星巴克或“出售中國業(yè)務(wù)股份”，對中國企業(yè)出海有何借鑒意義？

國際品牌海外拓展中的標(biāo)準(zhǔn)化與本土化平衡探討

近日，星巴克泥出讓中國市場部分股權(quán)和引入戰(zhàn)略合作伙伴的消息引發(fā)業(yè)界關(guān)注。本人認(rèn)為，這不過是星巴克出于自身發(fā)展與投資風(fēng)險考慮，因應(yīng)中國市場競爭格局變化，提升自身在中國市場競爭力的一項舉措而已。這也為中國企業(yè)出海提供了可資借鑒之處。

一、標(biāo)準(zhǔn)化與本土化是國際頭部品牌海外拓展需要平衡的一對矛盾

在國際品牌的海外拓展過程中，標(biāo)準(zhǔn)化與本土化始終是一對需要精心平衡的矛盾。標(biāo)準(zhǔn)化代表著品牌的獨特性和一致性，是品牌在全球市場樹立形象和贏得消費者信任的基礎(chǔ)。然而，當(dāng)品牌進入一個新的市場時，如果不考慮當(dāng)?shù)氐奈幕?、消費習(xí)慣和市場環(huán)境，一味堅持標(biāo)準(zhǔn)化，很可能會遭遇“水土不服”的問題。本土化則是品牌為了適應(yīng)新市場而進行的必要調(diào)整。它包括產(chǎn)品、服務(wù)、營銷策略等多個方面的本地化，旨在更好地滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求，提升品牌的市場競爭力和占有率。然而，過度本土化也可能導(dǎo)致品牌失去原有的特色和優(yōu)勢，甚至引發(fā)品牌形象的扭曲和受損。因此，對于國際頭部品牌而言，如何在海外拓展中平衡標(biāo)準(zhǔn)化與本土化，既保持品牌的獨特性和一致性，又滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求和期望，是一個極具挑戰(zhàn)性的課題。

二、麥當(dāng)勞中國與肯德基、沃爾瑪與家樂福在中國內(nèi)地市場的本土化策略是國際品牌本土化的代表

從直營到授權(quán)經(jīng)營和品牌加盟，借力本土運營方和投資方實現(xiàn)本土化。麥當(dāng)勞和肯德基作為全球知名的快餐品牌，在中國內(nèi)地的本土化策略堪稱國際品牌本土化的典范。為了更好地適應(yīng)中國市場，這兩個品牌都選擇了從直營模式向授權(quán)經(jīng)營和品牌加盟轉(zhuǎn)變。通過授權(quán)經(jīng)營和品牌加盟，麥當(dāng)勞和肯德基得以借助本土運營方和投資方的力量，更深入地了解中國消費者的需求和偏好，從而做出更符合當(dāng)?shù)叵M者口味的推薦。這種合作模式不僅降低了品牌的運營成本和風(fēng)險，還加速了品牌在中國市場的拓展速度。

麥當(dāng)勞中國出讓股權(quán)給中信資本加速了自身本土化步伐，降低了投資風(fēng)險，同時加快了品牌拓展速度和提升了在中國內(nèi)地的本土競爭力。麥當(dāng)勞中國在2017年出讓了大部分股權(quán)給中信資本等中方投資者，這一舉措被視為其加速本土化步伐的重要一步。通過股權(quán)合作，麥當(dāng)勞中國得以借助中信資本等本土投資者的資源和網(wǎng)絡(luò)，更深入地融入中國市場，加速品牌的本土化進程。同時，股權(quán)出讓也降低了麥當(dāng)勞在中國市場的投資風(fēng)險。在激烈的市場競爭中，麥當(dāng)勞通過與合作伙伴的共同努力，不斷提升品牌在中國內(nèi)地的本土競爭力，實現(xiàn)了穩(wěn)健的發(fā)展。

沃爾瑪和家樂福因為本土化滯后或者本土化過度而影響自身在內(nèi)地市場的發(fā)展。與麥當(dāng)勞和肯德基相比，沃爾瑪和家樂福在中國內(nèi)地市場的本土化進程則顯得相對滯后或過度。沃爾瑪在進入中國市場初期，過于堅持其美國的標(biāo)準(zhǔn)化運營模式，忽視了中國市場的特殊性和消費者需求的多樣性，導(dǎo)致其在市場競爭中逐漸落后。而家樂福則在一定程度上出現(xiàn)了本土化過度的問題。為了迎合中國消費者的需求，家樂福在某些方面進行了過多的調(diào)整，導(dǎo)致品牌失去了原有的特色和優(yōu)勢。這種過度本土化不僅未能提升品牌的市場競爭力，反而在一定程度上損害了品牌的形象和聲譽。

三、星巴克以股權(quán)合作加快本土化步伐

星巴克作為全球知名的咖啡品牌，在中國市場的本土化策略也值得稱道。近年來，星巴克通過股權(quán)合作的方式，加快了其在中國市場的本土化步伐。通過與本土投資者的合作，星巴克得以更深入地了解中國消費者的需求和偏好，從而推出更符合當(dāng)?shù)叵M者口味的咖啡產(chǎn)品和服務(wù)。同時，股權(quán)合作也降低了星巴克在中國市場的投資風(fēng)險，為其在中國市場的穩(wěn)健發(fā)展提供了有力保障。星巴克的本土化策略不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，還體現(xiàn)在營銷策略和品牌形象上。星巴克通過與中國本土文化的深度融合，成功打造了一個既具有全球品牌特色又符合中國消費者需求的咖啡品牌。

四、對中國品牌出海的借鑒

國際品牌在海外拓展中的標(biāo)準(zhǔn)化與本土化平衡策略，對中國品牌出海具有重要的借鑒意義。

首先，中國品牌出海應(yīng)堅持品牌的獨特性和一致性。在海外市場拓展過程中，品牌應(yīng)始終保持其獨特的品牌形象和核心價值，這是品牌贏得消費者信任和忠誠的基礎(chǔ)。同時，品牌也應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c和消費者需求進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和優(yōu)化，以實現(xiàn)更好的市場適應(yīng)性和競爭力。

其次，中國品牌出海應(yīng)積極尋求與本土運營方和投資方的合作。通過與本土合作伙伴的共同努力，品牌可以更深入地了解當(dāng)?shù)厥袌龅奈幕拖M習(xí)慣，從而做出更符合當(dāng)?shù)叵M者需求的推薦。同時，合作也可以降低品牌的運營成本和風(fēng)險，加速品牌在海外市場的拓展速度。

最后，中國品牌出海應(yīng)注重本土化策略的制定和實施。在海外市場拓展過程中，品牌應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c和消費者需求進行產(chǎn)品和服務(wù)的本地化調(diào)整。這包括產(chǎn)品口味的調(diào)整、營銷策略的制定以及品牌形象的塑造等方面。通過本土化策略的實施，品牌可以更好地滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求和期望，提升品牌的市場競爭力和占有率。

總之，國際品牌在海外拓展中的標(biāo)準(zhǔn)化與本土化平衡策略是一個復(fù)雜而重要的課題。麥當(dāng)勞、肯德基和星巴克等品牌的成功實踐為中國品牌出海提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗。在未來的海外市場拓展過程中，中國品牌應(yīng)堅持品牌的獨特性和一致性，積極尋求與本土運營方和投資方的合作，并注重本土化策略的制定和實施，以實現(xiàn)更好的市場適應(yīng)性和競爭力。同時，政府和企業(yè)也應(yīng)加強合作，共同推動中國品牌走向世界舞臺的中央。

中國現(xiàn)制茶飲行業(yè)競爭非常激烈。數(shù)據(jù)顯示，目前中國市場的現(xiàn)制茶飲門店超過了38萬家，其中連鎖品牌就突破了3千家。而現(xiàn)制咖啡在整體咖啡市場的占比從2020年的18.5%增長至2023年的40.2%，可見該品類進一步分?jǐn)偓F(xiàn)制茶飲行業(yè)的空間已經(jīng)不大了。

雪上加霜的是，中國現(xiàn)制咖啡市場還牢牢地掌握在了以瑞幸為代表的低價位品牌手上。近期財報顯示，星巴克2024財年第四季度的全球營收同比下滑3.2%；而中國市場下滑的程度是全球平均的兩倍多，同店銷售額更是下滑了14%。相比之下，瑞幸的營收卻大約是星巴中國的兩倍，并且還漲勢良好。

市場競爭環(huán)境惡化，加上競爭對手勢不可擋，星巴克似乎有充足的理由趕緊止損。