蘇德巍對傳統(tǒng)行事方式的不敬，甚至是蔑視——盡管這種態(tài)度可能會在高盛的老前輩中引起爭議，并會得罪其中一些人——也是他得以登上高盛之巔的決定性品質(zhì)。去年10月，在他擔(dān)任首席執(zhí)行官一周年后不久，該銀行迎來了其150歲生日；高盛是華爾街仍然以其原名稱運營的最古老的大銀行。在紐約一場億萬富翁云集的雞尾酒會上，蘇德巍略帶自嘲地贊揚了公司的傳統(tǒng)：“在此之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總是在正確的時間選擇正確的人出任首席執(zhí)行官。”

他的任期恰逢一場歷史未有之變局。華爾街正在經(jīng)歷一場前所未有的技術(shù)革命，而在一些分析師看來，高盛可能需要一場比其他任何大銀行都更大的變革。在此之前，貝蘭克梵執(zhí)掌高盛長達十?dāng)?shù)年之久，他引領(lǐng)這家銀行走向輝煌，但當(dāng)他掛印離職時，高盛卻陷入前所未有的不確定性。在金融危機爆發(fā)前的幾年里，高盛憑借高風(fēng)險交易斬獲天文數(shù)字般的回報——然后比其他銀行更早地出清了一些籌碼，并由此安然度過這場危機。高盛在2008年扭虧為盈，隨后在2009年錄得創(chuàng)紀(jì)錄盈利。這番翻云覆雨的操作給公司領(lǐng)導(dǎo)人留下了一定的回旋余地，使他們能夠從容應(yīng)對股東的質(zhì)疑。只要能夠持續(xù)帶來回報，投資者就會容忍高盛不透明的財務(wù)披露方式，以及巨額薪酬和福利支出。“高盛是毋庸置疑的華爾街之王，他們做得非常好。”富國銀行的分析師邁克·梅奧說。

但此后的十年則是另一番景象。金融監(jiān)管和電子交易的興起蠶食了利潤。債券和大宗商品等資產(chǎn)的做市業(yè)務(wù)曾經(jīng)是高盛的主要收入來源，但鑒于這些業(yè)務(wù)現(xiàn)在大體上實現(xiàn)了自動化，它們已經(jīng)變得支離破碎——2018年占高盛凈收入的37%，低于2009年的72%。（盡管高盛如今在這類交易中占據(jù)更大份額，但它們的凈收入占比還是下跌了。）而且，由于高盛的老方法在很長一段時間都行之有效，它從未像競爭對手那樣在后衰退時期進行深刻反省。“高盛是自身成功的犧牲品。”梅奧說。“他們并不覺得自己需要像其他表現(xiàn)不佳的同行那樣不斷革新。”

現(xiàn)在表現(xiàn)不佳的是高盛。雖然該公司仍是并購和IPO交易領(lǐng)域的老大，但其收入自2010年以來下降了6%，2018年跌至366億美元，今年還將進一步下滑。在過去的五年中，其股價表現(xiàn)落后于金融板塊和標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)，是美國主要銀行中回報率最低的。此外，在高盛因其“大到不能倒”的地位而獲得聯(lián)邦巨額紓困資金，進而被諷刺為“吸血烏賊”之后，這家華爾街大鱷再次面臨一場嚴(yán)峻的聲譽危機。兩名前高盛高管因為合謀盜竊馬來西亞投資基金1MDB數(shù)十億美元而被起訴，這一丑聞可能導(dǎo)致該行付出高達50億美元的和解費用。

蘇德巍身高6英尺2英寸（約1米9）——他就坐在貝蘭克梵曾經(jīng)坐過的同一間辦公室里——比他的前任整整高出一頭。他身材魁梧，氣度不凡，有一種咄咄逼人、時而好斗的氣勢。他摒棄了貝蘭克梵特有的幽默，喜歡直言不諱，愿意反思貝蘭克梵不會觸及的高盛慣例。

他需要這些品質(zhì)來完成接下來的任務(wù)。蘇德巍敏銳地意識到，他需要進軍高盛此前忽視的新業(yè)務(wù)（從大規(guī)模定量交易、管理企業(yè)支付，到為不太富裕的消費者提供銀行服務(wù)，再到與小公司做生意）來推動高盛的收入增長。他還需要從公司內(nèi)部榨取更多的效率。這可能意味著高盛員工不得不更加努力地工作，才能夠賺取讓高盛上層變得極為富有的薪水，同時還要吸引年輕有為的金融精英加入公司人才儲備庫。私募股權(quán)公司Stone Point Capital的董事長，高盛前首席執(zhí)行官史蒂夫·弗里德曼表示：“我不覺得他是那種安于現(xiàn)狀的人，這是一種恭維。”

在蘇德巍出任首席執(zhí)行官之際，弗里德曼建議他保留“一小部分核心”文化價值觀，但“其他一切都必須得改變”。蘇德巍以這一信條為指引。今年3月，他撕毀了該公司由來已久的著裝規(guī)定，那是一份長達35頁的卷宗，充斥著許多關(guān)于西裝、領(lǐng)帶和鞋子顏色的過時規(guī)定。今年夏天，高盛悄無聲息地取消了員工背景調(diào)查中的毒品檢測要求。同時被取消的，還包括過去由大廈安保人員實施的辦公室拍照禁令；蘇德巍現(xiàn)在經(jīng)常在他的Instagram賬戶上發(fā)布這類照片。“這個組織有很多我想簡化的官僚規(guī)定。”蘇德巍說（盡管他并沒有因為改變毒品檢測和拍照政策而受到贊揚）。“我認為我們可以做一些工作，讓世人對高盛多一點欽佩和尊重，少一點嫉妒和恐懼。”

除此之外，他還試圖破除高盛通過一種由來已久的神秘且等級森嚴(yán)的企業(yè)文化而建立起來的“象牙塔”聲譽。在鋪著桃花心木的行政樓層，每當(dāng)來訪的同事被要求坐在等候室時，他總是非常惱火；他允許員工繞過兩層接待員，徑直敲門。他喜歡自己拿咖啡，不請自來地出現(xiàn)在部門會議上，并且拒絕聆聽事先準(zhǔn)備好的談話要點。“他討厭任何形式的禁衛(wèi)軍。”高盛的辦公室主任約翰·羅杰斯說。在這樣一個數(shù)十年來主要通過群發(fā)語音郵件與3.8萬名員工進行溝通的公司，蘇德巍要求他的助手想辦法在高盛總部11層“天空大廳”（在電梯銀行和自助餐廳之間）召集一個讓全球員工都參與其中的硅谷式市政廳會議，以方便他即興開會。（該公司最終放棄了這個想法，因為協(xié)調(diào)全球73個辦事處所需的后勤保障工作實在過于困難和昂貴。）

讓一些董事會成員感到震驚的是，去年賺了2300萬美元的蘇德巍習(xí)慣性地選擇乘坐地鐵在紐約穿行。“說真的，為什么不坐地鐵呢？這樣更快、更有效率。你知道的，紐約市市長可以坐地鐵。為什么高盛的首席執(zhí)行官就不能呢？”他說。

曾經(jīng)是一家私人合伙企業(yè)的高盛已經(jīng)上市20年之久。蘇德巍屢屢表示，他希望最終把高盛經(jīng)營得像一家上市公司。盡管貝蘭克梵從未參加過高盛的季度業(yè)績電話會議，但蘇德巍不想錯過任何一場。在明年1月29日的投資者日，高盛將首次邀請約300名股東、分析師和監(jiān)管人員光臨其曼哈頓總部，并公布蘇德巍的新創(chuàng)新：一項時長為三至五年的戰(zhàn)略計劃。這似乎沒什么了不起的，但直到現(xiàn)在，這家深信市場不可預(yù)測的公司只編制每個日歷年的預(yù)算。蘇德巍說：“我們投資的方式就像是把樹枝揉搓在一起，然后在上面撒一點水。”換句話說，高盛的員工每年都得想辦法比上一年賺更多的錢，但任何需要長期投入才能在日后收獲回報的事情都是不予考慮的。“不能僅僅因為我們是高盛，就得跑得更快、跳得更高、獲得更多利潤。”首席運營官約翰·沃爾德倫指出，高盛必須專注于投資。“你必須把錢投到隨時間增長的土地上。”

這一切都意味著高盛迎來了一個關(guān)鍵時刻，而蘇德巍將在很大程度上決定這家公司是再度稱雄，還是逐漸衰退，淡出視野。作為一個在DJ身份被曝光前很少在媒體露面的人，他仍然在適應(yīng)與高盛王座相伴而來的聚光燈；今年秋天接受采訪時，蘇德巍坦言他正在努力地“過正常人的生活”。他的合作者表示，這種務(wù)實、樸實無華的心態(tài)或許正是這家銀行目前所需要的。邁克爾·戴爾表示：“我認為他正在做正確的事情，以推動高盛不斷演變，并參與21世紀(jì)的競爭。”他領(lǐng)導(dǎo)的戴爾科技公司成為高盛客戶的時間比蘇德巍在高盛工作的時間還長。（他弟弟創(chuàng)辦的初創(chuàng)公司Clarity Money去年被高盛收購）。“超級油輪通常不會轉(zhuǎn)向。”

****

2018年10月，蘇德巍出任首席執(zhí)行官，當(dāng)時不僅是高盛的多事之秋，也正值他個人生活的動蕩時期。他此前剛剛辦理完離婚手續(xù)。履新第二周，一位前助理被控從蘇德巍的美酒收藏中竊取了價值120萬美元的葡萄酒，隨即從曼哈頓酒店跳樓身亡。兩個20來歲的女兒也在那年夏天搬到美國其他地區(qū)——蘇德巍此前經(jīng)常與她們在紐約共進周末晚餐。70多歲的老父親在幾年前離開人世。“我想他希望他的父母能夠活著看到他成為高盛的首席執(zhí)行官。”蘇德巍在漢密爾頓學(xué)院讀本科時就認識他的一位朋友說。“我認為，這對他來說意義非凡。”

現(xiàn)年57歲的蘇德巍發(fā)現(xiàn)自己處于職業(yè)生涯的巔峰，單身，不再承擔(dān)以前的許多責(zé)任——除了管理高盛這個小差事。“如果我不工作，我基本上可以做任何我想做的事情。”他說。“要是我認定我對某件事情感興趣，我就會去做，我的意思是，我會盡我最大的能力去做這件事情，否則我不會去做。”他把這種熱情用在了像DJ和風(fēng)箏沖浪這樣的愛好上，一些同事稱他為“重生的千禧一代”。

他也把這種熱情用在了高盛的工作上。在那里，他一直是個局外人。2016年年底，蘇德巍與哈維·施瓦茨開始角逐最高職位，當(dāng)時兩人都被擢升為聯(lián)席總裁。蘇德巍一度被視為處于下風(fēng)的那一位。他是一位投資銀行家，而他的競爭對手和老板貝蘭克梵都是交易員出身。在同行中，他還帶著“空降”的烙印——1999年，他被高盛從貝爾斯登公司挖來，受聘為合伙人，而不是從內(nèi)部一步步晉升至高管職位的。

最重要的是，在高盛和諧融洽的工作氛圍中，他是一股令人不安的力量。蘇德巍曾經(jīng)在麥當(dāng)勞工作過，申請加入高盛的頭兩次都被拒絕了。另一位外來者指出，從華爾街其他銀行空降高盛后，你可能“感覺就像走進了歡樂谷”。在以共識為導(dǎo)向的公司文化中，蘇德巍是一位意志堅強、動輒敲桌子的果敢決策者。他會當(dāng)面告訴員工當(dāng)年沒有機會成為合伙人，并在有25人參加的會議上公開挑戰(zhàn)同事的想法。“最初的幾次談話有點殘酷，但人們隨后開始欣賞這種風(fēng)格——沒有廢話。”目前擔(dān)任投行業(yè)務(wù)聯(lián)席主管（蘇德巍此前曾經(jīng)擔(dān)任此職）的格雷格·萊姆考表示。萊姆考向一位同事建言，如果你需要有人告訴你，你做得很好，“去雇個人幫你做吧。”

不過，蘇德巍有足夠的情商來駕馭公司的政治，并相應(yīng)地調(diào)整自己的語氣。他栽培下屬的能力給上司留下了深刻印象。“他可能會因為我這么說而生我的氣。”蘇德巍的密友，希爾頓酒店集團的首席執(zhí)行官克里斯·納塞塔說。“但我想很多人都不知道，大衛(wèi)其實是個特別可愛的家伙。”

蘇德巍并沒有彰顯這種特質(zhì)，因為他試圖培養(yǎng)一種更加嚴(yán)苛的問責(zé)基調(diào)。蘇德巍正在實施一套戰(zhàn)略，其重中之重是更嚴(yán)格的績效評估視角——這是他在執(zhí)掌投行業(yè)務(wù)的10年中率先實施的一個基于指標(biāo)的系統(tǒng)。在那里，他會收到一些反映傳統(tǒng)優(yōu)先事項（比如每位銀行家賺取的費用）和他個人優(yōu)先事項（比如誰違反了他禁止初級分析師在周六工作的規(guī)定）的統(tǒng)計報告。在年終評估中，蘇德巍要求某些員工為一些非常細微的選擇辯護，此舉讓他們大吃一驚。作為一位嚴(yán)格的財政紀(jì)律執(zhí)行者，他把一些薪酬飛漲的經(jīng)理趕下臺，用一些低薪酬人選取而代之；除裁員之外，過去的員工透露稱，在獎金發(fā)放季“一無所獲”往往意味著你需要另謀出路了。與此同時，他要求員工忠誠，解雇了一些被發(fā)現(xiàn)在高盛合同到期前就在其他公司接受下一份工作的年輕分析師。蘇德巍覺得這是一種利益沖突。談到他的哲學(xué)時，他說：“你必須建立一種重視紀(jì)律、讓人們做出艱難決定的文化。”

蘇德巍著手解決高盛性別差距的方式，非常形象地展現(xiàn)了他的管理之道。他認為問題出在底層，隨即要求他的投行家從2017年開始聘用的分析師必須有一半是女性，然后將這一指令擴大到所有新招募的員工。如果哪位銀行家將女性分析師占比從大約40%提高到49%時，他不會獲得任何獎勵加分。“做得差不多足夠好，是不算數(shù)的。”萊姆考回憶說。“這是典型的蘇德巍風(fēng)格。”今年履新的銀行部門分析師在該公司率先實現(xiàn)性別平等；高盛預(yù)計，2020年新晉員工的女性數(shù)量將超過男性。“他真的是在打破玻璃天花板，”高盛合伙人、前白宮顧問迪娜·鮑威爾去年10月在《財富》最具影響力的商界女性峰會上表示。

事實上，有幾個同事也使用“打破玻璃天花板”一詞來描述蘇德巍的方法——他好像在翻找祖母的古董，以決定典當(dāng)什么，扔掉什么。上任第一天，他就發(fā)布了一份備忘錄，目的是清除公司組織結(jié)構(gòu)上的“條塊分割”頑疾：現(xiàn)在，只有“一個高盛”，蘇德巍寫道。無論隸屬于哪個部門，只要能夠為公司帶來業(yè)務(wù)，任何員工就可以獲得額外獎勵。高盛的投行部門董事長艾莉森·馬斯透露稱，在這封郵件抵達收件箱的幾分鐘之后，她就“接到50個來自各個部門的員工電話，”其中包括后臺工作人員。這些來電都是給她兜售招攬客戶的線索。“他好像轉(zhuǎn)動鑰匙，打開一扇門，讓所有人都出去了。”馬斯說。

接下來，蘇德巍把高盛的投行業(yè)務(wù)手冊翻了個底朝天，從前到后詳詳細細地評估了一番，就像該公司為無數(shù)客戶做過的那樣。在一場長達90分鐘的會議上，蘇德巍要求副手們將各自的業(yè)務(wù)“精簡到最低限度”，并詢問了多達40個問題。“他不會夸夸其談地問問題。”首席財務(wù)官斯蒂芬·謝爾表示。蘇德巍的法令是：“沒有哪項業(yè)務(wù)是神圣不可侵犯的。”包括證券部門在內(nèi)。他的前任，交易員出身的貝蘭克梵一直拒絕對該部門進行改革；到目前為止，蘇德巍已經(jīng)批準(zhǔn)了更多的自動化交易和后端業(yè)務(wù)整合，預(yù)計這將削減一些工作崗位。他還合并了高盛的高凈值和消費者業(yè)務(wù)，目的是用一個單一的網(wǎng)絡(luò)平臺為這兩類客戶服務(wù)。蘇德巍在貝爾斯登的前老板，Guggenheim Partners公司的執(zhí)行董事長艾倫·施瓦茨表示：“在金融服務(wù)行業(yè)，很少有領(lǐng)導(dǎo)者既注重細節(jié)，又具有戰(zhàn)略眼光，而蘇德巍正是兼具這兩種能力的少數(shù)人之一。”

鑒于高盛正在斥巨資提升技術(shù)能力（迄今為止，僅在消費者業(yè)務(wù)上就投入了13億美元），這種犧牲應(yīng)該有助于該公司提高回報率。但這也意味著員工享受的奢侈津貼會減少。一些資深銀行家抱怨稱，他們現(xiàn)在不得不乘坐經(jīng)濟艙，坐商務(wù)艙出行的美好舊時光一去不復(fù)返了；如今，高盛不鼓勵任何人（除合伙人之外）乘坐停留在紐約總部外的黑色轎車參加會議，并建議他們改乘網(wǎng)約車。蘇德巍表示，與開支政策相關(guān)的決策太微不足道了，他通常不會直接參與，但這些政策反映出該公司對開支和生產(chǎn)率日益嚴(yán)苛的態(tài)度。“當(dāng)我們談到‘運營效率’時，人人都聽到過成本運營效率，你就是一項成本。”該公司的首席戰(zhàn)略官斯蒂芬妮·科恩表示。“我們真正在做的是幫助員工更加有效地工作，有時是成本的問題，有時是時間的問題。”

****

今年夏天，高盛與蘋果合作推出第一張信用卡。自那以來，蘇德巍一直在打磨一種新的派對戲法。他首先會說：“請拿出你的手機。”然后，他會花兩分鐘時間在手機上刷幾下，再添加對方社保號碼的后四位。實際上，蘇德巍已經(jīng)為他的許多朋友和熟人開設(shè)了蘋果卡賬戶。“很容易，對吧？”他說。“還不是非常完美。”

蘋果卡是為iPhone手機錢包量身定做的，與之對應(yīng)的是無數(shù)鈦制實體錢包。這項合作關(guān)系是由2016年首次亮相的高盛消費銀行馬庫斯（Marcus）發(fā)展而來的。這張卡在銀行內(nèi)部的代號為“餅干計劃”； 蘋果公司本身也被稱為“土星”——也許是因為高盛作為其合作伙伴，被視為其軌道上的眾多衛(wèi)星之一。高盛和萬事達卡的信用卡的標(biāo)識最終出現(xiàn)在白色金屬矩形的背面（在虛擬版上看不到）。

這張信用卡的發(fā)展堪稱一個生動的寓言，從中可窺視這家銀行在成立一個半世紀(jì)后探索新業(yè)務(wù)的努力——以及有時候發(fā)現(xiàn)自己無法適應(yīng)新環(huán)境時的尷尬。直到最近，高盛還從未把自己想象成一家零售銀行，即使在金融危機時代一項監(jiān)管政策的改變允許它這樣做之后。“我認為我們是在否認。”萊姆考說。但隨著收入穩(wěn)步縮水，高盛不得不接受它必須得嘗試新事物這一現(xiàn)實。高盛的目標(biāo)是到2020年年底，每年從新業(yè)務(wù)中獲得50億美元收入，而馬庫斯有望創(chuàng)造超過10億美元的收入。

蘇德巍和高盛都不喜歡做任何他們無法做得出類拔萃的事情。高盛認為，它至少能夠像舊金山那些在車庫中創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家那樣，開創(chuàng)一項消費科技業(yè)務(wù)。然而，在創(chuàng)建馬庫斯三年之后，它遇到了一家初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)常遭遇的許多問題，但并沒有催生同樣的文化氛圍。近年來，馬庫斯實施了一系列形形色色的收購交易（包括今年斥資7.5億美元收購財務(wù)顧問網(wǎng)絡(luò)United Capital，這是高盛近二十年最大一筆收購案）。它不僅聘用內(nèi)部工程師，同時還把許多工作外包給四大咨詢公司中的三家。幾位前馬庫斯雇員表示，這是一段巴別塔式的經(jīng)歷。讓工程師惱火的是，高盛電腦要求運行合規(guī)的系統(tǒng)，而這往往會限制其功能。他們將其戲稱為“庫什納”——這是指美國總統(tǒng)特朗普的女婿在蘋果Mac電腦上運行微軟Windows系統(tǒng)的做法。由于沒有自己的消費者數(shù)據(jù)支持測試，高盛起初為馬庫斯貸款承受的損失高于預(yù)期。蘋果卡的推出也出現(xiàn)了一些問題；紐約監(jiān)管機構(gòu)已經(jīng)開始調(diào)查高盛的信用額度算法是否存在性別歧視，該公司對此予以否認。盡管如此，馬庫斯仍然沒有一款移動App，但知情者透露稱，它很快就會推出。

馬庫斯真正擁有的，是讓大多數(shù)金融科技初創(chuàng)公司相形見絀的規(guī)模——550億美元存款和50億美元貸款。“一旦開始冒險，你會犯錯誤，你會虧錢，事情會變糟，”蘇德巍說。“唯一不同的是，我們不會站在那里，（像Facebook公司那樣）用擴音器大肆宣揚‘快速突破，除舊立新’。”

今年從高盛董事會退休的哈佛商學(xué)院教授比爾·喬治表示，蘇德巍對“可能出現(xiàn)什么問題”的敏銳預(yù)期，是他被選為首席執(zhí)行官的一個主要原因。“你知道有些職業(yè)籃球運動員的后腦勺長了眼睛嗎？他就擁有那種周邊視覺。”

****

長期以來，高盛內(nèi)部經(jīng)常用一個短語來形容那些最有可能走上員工們夢寐以求的合伙人之路的人：經(jīng)濟殺手。“這在過去是唯一重要的事情。”一位前董事總經(jīng)理說。在通往頂峰的路上，你會吃掉你殺死的東西：獎金實際上完全是根據(jù)你當(dāng)年為公司創(chuàng)造的收入來支付的。

隨著蘇德巍尋求激勵公司上下更加緊密地合作，他執(zhí)掌的領(lǐng)導(dǎo)團隊正在重新調(diào)整高盛向員工支付報酬的方式——到目前為止，員工薪酬一直是最大一塊支出，大約占今年收入的35%。這意味著重新定義何為“殺手”。假期前后，當(dāng)今年的薪酬政策討論開始的時候，高盛發(fā)布了一項新規(guī)則。它將把獎金更多地與公司的新優(yōu)先事項聯(lián)系起來，包括三年的時間線目標(biāo)、多樣化招聘、彰顯“一個高盛”精神，以及公司的整體回報。這一制度實際上使更多的員工薪酬置于他們能夠控制的范圍之外，并可能面臨風(fēng)險，尤其是在一些人越來越確信牛市即將見頂?shù)那闆r下。“現(xiàn)實地講，我認為未來不存在巨大的上升空間。”一位最近離職的合伙人表示。“我覺得再也不會像以前那樣了。”

蘇德巍和他的首席級高管們都沒有明確表示要實施大規(guī)模降薪計劃。但他們?yōu)?019年前9個月設(shè)定的薪酬池比去年同期低11%，比收入的降幅（7%）大得多。員工們預(yù)計，他們的收入會日益扁平化。上述前董事總經(jīng)理表示：“現(xiàn)在的100萬美元就相當(dāng)于過去的300萬美元。”他補充稱，所謂的董事總經(jīng)理（比合伙人低一級）薪酬標(biāo)準(zhǔn)今年可能接近75萬美元，包括獎金在內(nèi)。

這一趨勢或許是導(dǎo)致或影響（或兩者皆有）近期合伙人大量流失的原因。自蘇德巍上任以來，約有10%的合伙人已經(jīng)宣布離職，更多的人可能會在年底前離開。這種被首席運營官沃爾德倫稱為“稀釋”的現(xiàn)象，為公司創(chuàng)造了一個推動更具前瞻性思維的年輕一代高管上位的機會。蘇德巍說，他唯一的意圖是“讓年輕人拾階而上，那些已經(jīng)在這里待了一段時間的人不會待太久。”

這種態(tài)度使得蘇德巍在千禧一代和Z世代中廣受歡迎，他們現(xiàn)在占高盛員工總數(shù)的75%。這些年輕人普遍認為，他就是高盛一直在等待的那位變革推動者。與此同時，蘇德巍試圖將合伙人隊伍從如今的440人左右削減到400人，以期讓高盛員工的職業(yè)生涯巔峰（即成為合伙人）更加難以攀登。鑒于在貝蘭克梵任期內(nèi)，盡管收入停滯不前，合伙人隊伍仍然增長了63%，這種做法是有道理的。合伙人身份仍然是這家公司的圣杯，這也是為什么低級別員工長期以來愿意接受相較于華爾街其他公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的“高盛折扣” 的原因所在——這是為了換取最終掙大錢的機會。此舉要傳達的信息是，“如果你真的在這里取得成功，金字塔的頂端是極其令人垂涎的。”蘇德巍說。

這種權(quán)衡的一個結(jié)果是，對大多數(shù)人來說，高盛可能沒有那么多令人趨之若鶩的奢侈待遇，也不再是一個精英避風(fēng)港。“我不希望讓高盛變得更具排他性。我所希望的其實恰恰相反。”蘇德巍說。“我試圖讓它變得更加開放，更容易接近，更容易理解，更人性化。”畢竟，許多年輕的高盛人既不記得繁榮時期的好日子，也不記得紓困時期的艱難歲月；對于他們來說，沒有什么比在夜店跟綽號D-Sol的音樂DJ合照一張自拍更能代表這家銀行了。（財富中文網(wǎng)）

本文另一版本登載于《財富》雜志2019年12月刊，標(biāo)題為《打破高盛內(nèi)部的舊規(guī)則》。

譯者：任文科