北京時間6月25日晚間，每日優鮮登陸納斯達克。首日開盤報10.65美元每股，截至收盤時9.66美元每股，下跌25.69%，市值約22億美元。

過去5年，每日優鮮成為生鮮賽道為數不多的幸存者。

但請注意，即便成功上市，這家公司依舊不能盲目樂觀，生鮮零售的競爭遠遠沒有結束。手握重金的巨頭們殺入社區團購，每日優鮮突然發現自己再次身處戰役的中心地帶。

每日優鮮創始人徐正以前所未見的坦誠向我們訴說他的秘密與抉擇、夢想與煎熬，這位數學偏才將懷揣《毛澤東選集》繼續戰斗下去。

《財富》中文版——每日優鮮去年春節前夕的一次高管會上，氣氛降至冰點。

在聽過匯報后，公司創始人徐正開始發問：“為什么華東前置倉的打包人效比華南高出了10%？”這是履約成本中一個不到1元的成本單元。

往往，在徐正問出這樣的問題后，參會者不能以“我再問問下面”、“我再調查一下”敷衍了事。所有高管對徐正的脾氣心知肚明，他反復強調零售是“撅著屁股撿鋼镚”的生意，不能精細化管理的人，可以立刻離開。

對方的答案是：第一，華南區管理要加強，第二，華東區用了新的物流系統。這時，徐正稍稍平息。

生鮮賽道或許是在網約車后，競爭最為激烈和緊湊的行業。

阿里巴巴旗下的盒馬、京東7fresh、美團買菜這些互聯網巨頭旗下的產物自不必說，物美、永輝等傳統超市也在加入其中，新物種們則諸如叮咚、樸樸超市。

和所有互聯網驅使下的市場一樣，中國生鮮電商有著驚人的速度。從2015年后平均每年保持40%以上的增長率，2019年的市場規模達到了2670億元左右，整個生鮮則有2萬億的市場。

殘酷的現實是，一些公司在這場洗禮中被淘汰：已知的是，呆蘿卜資金鏈斷裂，就連物流強大的順豐優選，也關閉了大部分門店。

39歲的徐正創辦的每日優鮮是為數不多的、在生鮮賽道生存下來的公司。華創資本管理合伙人吳海燕說，如果長期觀察每日優鮮，你會發現，它在每個不同時間的競爭對手完全不同。在2016年時它的競爭對手是天天果園，17年后變成了永輝，又過了幾年，變成盒馬。每日優鮮的競爭對手越發強大，而它的早期對手則銷聲匿跡。

在采訪的3個小時內，徐正畫出5張圖表。它們包括四象限、對數曲線、指數曲線等等，涉及業務模型、組織形態、人生軌跡、價值觀、從0到1。他想要表達的是一個從農田到餐桌、以及每日優鮮在過去5年成長的全過程。

也是在這個過程里，徐正需要把握時代的脈搏，并用自己的一套價值觀、組織和管理論，帶著公司走上征途。

旁邊的茶幾上有一整套《毛澤東選集》。徐正完全忽略了采訪提綱，他在紙的背面畫出一個坐標軸?！皺M坐標代表價值鏈、縱坐標代表利潤?！彼f，“賣白粉在第一象限，是長價值鏈、高毛利的生意，違法、絕不能碰；生鮮和零售在第四象限，是長價值鏈、低毛利的生意?！?

如果每個人都需要找到一種與這個世界交流的方式，徐正的方式一定是數字和圖表。他 5 歲上小學，10 歲畢業時數學競賽拿了一等獎，15 歲進中科大學數學。徐正甚至給人的感覺是：語言無法精確表達他的思想。

在公司管理上，用“數據狂人”形容他并不為過。比如每日優鮮的高管會上，履約成本一項會被分為大倉、微倉、配送3段，其中再會進一步拆分出15個成本項，這是高管們必須參與討論的問題。

再擴大討論范圍，在每15天一次高管經營分析會上，綜合商品、物流、營銷的討論項目大約為50項，這是徐正要求每個高管必須了解的他所管業務線的基本數據顆粒度。

“狂人”的另一層意味則體現在他的“戰役行為”上。在最初的3年，每日優鮮每年要進行三次“百日戰役”訓練隊伍。即平均每20天就要開始一輪的訓練，然后持續100天。

戰役初期，管理層會設定一個大目標，商品、物流、營銷各個團隊在這個目標下完成各種極限挑戰，比如配送員可能會嘗試每日120單的配送極值（現在每日優鮮的人均配送最高為每人每日80單。）“各種零售模式都可能存活下來，但運營的好壞卻可能帶來天壤之別。”徐正說。

關于競爭，徐正和多數人的看法不同。

他認為對于高頻購買的生鮮零售，市場并非擴張而來，更需要做的是留存致勝；他曾經親赴競爭最激烈的上海督戰，立下“傷其十指不如斷其一指”的競爭目標，也一直在訓練一支兇悍的隊伍——他認為“養兵千日”是個錯誤，應該“練兵千日，用在一時”。

按照徐正的說法，每日優鮮已經實現了全國范圍內的經營性盈利。注意，這種盈利的定語很多，但起碼證明了生鮮電商已經成為一種跑通的可能性。

更重要的是，每日優鮮對前置倉的重度押注。盡管前置倉的概念并不新鮮，早在2000年一家被人遺忘的公司“e國1小時”就提出了電商1小時配送的服務；唯品會和物流公司都會使用前置倉。但它們的前置倉和每日優鮮的又有所不同。

在每日優鮮合伙人兼CFO王珺看來，前置倉不是單純地承擔物流職能，而是一個服務節點。它體現在，從商品運營、用戶獲取、庫存周轉、現場作業，到最后的組織配送，凡是零售業態必需的基本要素，一個都少不了。

現在每日優鮮的前置倉能夠承載3000款產品，用王珺的話說，它相當于用300平米左右的面積完成了一個1500到2000平米的商超的商品豐富度?！叭绻梢员容^，Costco的商品承載量大約是3800款，永輝的新一代店能夠達到5000款?！?/p>

當你真正進入一個前置倉時，會發現每款商品的數量并不像商超那么多，比如你可能看到5種沙拉醬，每種只有2瓶，這就牽扯到另外一個問題：補貨。

從一開始徐正和每日優鮮聯合創始人曾斌就堅信，如果要建前置倉，補貨一定要全面由數據管理驅動?！拔磥砣绻且蝗f個前置倉，每個倉2千款商品，補貨一次計算量就是2千萬次，一天2次補貨，就是4000萬次計算?！痹笳f，人無法實現如此龐大數量的精準補貨。

徐正則認為，盡管銷售預測既可以交給店長做也可以交給系統做，而且店長在補貨初期會非常優秀地完成工作，但到達某個數量級后則會出現問題，而機器最開始可能有漫長的學習期，然而一但完成學習，便會因為高精準性而迎來長期的回報。

零售中的技術投入被徐正稱作“典型的長期主義”。

陳華良是每日優鮮數據智能副總裁，也是幫徐正實現算法補貨的人。

他提到，實現前置倉的數字化，至少要面對三個挑戰：第一是收集數據，它要求完成從采購到售出整個鏈條的數據采集， 并采集得盡可能細膩。由于生鮮的品類繁多、商品屬性不一，收集的數據節點多達上百萬個。

第二個挑戰是算法本身。適用于長保質期、標準化商品的成熟算法并不能直接用于生鮮領域，并且這種算法需要長期迭代，這其中有許多bad cases（失敗案例）。

有一次補貨系統錯給某個前置倉多補了上百份草莓，當陳華良帶著數據團隊趕到前置倉，看到爛掉賣不出去的草莓時，他對這種浪費心痛不已。“兩大堆的草莓全部拉出去報損掉，對公司來說是損失，對社會來說也是食物浪費?！?/p>

第三個挑戰則是人機配合。算法在完成補貨后，最終的執行者還是人，而帶有主觀情緒的人，剛開始對系統多少會有不信任感。這需要公司從上至下對待技術有同樣的價值觀。

每日優鮮對系統補貨及庫存周轉的要求是，在晚高峰前，缺貨率不能超過5%，另外1.5天內生鮮產品完成周轉，而保質期更短的產品則不能過夜。

一切歸因于數據。

但數據的最終使用者是人，這牽涉到另一個問題：管理。

徐正出生于江西南昌，父親是一位商人，曾經從事鋼鐵貿易，這種生意讓徐正家庭過上了并不緊張的生活，但徐正認為父親有局限性?！八麤]有受到過嚴格的組織訓練，只是做生意。”

徐正的幸運在于，對于組織建設有深刻的體會。他在中科大畢業后就進入聯想，曾是聯想集團中國區最年輕的事業部總經理。2012年他加盟佳沃，負責管理佳沃集團的水果事業部。聯想的訓練讓他知道管理一個組織的重要性。

如果從一個規律上來看，每日優鮮的對手越來越強大。“徐正的團隊和組織，是淘汰對手的關鍵?！眳呛Ｑ嗾f。

每日優鮮一切的管理原點，可能來自于徐正經歷的1995年的那個夏天。

由于獲得了各種全國數學競賽冠軍，并且別的科目成績不差，徐正當時已經被保送了中科大。當同班同學還在備戰高考拼命時，他要做的只是幫助老師批閱試卷。

他總結出一點：人要做到“有長無短”才能成為佼佼者?！拔覀儼褦祿芰ψ龅阶顝?，其他不比別人差，就能贏。”徐正說。

徐正又畫出了對數和指數兩條曲線。對數曲線平滑增長，他說這是優秀的人做事，他們努力獲取利潤，然后實現穩步增長，但天花板明顯。指數曲線前期漲勢平平，后期迅猛提升。這正是徐正想要做的，即前期在某一項成本上高投入并有足夠耐心，然后在后期實現指數級的增長。

在每日優鮮，這項投入便是技術。在確定了要以技術為驅動后，每日優鮮定下規矩：全公司三分之一是技術人員，并且這些人員的薪酬要占到公司總薪酬的二分之一。這家公司在技術上的計劃是，要把商品、物流、運營分別拆出100個環節，每一個環節都實現它們的數字化。

和所有公司一樣，每日優鮮經歷5年成長后，徐正希望管理水平能與公司速度同步。

有一次徐正去大區出差，和員工交流后發現一個團隊七八個人，即使每人說一條，也無法把公司的使命、愿景、價值觀全部湊齊。

他覺得味道不對，公司或許走得快了，寧可緩一緩，把組織和管理扎實。于是，每日優鮮在成立的五年后重新梳理了一版企業文化并將它們貼滿了所有樓層，甚至是電梯里和衛生間，而在公司上千人的大群里，徐正發布的最多的內容也都和價值觀相關。

徐正喜歡研究中共歷史，坦承《毛澤東選集》對自己影響很大。他說，能走到延安、留下來的人，有能力，價值觀堅定。那都是已經沉淀下來的隊伍，各個都思想堅定，能力突出。這正是他需要的人?！暗搅私夥艖馉?、三大戰役的時候，就是勢如破竹。為什么？因為它良將如云。好的公司發展的時候，喜歡招兵買馬，但我從來覺得戰爭的成敗不是兵馬決定的，是將?！?/p>

生鮮零售的戰爭遠未結束。一種新型的零售模式正在興起——社區團購。社區團購省去了配送環節，使得履約成本更低。如果說社區團購模式本身并不可怕，那么真正可怕的就是在社區團購中下場的中國互聯網巨頭們。從2020年下半年開始，美團、拼多多、滴滴、京東、阿里巴巴、順豐和騰訊等互聯網巨頭先后紛紛入局。一位投資人曾經如此描述社區團購：“這是一場互聯網巨頭們都不能輸的賽道?！?/p>

談話即將結束，徐正回憶起大學畢業時和同學喝酒之時，觥籌交錯間，同學們討論起以后如何成為數學家。他對這個論題潑了冷水。他表達“家”是很重的詞，不是什么人都可以用此稱謂。“人生幾十年，對于人類來說非常短暫。你會不會希望，百年之后，如果有人寫這個行業的歷史，你的這一筆，是行業抹不去的那一筆？”言罷，徐正一飲而盡。（財富中文網）