夸不實的期望。”施奈德說道。“設定一個基調，表明‘我對未來有很多期待，但我們會設定可以達成的里程碑，而且我們會共同努力。’”

施奈德認為，這個建立信譽的過程，是在急于進行重大變革與耐心地傾聽并從內到外了解這家公司之間取得的一種平衡。要從找出可以快速處理解決的小痛點開始做起，然后對公司的挑戰獲得更深入的了解。

同時，要獲得你的團隊的支持，光靠改變運營是不夠的。例如，在收購一家生產部門員工超過100人的烘培批發公司后，施奈德注意到員工們排著長隊，等著用午餐室里僅有的兩臺微波爐加熱從家里帶來的午餐。在看到這種景象的當天，他就去附近的百貨公司又買了四臺微波爐，來解決這個排隊長的問題。“雖然這只是舉手之勞，但卻確定了‘我們感激員工’的基調。”他說。

需要重新審查現有標準

在收購一家公司之前，你可能會花費很多時間去研究潛在目標，并且依賴這些公司提供詳細正確的財務與運營數據。然而，這些數據往往不如你希望的那樣準確或可靠。

“你必須根據質量不佳的數據做出決定與判斷。”施奈德說。一旦你收購這家公司，你的首要目標之一應該是收集與分析數據，以便提高你經營公司的效率并找到公司的成長機會。

“我的一個朋友所奉行的領導口號是：‘只要精心策劃，就能夠妥善完成。’數據為你和你的管理團隊提供了一個路線圖，能夠帶來更多的增長。”施奈德如說道。

當施奈德和他的合伙人接管Jo’s Candies這家位于美國加州托蘭斯市的巧克力公司時，他很快發現這家公司的收入增長非常疲弱。一開始，他猜想是不是前業主沒有把注意力放在銷售上。然而，數據很快就表明問題在于效率低下：只有60%的訂單準時發貨并完成。他的管理團隊花了六個月時間來解決這個問題，將準時與完成的效率提高到95%以上。

“由于我們現在依照我們先前同意的內容來執行，客戶發現我們變得更容易合作，于是開始購買更多產品。所以，公司的增長限制其實來自于運營，而不是缺乏銷售資源。”

著眼于大局

為了兼顧首席執行官扮演的多重角色并同時著眼于大局，企業主需要在收購前擬定一個價值創造計劃。用這個計劃作為藍圖，以便確定、策劃和發展公司的潛力，特別是在公司初期需要理出頭緒的時候。

“當你成為一家小公司的首席執行官時，你要處理各種繁瑣耗時的事務，它們會妨礙你專注于重要事項。有一個價值創造計劃等于給你一個劇本，讓你以正確的方式執行經營。”他說道。

在施奈德接管Jo’s Candies的初期，他經常在辦公室和生產線之間奔波。他接聽銷售電話、處理暖通空調問題，還有一次竟然碰上臭鼬跑進倉庫，只好打電話給動物管理局的人來處理的事情。

施奈德說：“開始的時候，你肯定要扮演很多角色，因為情況很可能不允許你雇用專人來負責某些工作。在建立起得力的團隊之前，你可能會有一段時間要一人扮演多個角色。”

其中的一個重要角色是擴大公司的客戶群。當他們收購Jo’s Candies時，該公司有一個客戶占了公司大約55%的收入。施奈德的重要價值創造計劃之一就是分散收入來源，以降低業務集中于該客戶的風險。

施奈德說：“我們需要拿下一條大魚，這需要投資時間和精力來制定一個戰略游戲計劃。”經過幾個月的產品開發工作，Jo’s Candies終于和一家全國零售商建立了合作關系，成功地增加了公司的總收入，并將最大客戶的收入占有率降低到35%。

“作為一名企業主，管理風險能夠讓你在出售公司時的售價成倍增加；作為一位首席執行官，它可以幫助你晚上睡好覺。”他說。

找出應變能力強的員工

最后一點是關于找出應變能力強的員工。在創業環境中，企業主面對的是招聘新員工的挑戰。對于成熟公司，企業主面對的人力資本挑戰雖然有些不同，但迫切性是一樣的。

新的首席執行官通常會遇到兩類員工：一類準備好擁抱改變，另一類則希望維持現狀。首席執行官的工作便是找出哪些人是屬于前一類的人。這些人渴望執行計劃，而且或許潛力尚未得到充分的發揮。公司可以仰仗這些員工釋放潛力，滿足組織在變化中面臨的各種需求。

“由于你有一個很長的任務清單，因此你必須下放更多的權責。這意味著如果團隊成員達到或超越預期，你就可以開始給予他們更多的權力。其中最優秀的員工會讓你看到他們在為別人工作時無法做到的事情。”施奈德說道。

施奈德記得有一位行政助理，在他收購這家公司時，負責的工作只是接聽電話和將訂單輸入數據庫。在接下來的幾年內，施奈德交給她越來越多的事務，她也都做的很出色。于是當管理團隊出現一個職位空缺時，施奈德將她晉升并且大幅調高了她的工資。

“這是作為首席執行官最有成就感的事情之一：能夠通過幾乎是被迫在意想不到的地方尋找并培養人才，從而改變他人的人生。”（財富中文網）