如何看待王石關于萬科的最新表態？

眾所周知，萬科三年前就進入了ICU雖然 王總有比較強的能力，但不要把時代的紅利和平臺都作為自己的能力。選擇這時候發聲潛臺詞是想告訴大家他想把自己當拯救萬科救世主的角色，只不過斗轉星移，時代在改變

王石卸任之后幾乎很快就貼上了網紅標簽，最大的熱度是他跟田樸珺女士的各種秀。要不是他自己突然出來說這么一段，我甚至都忘記了他首先是萬科的創始人這回事。不知道大家是不是跟我有一樣的感受？

王石為什么這個時候突然高調談萬科？是因為當網紅的這些年確實肉眼可見地越來越“窮”，因此需要事業第二春來找回“感覺”？還是團隊希望用王石的號召力穩定市場對萬科未來的擔憂，又或者干脆就是為他重新回歸萬科造勢。

無論以上哪種情況，個人以為王石都無法力挽日薄西山的萬科。畢竟始終在地產這個“江湖”的王健林尚且只有靠“賣賣賣”來救萬達，一個“卸甲歸田”多年的王石能比王健林做得更好？很多時候，我們需要對名人祛魅，永遠都只有時勢造英雄。逆勢的情況下，需要尊重行業生命周期，不該臆想一兩個人就能撐住。現在的萬科，需要抓緊時間大刀闊斧地重整，而不是搬出王石這味“安慰劑”。

房地產業不景氣，資產貶值，庫存積壓，債務高企，資金鏈斷裂，資不抵債而破產清算。所幸萬科沒有爆發貪腐丑聞，這與恒大有天壤之別。還有幾家大型房地產商也在生死邊緣掙扎，例如大連萬達集團，另外碧桂園集團也曾出現延期兌付公司債本息的難題。大家手里的流動資金儲備都不寬裕。
出售資產或者低價拋售存量房產，是緩解房地產商高資產負債率的主要辦法，而銀行信貸的授信能力已經很有限，財務運營的大窟窿很難填平。曾經大型房產公司的豪華做派，浪費奢侈，現在已經是過眼煙云，昔日風光無限好，只是已黃昏。

戰略的錯誤，誰也無法改變＇除非從戰略上改變。之前新掌門上任我就做出了預見，果然不出所料

王石“回歸”萬科：情懷救贖與企業治理的現代性博弈

2025年5月27日，74歲的萬科創始人王石在朋友圈發布千字長文，直言“正在嘗試與萬科決策層建立暢通的聯系”，這一表態瞬間引發市場對“王石回歸”的熱議。作為中國房地產行業的標志性人物，王石的發聲既是個人情懷的流露，也折射出萬科當前面臨的治理困境與行業轉型陣痛。結合柏文喜等學者的行業觀察，本文試圖從企業治理、行業變革、創始人角色等多維度解析這一事件的深層邏輯。

一、情懷敘事下的責任覺醒：創始人的雙重使命

王石在文中強調“萬科是我創建的制度、培養的團隊、選擇的接班人”，這種自我定位揭示了創始人與企業之間復雜的情感紐帶。從1984年創立萬科至今，王石主導了股份制改革、職業經理人制度構建等關鍵變革，奠定了萬科“專業化、規范化”的基因。這種制度遺產在當下危機中展現出特殊價值：當萬科面臨3658.7億元有息負債、73.5%資產負債率的財務高壓時，王石對組織架構的深刻理解可能成為破解治理僵局的關鍵。

柏文喜曾指出，萬科的危機本質上是“職業經理人制度與國資主導治理的沖突”。深鐵集團作為第一大股東（持股29.8%）雖通過人事更迭（如辛杰接任董事長）強化控制權，但其對房地產行業規律的認知與職業經理人團隊存在代際差異。王石的介入，或可扮演“制度翻譯者”角色，在股東訴求與管理層執行間建立緩沖帶。

二、經驗資源的現實困境：舊地圖能否指引新航程？

從資源整合視角看，王石的全球人脈與商業信譽具有獨特價值。其創辦的深石集團在碳中和、綠色科技領域的布局，可能為萬科探索輕資產轉型提供試驗田；而早年與黑石、GIC等機構的合作經驗，或有助于優化萬科存量資產處置方案。2025年一季度，萬科通過大宗交易盤活40億元回款，印證了資產盤活的緊迫性，而王石的國際視野可能加速這一進程。

但現實制約同樣顯著。當前萬科9828億元負債中，5793億元為存貨資產，且銷售回款同比下滑34.6%，單純依賴創始人背書難以解決流動性枯竭問題。柏文喜強調，房地產行業已從“金融游戲”轉向“制造業邏輯”，王石時代的規模擴張經驗與當下“保交付、降杠桿”需求存在本質沖突。例如，萬科2024年歸母凈利潤虧損494.8億元，反映出高價拿地、激進擴張的歷史包袱，這與王石推崇的“超過利潤25%不做”的審慎原則背道而馳。

三、治理結構的現代性悖論：精神領袖VS制度權威

萬科當前的治理架構呈現出“國資主導、職業經理人輔助”的混合特征。深鐵集團通過派駐高管接管戰略投資、財務等核心部門，試圖將風險控制置于首位；而王石時代的“事業合伙人”制度則強調管理層自主權。這種張力在2025年董事會改組中尤為突出：新任管理層平均年齡47.6歲，較2017年上升5.2歲，反映出代際觀念差異。

王石以“名譽主席”身份介入，本質上是在制度框架外構建“影子權威”。這種非正式治理模式存在雙重風險：一方面，若過度依賴個人影響力，可能削弱董事會決策的規范性，重蹈“人治”覆轍；另一方面，深鐵作為國資股東對控制權的強化，可能擠壓職業經理人的創新空間。正如李宇嘉所言，解決萬科困局需回歸王石時代構建的治理架構，但如何在新時代重構制度活力仍是難題。

四、行業轉型的鏡鑒意義：從救贖到重構的范式轉換

萬科危機本質是中國房地產行業轉型的縮影。對比2008年與2025年的行業環境可見：

融資環境劇變：2025年萬科美元債占比38%，再融資成本較發行時上升270個基點，而2008年房企主要依賴境內信貸；

市場結構分化：當前萬科銷售額TOP10城市貢獻率超60%，而2017年其全國化布局尚能分散風險；

政策導向調整：從“去庫存”到“保主體”，政府更關注系統性風險防控而非單一企業存續。

在此背景下，王石的回歸嘗試具有行業試驗價值。若其能推動萬科完成三大轉型——從規模導向轉向現金流管理、從重資產開發轉向輕資產運營、從單一住宅開發轉向綜合服務生態，則可能為行業提供轉型樣本。但柏文喜提醒，這種轉型需突破兩個瓶頸：一是如何將碳中和、長租公寓等新業務培育成第二增長曲線；二是如何重構與地方政府的合作模式，替代傳統的土地財政依賴。

五、可能的破局路徑：在傳統與變革間尋找平衡

顧問角色的戰略價值

王石可組建由行業專家、金融機構代表構成的特別委員會，針對債務重組、資產盤活等難題提供獨立建議。參考聯想“柳傳志模式”，以非執行董事身份協調股東利益，避免直接介入日常經營引發的治理沖突。

資源嫁接的創新實踐

依托深石集團的碳中和技術，探索“綠色債券+REITs”融資路徑。例如，將萬科物流園區改造為碳中和園區，通過資產證券化釋放價值。同時，利用王石在賽艇運動中積累的高端圈層資源，拓展企業客戶定制開發業務。

文化重塑的深層變革

重建“陽光照亮的體制”需制度保障：

推動ESG治理升級，將碳排放強度納入管理層KPI；

建立“危機應對委員會”，賦予獨立董事緊急決策權；

試點項目跟投制度2.0版，將員工利益與存量資產盤活深度綁定。

結語：企業家的時代使命與宿命

王石的發聲，既是個人英雄主義的最后亮相，也映射出中國企業家在制度變遷中的集體焦慮。從“君萬之爭”到“寶萬之爭”，從職業經理人典范到國資主導實驗，萬科的40年歷程印證了企業治理的永恒命題：如何在創始人精神、股東利益與時代變革間找到動態平衡。或許正如柏文喜所言：“萬科真正的救贖，不在于某個人的回歸，而在于能否在廢墟中重建適應新生態的生存法則。”這場情懷與理性的博弈，終將為中國企業治理現代化提供寶貴的實踐注腳。