由商務部和山東省人民政府共同舉辦的第二屆跨國公司領導人青島峰會于7月15日開幕。7月16日，《財富》（中文版）主辦了峰會的全球百年企業論壇。

為什么有的公司由興盛轉向衰落，而另一些卻能一直存在？百年企業的特點是什么？怎樣才能建立這樣的企業？

為了探究這些問題，《財富》（中文版）在論壇上與這些企業的領導者們進行了對話，他們分享了能讓企業在變化的環境下，保持持續競爭力和繁榮的秘密。

以下為本次論壇部分精彩觀點：

一家百年公司的生存秘訣是什么？在與《財富》雜志總裁穆瑞瀾的對話中，IBM董事長兼首席執行官Arvind Krishna這樣回答：“我們可以用達爾文的生存法則來說：生存下來的物種不是最強的，也許也不是最聰明的，但是最能適應環境的。變化是不可避免的，你應該順應客戶和社會價值觀的改變。你為過去自豪是非常重要的，但是不要拘泥于過去。”

在談及IBM長期押注的人工智能與量子計算時，他說：“舉個簡單的例子。我們的客戶因為要推廣疫苗接種，要在一萬多個站點給人們注射疫苗，所以他們預計每天可能會收到兩千萬個詢問電話。你可以想象，在兩周里建立一個呼叫中心，然后一個季度處理兩千萬個電話，他們是沒有辦法接手的，于是咨詢我們能不能做一個Watson智能對話機器人。很高興的是，人們對Watson的服務很滿意，因為機器人是不會累的，他們的態度很好，也能給出正確而積極的答案。當Watson回答不了問題的時候，其余30%的呼叫就會讓人工來處理，我認為這是人工智能使生活變得更好的一個絕佳例子。”

在回答為何IBM瞄準了“混合云”這個賽道時，他說：“不管是任何大企業還是政府，他們會只用一個公共云，還是同時用多個呢？我覺得可能90%以上都會選擇多個。那么他們會在自己的數據中心使用私有云嗎？那肯定70%都會說是的。所以我們要跨越多個公共云和私有云，這就是混合云。它覆蓋了整個全球市場70%以上的需求，所以我覺得，我們在這個混合云上面投資并不是那么冒險。”

在“跨國公司的全球觀”這個環節中，疫情中被放大的“逆全球化”聲浪成為討論焦點。

科思創中國區總裁雷煥麗和聯想集團副總裁陸波都認為，全球化仍然有著巨大的能動力。疫情放大了跨國企業的經營和管理難度，但兩家公司各有應對之道：

雷煥麗說，疫情凸顯出跨國公司的管理復雜度和難度：“舉個例子，去年疫情剛發生時，作為科思創中國區的總裁，我是沒有時間跟總部溝通說，我需要捐贈護目鏡的，因為這種材料是我們中國分公司的專長。我要協調我的生產商，我要協調運輸公司，我要協調醫院，然后在2月11號時，第一批護目鏡就送到醫院里。你想想，如果我要跟總部匯報，是做不成這件事情的。所以問題來了，總部和地區之間的協調，這肯定是全球化帶給跨國公司很重要的一個挑戰。尤其在疫情期間，我們大部分人都在自己的工作區域，幾乎沒有會面機會。跨國公司內部要建立起足夠的信任，讓每個市場里面的決策都是及時的。”

陸波在回顧聯想多年來的全球化之路時說：“對我們來說，最大的問題是在全球化文化的融合。舉個非常簡單的例子，今天聯想高管的群體里有相當一大部分都是IBM原來的員工。在去年，我們曾經有過非常小的一個事情，我們在丹麥的一位員工退休之前給楊元慶發了一封郵件，感謝元慶，從我們并購IBM到今天為止，他決定留在聯想有17年了。融合上最大的問題會是什么？就是在語言上面的沖突，在意識形態上面的沖突，在同一件事情上面，中國和全世界其他國家人的看法，都會有些不太一樣的地方。我們采取最大的措施就是我們用開放并且妥協的這種文化，來暢所欲言，使當地人管理當地的業務。我們在不斷的文化的磨合當中，摸索出了聯想全球化的一條道路。”

穆瑞瀾：奧的斯曾是一個大型企業集團的一部分，獨立出來之后，您做了哪些您以前做不到的事呢？

Judy Marks：最大的變化就是聚焦的能力。因為我們現在的業務非常純粹，很了解所服務的市場，我們的專注力可以享受企業擴大規模所帶來的價值，讓我們做到了全球本土化，這意味著我們能夠通過大型的供應鏈合同或者框架性的協議來實現全球化的經營，這也是我們的優勢所在，我們能夠依靠當地的員工去了解當地的具體需求，能夠非常快速地調整我們的產品，能夠更加迅捷地回應客戶的需求。

章勱聞：我們八年前采訪你時，你是高通中國區的一把手，當年你評價包括小米在內的下游的中國伙伴時，說過這么一句話，“一家公司只有差異化才能活得很久，簡單的價格競爭沒有出路”。今天你作為小米集團的總裁，我想回溯一下，如果你給當年的小米打一個分，滿分是十分，會是多少分？今天的小米打幾分？

王翔：非常非常有意思的問題。《財富》雜志八年前問過我的問題，今天再問一次。幸好我八年前的回答是非常真誠的。

在今天看來，這句話仍然正確，就是一定要有自己的特色，不是純價格的競爭。小米八年前還是一個中國本土的企業，今天的小米已經進入全球一百多個國家和市場。昨天晚上的第三方數據，小米成為了全球智能手機出貨的第二名，這就證明了小米不是靠價格競爭取勝，而是有著持續演進它的產品戰略和適應市場的能力。小米要做的，就是通過超強的執行力和運營效率，把那些運營效率所帶來的價值返還給消費者。

我不記得當年給小米打了幾分，無論當年是 7、8 或者 9 分，現在一定比以前更高，時間已經證明了它的出色和實力。

在談到“綠色金融”領域時，飯山俊康認為：“在綠色可持續發展的領域，這是一個必須采取的行動。在中國，到2030年，將會有2.2萬億人民幣進行該領域的投資。資本市場將會邀請非常多種的投資者，試圖共同對中國市場達到若干個環境保護的目標。”

他認為，實現“綠色金融”需要多種多樣的投資渠道：“全球范圍內，我們需要非常多樣的投資渠道，去促進這種新的共同資金的流入，還有新的多樣化的產品……這也是一個雙重的趨勢，沒有任何一個公司可以獨立于這樣的趨勢。所以不同的公司，包括投資者，都應該抓住機會……在中國，什么樣的產業可以購買這樣的產品呢？在一年半之前，很多的投資者覺得投資這樣的綠色金融，是為了社會責任或者形象，一定程度上會犧牲一些資本的回報。但是，現在它的收益率越來越高了。”

此外，飯山俊康提到了“綠色金融”的認證標準：“認證分類是很重要的，這也是我們要做綠色金融的一個起始標準，這和產品的質量和它們的可信度是息息相關的。”

馬駿在論壇中解釋了“綠色金融”及“綠色項目”的含義，他表示：“綠色金融指私募基金能夠資助一些綠色項目，綠色項目指一些能夠帶來環境益處，可以幫助我們更好地應對環境的相關問題、調集更多的資源和資金的項目。”

他強調了規則一體化的重要性，“中國現在的市場已經非常開放，確保了非常多的發展機遇。在全球范圍內，規則的一體化是非常重要的。比如說歐洲可持續發展經濟體的實現，我們在過程中應該能夠去效仿。”

馬駿認為：“刺激政策會發揮重要的作用，比如碳稅收，還有綠色金融的刺激手段，都能夠刺激更多的投資者進入到碳排放的交易市場……不同國家的綠色金融做的方法是不一樣的，中國四到五年之前是自上而下的，也就是說由政府來主導的，政府來發展綠色金融……但是在歐洲，更多是自下而上的。現在中國更多的是在提升投資者的意識，給他們創造一些相應的激勵機制。”

在回答“碳中和目標能夠為企業帶來什么樣的機會和挑戰”等問題時，巴斯夫全球高級副總裁鄭大慶、林德集團大中華區首席執行官李臻旻和瑞士再保險中國區總裁陳東輝發表了各自的觀點。

瑞士再保險中國區總裁陳東輝：

碳中和凈零排放不是一個社會責任，而是一個真正的商業決策，是一個戰略的選擇。所以瑞再在這個過程當中體會到了這方面帶來的價值，比如ESG投資回報比較高，比如可再生能源保險的業務確實是可持續，而且質量也比較好，所以它不是別人讓我們做、我們不得不做的事情，而是真正從長遠可持續發展的角度來考慮做了以后非常有意義的、也有價值的一件事情。

對一些高污染、高排放的行業，我們要表明我們的態度，也就是說我們不可能永遠地像以前一樣，一直來支持你們，你們自身要轉型，同時我們也要把更多的承保能力、更多的資本用到一些新的行業當中去。

林德集團大中華區首席執行官李臻旻：

我們的作用是說怎么和客戶一起在應用端能把碳排放減到最低。碳減排有賴于全球，中國、美國、歐盟跨區域的合作。

最近我們給主要合作伙伴上游和下游發了一封信，倡導林德的綠色發展之路，我們希望我們了解我們的上游在減排方面想做一些什么東西，林德可以怎么樣去幫助，我們的下游也是一樣，他們在減排方面有哪些路線圖，林德可以幫助，也就是所謂綠色供應鏈的想法。

巴斯夫全球高級副總裁鄭大慶：

我們分析了整個巴斯夫用的十種基本化學原料，占我們碳排放的70%，所以對這十種基礎化學品的生產技術，我們進行全方位的研究和審視，提出最新的解決方案……我們公司現在也開始使用甚至投資可再生能源，比如在總部投了兩個風能設施，發出的電就給我們的生產基地使用。

然后在歐洲又收購了一個瑞典的公司51%的風能發電的風廠，未來也將共同建設世界上最大的一個風能發電的生產基地。我們現在在廣東湛江正在做一百億美金的投資，首期已經在投了，明年就會投入生產運行，首期的投資我們會百分之百地承諾使用可再生能源。（財富中文網）