在美國企業(yè)的等級制度中，誰當上了CEO，誰就坐上了“C位”，處在了公司組織架構的頂端。但是，如果這種這個職位以及它所蘊含的權力是需要與人共享的，那么又會發(fā)生什么呢？

過去幾個月里，就有幾家公司做了這樣一次不同尋常的試驗。將CEO的權力分配到了兩名高管身上。比如去年9月，WeWork的母公司就任命了兩位過渡期CEO，分別是塞巴斯蒂安?甘寧漢和阿蒂·明森，這兩人將代替WeWork的創(chuàng)始人和精神領袖亞當·諾伊曼。

去年10月，軟件巨頭SAP也任命了兩位聯(lián)合CEO，分別是詹珍妮弗·摩根和克里斯蒂安·克萊因，這也是SAP第三次選擇雙CEO架構。今年1月，專門做旅行箱的初創(chuàng)公司Away的CEO史黛芙·科雷受負面報道影響辭職，其職務由Lululemon的前高管斯圖斯特·哈塞爾登接替。但僅僅幾周后，科雷便回到了公司，與哈塞爾登共同擔任CEO職務。

這種分權安排會成功嗎？有些管理學專家對此持有疑慮。但從有限的數(shù)據(jù)來看，在適當?shù)那闆r下，這種架構是管用的。

自從1997年以來，我們開始關注“財富1000強”（編者注：這不是一個嚴格意義上的榜單，而是所有登上《財富》排行榜的公司集合，也并非只有1000家。）中采取了聯(lián)合CEO架構的公司，當時這樣的公司只有6家。此后這個數(shù)字偶爾會有波動，2000年《財富》雜志發(fā)布“財富500強”榜單時，這個數(shù)字一度上升至15家。到2007年至2008年，這樣的公司只剩下1家。2019年我們再次進行統(tǒng)計時，它已經(jīng)上升到了13家，其中不乏Salesforce（馬克·貝尼奧夫、基思?布洛克）、諾德斯德龍（埃里克?諾德斯特龍、彼得?諾德斯特龍）和Markel（托馬斯?蓋納、理查德?惠特）這樣的知名企業(yè)。

無論這個數(shù)字如何波動，它畢竟只占了“財富1000強”里很小的一個比例。弗吉尼亞大學管理學教授愛瑪·趙指出，很多企業(yè)不選擇雙CEO架構是有原因的。雙CEO架構“不一定是個好東西”。她與密歇根大學教授林德萊德·格利爾圍繞群體協(xié)商的研究表明：“兩個擁有很大權力的人共事時，有可能會導致破壞性的權力動態(tài)，從而損害群體。”

當有權者擔心自己的權力受到同僚威脅時，被迫害妄想癥就會悄然出現(xiàn)。這可能導致他“對團隊中的其他人發(fā)動先發(fā)制人的行動。”她還表示，身居高位者往往不習慣與另一個人“商討每一個決策”，因為“他們很難與別人建立信任關系”。

所以，聯(lián)合CEO們不乏分手的例子。比如在高盛公司1999年IPO之前，約翰·考爾茨突然將公司的控制權讓給了另一名CEO亨利·保爾森。再比如花旗集團的兩位聯(lián)合CEO桑福德·韋爾和約翰·里德曾爆發(fā)過激烈的權力斗爭，結果是里德在2000年黯然離職。瑪莎斯圖爾特生活全媒體公司的董事長也表示，該公司的兩名聯(lián)合CEO在2008年曾有過一些“矛盾”，最終導致了二人的分手，當時離他們被任命為聯(lián)合CEO還不到一年。陽獅集團和宏盟集團2014年也放棄了一項合并交易，這筆交易如果成功了，很可能將創(chuàng)造出一家全球最大的廣告公司。交易失敗的原因也是因為兩名CEO互相不對付。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)還表明，“雙核”CEO架構比“單核”更不穩(wěn)定。在“財富1000強”中，“雙核”CEO架構存在的中位數(shù)只有2.1年。相比之下，去年“財富500強”CEO的平均任期則是4.9年。

衡量CEO任期表現(xiàn)的一個常見指標，是公司股票相對于大盤的表現(xiàn)。《財富》對這個數(shù)據(jù)進行研究后，卻發(fā)現(xiàn)“雙核制”也并非一無是處。自1997年以來，財富上班企業(yè)中一共出現(xiàn)過57對聯(lián)合CEO，在他們主政期間，其公司股票總回報率的中位數(shù)為28%，而在同一時期，標普500指數(shù)的回報率中位數(shù)只有14%。

當然，考慮到樣本量較小，這些數(shù)據(jù)并不具有廣泛的代表性。不過馬凱特大學的金融學教授馬特奧·阿雷納表示，如果過分強調聯(lián)合CEO之間的權力斗爭的故事，這同樣也是有誤導性的。他的研究表明，“雙核制”對于一些做出這種安排的企業(yè)實際上是“非常有效的”。

阿雷納2011年曾與另兩名學者進行過一項研究，結果發(fā)現(xiàn)，市場對“雙核”CEO的反應往往是積極的，這種安排經(jīng)常會給企業(yè)市值帶來積極影響。“雙核制”最適合的是家族企業(yè)，或者合并后的企業(yè)（另一家公司的老板成了新公司的聯(lián)合CEO），以及個別需要額外治理的情況。

阿雷納表示，企業(yè)現(xiàn)有的CEO或許“很善于提出想法”，但他也有別的弱點。在這種情況下，這位CEO可以“找一個同行來與他一起工作，而不是只靠董事會一年開幾次會。”愛瑪·趙也表示，雙CEO架構也表明公司正在建立檢查和制衡機制，因此這種模式也往往在一家企業(yè)陷入危機后出現(xiàn)。

盡管阿雷納的研究結果很樂觀，但他也承認，雙CEO模式“不應該適用于所有公司，甚至大多數(shù)公司”。他表示，這種架構仍然面臨著巨大的挑戰(zhàn)，因為“你必須讓CEO們能夠認同并接受這種安排。”但即使有充分證據(jù)證明這種模式的好處，你也很難說服一名經(jīng)驗豐富的領導者分享他的權力。

成功典范

KKR公司聯(lián)合CEO亨利·克拉維斯和喬治·羅伯茨

此二人是表兄弟關系，他們共同管理公司長達44年。該公司2010年上市以來，營收增長了388%。

失敗案例

瑪莎斯圖爾特生活全媒體公司聯(lián)合CEO溫達·哈里斯·米勒德和羅賓·馬里諾

二人于2008年6月被任命為聯(lián)合CEO，但二人不到一年就“裂穴”了。在二人任期內，該公司股價未跑贏標普500指數(shù)。

數(shù)據(jù)對比

13

2019年，“財富1000強”企業(yè)中采用了雙CEO架構的公司數(shù)量。

28% vs. 14%

1997年以來，“財富100強”企業(yè)總回報率的中位數(shù)與標普500的對比。

2.1年 vs. 4.9年

“財富1000強”企業(yè)中雙CEO架構的持續(xù)時間中位數(shù)，與“財富500強”企業(yè)正常CEO任期中位數(shù)的對比。（財富中文網(wǎng)）

本文的另一版本刊載于２０２０年３月刊的《財富》雜志上。

譯者：隋遠洙