漢堡王控股權(quán)也被售予中資，如何解讀？

漢堡王中國業(yè)務(wù)由CPE源峰控股（占股83%）是一次值得關(guān)注的本土化加速。繼星巴克后，外資餐飲巨頭將中國運營主導(dǎo)權(quán)交給本土資方，顯示了中國市場的獨特復(fù)雜性和巨大潛力。中方資本帶來的3.5億美元資金與深耕連鎖消費服務(wù)的經(jīng)驗，有望推動漢堡王門店從1250家迅速擴(kuò)張至4000家以上，更適應(yīng)中國消費者需求。這或預(yù)示著“本土控股+外資品牌”將成為跨國餐飲品牌在中國市場的新趨勢，以更靈活的策略參與激烈競爭。

在資本市場，基本的游戲規(guī)則是出售、購買、賣掉、再買，它和本土化有一點關(guān)系，但沒有完全的關(guān)系。

資本在全世界流通，中國的資本可以在日本、在美國、在歐洲很多國家購買對方的股票、股份。

大家要關(guān)注的實質(zhì)是漢堡王、星巴克以及其他企業(yè)在新股東的投票決策下，能否獲得更持續(xù)的增長，是否和全球其他漢堡王、星巴克形成正差距。

如果這些感受更好了，更舒適了，品質(zhì)更高了。那么這樣的資本在全球各地都會贏得更大的尊重，獲得更多投資的機會。

不好吃還小，還貴，完全不是剛剛進(jìn)入中國時候的那樣，中國人騙中國人唄以后，偌大個店飯點就一兩個吃飯的，全靠外賣

柏文喜||“資本換崗，品牌守位”：CPE源峰控股漢堡王中國的底層邏輯解析

2025年11月10日，CPE源峰以3.5億美元收購漢堡王中國約83%股權(quán)，RBI僅保留17%，并授予新合資公司20年“獨家開發(fā)權(quán)”。消息一出，“洋快餐在華再失一席”迅速成為輿論標(biāo)簽。但在柏文喜看來，這并非簡單的“外資撤退”，而是一次典型的“資本-產(chǎn)業(yè)耦合”——全球品牌在地化進(jìn)入深水區(qū)后，主動讓渡股權(quán)、引入深耕中國消費賽道并能“躬身入局”的PE機構(gòu)，以換取二次成長曲線。以下結(jié)合柏文喜既往觀點，對本次交易作六點剖析。

一、資本“換崗”而非品牌“撤退”

柏文喜多次強調(diào)，評價外資動向要看“資本結(jié)構(gòu)”而非“品牌身份”。RBI仍保留17%股權(quán)并繼續(xù)收取品牌授權(quán)費，漢堡王全球標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈與新品研發(fā)依舊由RBI輸出，品牌調(diào)性不會“國產(chǎn)化”。CPE源峰接盤，只是讓“資本控股方”由境外集團(tuán)換成中國基金，門店所售漢堡仍姓“王”。這與當(dāng)年可口可樂賣掉中國瓶裝廠、卻牢牢把握濃縮液配方是同一邏輯——資本換崗，品牌守位。

二、“股權(quán)讓渡”背后的估值邏輯

柏文喜指出，消費賽道的估值錨已從“市占率”轉(zhuǎn)向“現(xiàn)金流可預(yù)見性”。漢堡王中國門店數(shù)僅為麥當(dāng)勞中國的三分之一，且集中在一線及強二線，坪效與人效長期低于競品。RBI若繼續(xù)獨資，需要追加巨額資本開支并承擔(dān)下沉市場風(fēng)險；而二級市場給予RBI的EV/EBITDA僅有14×，無法消化高昂再投入。將高波動資產(chǎn)“出表”給PE，既一次性兌現(xiàn)3.5億美元現(xiàn)金，又能通過17%股權(quán)分享未來上行收益，是典型的“估值套利+風(fēng)險出表”。

三、PE“躬身入局”重塑運營曲線

柏文喜把PE機構(gòu)分為“財務(wù)型”與“運營型”。CPE源峰明顯屬于后者：其消費投資組合里，蜜雪冰城提供萬店下沉模板，愛爾眼科輸出標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制體系，泡泡瑪特驗證品牌IP化打法——這些均可移植到漢堡王。公告明確提到“菜單創(chuàng)新、數(shù)字化、線上渠道重構(gòu)”，正是CPE此前在蜜雪和泡泡瑪特驗證過的“三板斧”。PE控股后，董事會席位、預(yù)算審批、核心高管KPI全面接管，可快速導(dǎo)入被投企業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)“運營杠桿”而非簡單“財務(wù)杠桿”。

四、從“一二線”到“縣域”——下沉市場的資本解法

目前中國漢堡王門店約1250家，2035年目標(biāo)4000家，增量空間主要在三四線及縣域。柏文喜認(rèn)為，縣域餐飲的核心指標(biāo)是“單店模型輕、回本周期短、供應(yīng)鏈穿透深”。CPE源峰已投的雪王（蜜雪）用3萬元檔口店把奶茶賣到縣級市，驗證了“極致成本+統(tǒng)配中心”模型。未來漢堡王在下沉市場大概率推出“小店+預(yù)調(diào)面團(tuán)+即熱肉餅”輕模型，依托CPE現(xiàn)有冷鏈與倉儲資源，把單店投資壓到60萬以內(nèi)，3年收回成本，才能支撐年均200家的開店節(jié)奏。

五、REITs與特許加盟：資本退出的“雙通道”

柏文喜多次呼吁“把消費基礎(chǔ)設(shè)施REITs做起來”。此次交易公告雖未提及REITs，但CPE源峰過往操作顯示，其持有的大量街角門店物業(yè)具備發(fā)行公募REITs的潛力：先由漢堡王中國直營打樣，成熟后賣給加盟商，同時把優(yōu)質(zhì)門店資產(chǎn)打包做REITs，回籠資金再投入新址開發(fā)。直營-加盟-REITs三循環(huán)，一方面降低母公司資產(chǎn)負(fù)債表壓力，另一方面為資本退出提供二級市場流動性，避免單純依賴未來IPO。

六、對行業(yè)格局的“鯰魚效應(yīng)”

麥當(dāng)勞中國與肯德基中國已完成“金拱門”、“肯德金”式本土化控股，但核心股東仍是中信、百勝中國等“產(chǎn)業(yè)系”。此次CPE源峰以純財務(wù)投資人身份拿下控股權(quán)，為行業(yè)提供“PE控股+全球品牌”新樣本。若運營成功，或?qū)⑽郟E/VC與洋品牌合作，加速“外資品牌中資化”進(jìn)程。柏文喜提醒，競爭焦點將不再是“誰更洋”，而是“誰更能用中國資本、中國速度、中國供應(yīng)鏈把成本降到極致”，西式快餐可能重演奶茶、烘焙賽道“萬店血戰(zhàn)”。

結(jié)語 漢堡王中國的股權(quán)更迭，是全球化退潮與區(qū)域化崛起交匯的縮影。RBI用3.5億美元兌現(xiàn)“確定性”，CPE源峰用控股換取“成長性”，消費者最終用腳投票——誰能把9.9元堡、30秒取餐和干凈廁所帶到自家門口，誰就能贏得市場。柏文喜的洞察在于：資本沒有國界，效率才是歸宿。當(dāng)PE機構(gòu)開始“經(jīng)營公司”而非“買賣公司”，中國消費賽道才真正進(jìn)入“深水區(qū)、高階賽”。漢堡王中國能否跑出下一個“雪王速度”，時間會給答案，但路徑已清晰可見。