星巴克創始人舒爾茨：我們不打價格戰！

在談到星巴克的成功之道的時候，這位全球著名的企業家用一個比喻來講述，他談到“打個比方，我們開始建造一座100層的大樓。如果要建造這樣的大樓，就必須打下足夠強大的基礎來承托增長。增長是充滿誘惑的，它會掩蓋錯誤。但你不能僅依靠增長來發展公司，除非你能提前預測業務增長曲線并相應投資。更重要的是，要持續在企業文化和價值觀上進行投資。這就是我們成功的原因。”
舒爾茨的這一講話，意義深遠，最近幾天也成為互聯網的熱門話題。星巴克進入中國市場以來，在競爭日益激烈的市場環境下，也不斷取得成功。
根據公開的信息：星巴克在中國的門店擴張仍在持續，星巴克的2024財年一季度業績顯示，星巴克營業收入達到94億美元（去除匯率變動影響），同比增長8.16%；錄得凈利潤10.24億美元，同比增長19.78%。
而星巴克中國收入增長20%至7.35億美元，同店銷售額增長10%，同店交易量增長21%。
當我們對這一國際巨頭卓越的成績表示羨慕的同時，對我們來說有什么啟示了？我們今天從三個方面來思考，希望能給國內的企業有一定的啟示和思考。
首先，星巴克形成了“系統性的持續競爭優勢”，而不僅僅是“單點的核心競爭力”。
我們要認知星巴克取得的成功，就不得不談到其競爭優勢，而不是簡單的核心競爭力。
畢竟，咖啡和飲品，以及其所提倡的“第三空間”這些都是屬于競爭充分、門檻相對沒有那么高的傳統消費品行業，它和英偉達、華為、 高通這類科技創新型企業有很大的不同。
持續的競爭優勢，是通過把企業已有的核心競爭力不斷進行戰略定位、戰略取舍和戰略配稱而形成的，這兩者是有很大區別的。
比如，我們經常會看一個公司咖啡、奶茶好喝或者價格誘人，其網紅爆款產品很受消費者歡迎；當然，這背后都有其差異化的核心競爭力，而這個公司把這個核心競爭力轉化為產品進入市場，就會形成暫時或者短時間的競爭優勢。
但是，一個公司想在市場中不斷取得持續的競爭優勢的時候，這個時候我們更需要“系統性的持續競爭優勢”，而不僅僅是“單點的核心競爭力”；“單點的核心競爭力”只能領先一個短暫的時間。在動態變化和充滿競爭的市場中，光靠“單點的核心競爭力”已經是遠遠不夠的。
那么什么星巴克“系統性的持續競爭優勢了”？
正如上述舒爾茨簡短概括——“首先打下了足夠強大的基礎，其次不能僅依靠增長來發展公司，除非你能提前預測業務增長曲線并相應投資。更重要的是，要持續在企業文化和價值觀上進行投資。”
這句話其實隱含了星巴克的“系統性的持續競爭優勢”——在一個時代風口的前提下，星巴克逐步形成，以及不斷增強的對市場深刻理解和運營管理的能力。
時代的發展的風口，其實就是在20世紀70年代初步形成，在那個時代，首先發展、首先聚集消費者心智；而星巴克對市場深刻的理解包括：消費者習慣、消費者核心需求、消費者的體驗；市場運營管理能力又包含：企業供應鏈、企業價值觀、企業文化、企業的價值觀的影響力等等。
當把這些多個維度、已經形成的核心競爭力通過戰略配稱的方式優化組合在一起的時候，就形成了其基本的“系統性的持續競爭優勢”；再經過不斷的市場競爭、自我的不斷優化，加強版的“系統性的持續競爭優勢”逐漸得以強化。

其次，價格戰是不是一種有效的市場競爭手段？——短期有效，長期無效。
價格戰，是我們市場競爭中常見的一種市場競爭手段，它簡單、直接、粗暴，在短時間內確實可以帶來一種有效的競爭手段、競爭策略。
但是，從一個更長的時間來看：價格戰對企業的品牌定位、企業的供應鏈以及市場總福利來說會帶來巨大損失。價格戰，也不一定能夠為消費者帶來更大的福利。從更長時間來說，價格戰這種方式其實是無效的。所以經常有人說“在價格競爭中，市場最后往往都是高價打敗低價”。
隨著資本的無序擴張和加入，國內越來越多具有“互聯網基因”的公司喜歡用“價格戰”這種方式，這種方式也是為自己后期形成市場壟斷，然后再進一步提價，把前面失去的補回來。
價格戰，關系到市場規則和市場法治，我們相關管理部門應該對這種方式需要更嚴格管理和思考，在很多時候，價格戰涉嫌不正當競爭行為；這一點在全球主要經濟體已經達成了共識。

最后，星巴克的案例給我們的啟示——更全面、多維度地理解“市場”。
市場經濟中的“市場”，當你越多維度地去思考的時候，你就會發現你越能在“市場”多維度中找到差異化的競爭點。
對市場的深刻理解和運營管理能力，這在一定程度上講是我們國內企業畢竟欠缺的；我們更為擅長的單點競爭力——比如：“流量思維”“爆破策略”和“價格競爭”。
但是，隨著社會不斷進步、經濟不斷發展，“企業價值觀”這一重要維度實質成為市場中一個非常具有統領性的戰略，它不光關乎企業內部管理，也關乎企業外部影響力。
以“企業價值觀”作為統領，不斷整合市場和企業內部的多維度的競爭力，并形成自己的競爭優勢，這對我們來說非常重要，而且也有必要。
我們的企業，無論是在互聯網上進行推廣、廣告，還是在企業內部實施管理、與不同的供應商合作，以“企業核心價值觀”作為基本準則越來越成為市場中最重要的戰略。

星巴克的獨特競爭優勢在于它將咖啡、社交和空間融合起來，為人們提供一個放松、社交和工作的場所，成為人們在家和工作場所之外的“第三空間”，賦予顧客的消費過程變成有格調、有氛圍的人文體驗。

為了滿足對門店客群畫像、消費水平、文化屬性、品牌調性等因素的綜合考量，星巴克在選址、裝修和空間面積上都有著較高的品質要求。與其說星巴克不打價格戰，倒不如說星巴克不具備打價格戰的條件，一是這是由較高經營成本的單店模型所決定，二是要用定價來維護高端品牌調性，主打一個品質印記，與低價快消的咖啡連鎖品牌區分開，成為消費升級必選項。

價格是星巴克不能退步的一環，需要從其他方面尋求增長破局。從目前來看，產品創新和門店下沉仍是主要打法，一方面加快產品迭代的周期，用新品刺激存量消費市場，另一方面，借助消費升級東風開拓下沉市場創造增量消費市場。

目前，國內的咖啡連鎖品牌仍是主打低價快消的小店模型，將咖啡這一品類變成人人都可以喝得起的快消品，而星巴克仍是“第三空間”的開創者與引領者，賦予了咖啡之外的溢價能力，牢牢把控著中高端市場。定位不同，星巴克深知用戶粘性要靠品牌來維系，而不是靠打折促銷，其他競爭對手只會蠶食一定的市場份額，但并不能產生實質性威脅。

從企業經營角度來看，品牌資產和企業文化是星巴克的核心價值，踐行長期主義，跟著自己的節奏穩健發展，追求的是基業長青，而不是短期內的商業成功，這也是它與其他“短平快”品牌的一個本質區別。

雖然星巴克創始人舒爾茨在這里說星巴克不打價格戰，但是大家都看在眼里，星巴克才是這場咖啡價格戰的最大受害者。

很多年前在星巴克喝咖啡也是非常“小資”的一種行為，現如今在這幾年瑞幸等咖啡品牌的價格戰競爭下，咖啡消費已經深入人心，星巴克在競爭下也得被拉下神壇，現如今星巴克也可以外賣，包括價格也有一定的調整，這都是因為旁邊有瑞幸的9塊9促進了市場競爭，從這個角度看，星巴克雖然顯得自己好像不屑于競爭，但是也已經處在競爭格局之下，不得不參與了。