很長一段時間里，新興的中產被認為是宜家在中國的重要消費群體，在消費降級成為熱門話題的當下，宜家的用戶畫像是否發生了變化？逆全球化愈演愈烈，局部沖突此起彼伏、原材料供應中斷、氣候變化加速，這家來自瑞典的跨國家具和家居用品零售商如何在各種不確定性中確保供應鏈的穩健和彈性？宜家應對風險的重要方式，是“不把雞蛋放在同一個籃子里”，而對于中國這個“籃子”，宜家未來有什么規劃？

本期《零度對話》的嘉賓是宜家供應東亞區總裁陳慧。供應鏈是宜家商業模式的核心組成部分，中國是宜家最大的采購來源國，2023財年中國的采購份額約占全球的四分之一。

這家典型的受益于全球化、服務于全球化的企業，正不斷地根據中國及全球市場的變化，調整中國本土戰略。陳慧認為，宜家需要向中國新崛起的對手們學習，比如數字化、敏捷度、迭代速度，等等，以應對來自中國本土企業的挑戰。

但當下所有的挑戰，或許只是這家企業在80年的歷程中，又一個短暫的周期。

以下為經過編輯的對話實錄。

謝菁煒：您觀察到近些年宜家的中國消費者的購物習慣、用戶畫像發生了什么顯著的變化？如何通過調整供給來適應這些變化？

陳慧：我們發現，近些年我們的消費者不論從人口結構方面，還是從消費習慣方面，其實都發生了一些變化。

首先我想說明的一點就是，宜家的愿景是為大眾創造更美好的日常生活。所以在戰略層面，對于目標消費群體，我們并沒有一個特定的畫像，而是希望能夠伴隨身邊每個人走過人生的每一個重要階段。但是當我們去做具體的產品線的時候，確實是需要有用戶畫像。我們會關注特定的人群，比如有孩子的家庭對我們來說是很重要的群體，因為這個群體往往能夠覆蓋更多的人生周期。這兩年由于生活習慣和人口結構的改變，養寵物的群體也在壯大，這也是我們關注的。

我們看到中國市場的重要趨勢是老齡化。這一趨勢，也催生了對家居生活的新需求，因為老年人和年輕人在安全性、舒適性方面的考量和需求是不一樣的。比如，老年人和小孩皮膚都很脆弱。小孩的皮膚嫩，容易劃傷，但是恢復快，老年人皮膚脆，容易劃傷，但恢復的慢。光這兩個簡單的區別，對于家具產品的設計，就會有不同的導向和不同的關注點。

另外一方面我們看到，中國的消費者對于產品的需求也更多面了。舉個例子，現在我們的客戶不僅僅要求極致性價比，還有“質價比”和“情緒價值”。尤其是在新冠疫情期間，因為大家在家里的時間更多了，所以對家也有新的需求，對于安全性和舒適度的關注度都不一樣了。

還有另外一個趨勢，就是客戶購買渠道的變化。現在其實很難去判斷，你的購買決定是在線上做的，還是在線下做的。現在的趨勢是真正的全渠道銷售，這給我們供應鏈也帶來了新的需求。我們給供應鏈做了一個轉型，希望以全渠道銷售體驗為中心，然后對我們的供應鏈進行優化，結合我們全球布局和本地優化，來更好地滿足本地客戶的需求。

謝菁煒：客戶的需求很重要，本地供應商也非常重要。宜家和40%的中國供應商合作時間超過了15年。為什么可以合作這么長的時間？

陳慧：在中國，宜家有460多家的供應商合作伙伴。我們希望和供應商能夠建立長期合作伙伴關系，這個是我們供應鏈戰略中一個非常重要的基礎。

那么我們之所以能夠走得這么久，走得這么遠，其實根本上源于我們的戰略契合。我們在中國經常說我們的三觀要契合。共同的戰略、共同的理念和共同的目標，是合作非常重要的第一步，也是我們所有的穩固關系的一個基礎。

謝菁煒：具體看，供應商因為哪些“三觀”的不合而被你們調整出了名單？

陳慧：我們的理念是提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的產品，這里頭有幾個關鍵詞，比如說“老百姓買得起”，也就意味著對于利潤的期待是有一個區間的，但不是所有的潛在供應商或供應商對于利潤的期待都在這個區間內。

另外，可持續發展也是非常重要的一環。但可持續發展意味著前期是需要一定的投資的。同樣的，也不是所有企業都愿意或者有能力去投入。如果我們遇到了一個不具有長期主義的潛在供應商，他去計算投入產出比的模型和時間段，以及依托這個算法做出的決定，和我們的長期目標可能是大相徑庭的，而我們又很難去說服和改變對方的時候，就只能和平分手。

具體來說，我們對供應鏈商的要求依托《宜家采購準則》。我們在20多年前就引入了這個被稱為IKEA WAY的準則。今天我們經常提ESG，而IKEA WAY其實和里面的S（社會）和G（治理）是強相關的。明年是我們IKEA WAY實施的25周年。

所以我們和供應商的關系，就像一段戀愛關系，剛開始可能是因為對彼此有感覺，但是想要長久的婚姻的時候，你肯定是要去做全方位的了解。

謝菁煒：宜家的供應鏈是全球化的，但在愈演愈烈的逆全球化趨勢下，如何確保供應鏈的穩健和彈性？

陳慧：宜家的成長確實得益于全球化供應鏈布局。但不止于此，我們在全球化布局的基礎上，其實有幾個層面的優化。

第一個層面，我們絕大多數的產品都是避免單一采購的，這很大程度地保障了供應鏈的穩健。如果A供應商出了問題，B供應商也可以繼續補貨和采買。

第二點是本地化策略。在全球供應鏈的基礎上，我們會利用本地化進行優化。以床墊為例，因為它又大又重，意味著物流成本是很高的。在這種情況下，我們制定了床墊的本地化采購戰略，把本地化作為這類物品采購的一項標準。比如我們在歐洲售賣的產品，我們力求做到歐洲采購，在亞洲售賣的產品，力求在亞洲采購。時至今日，我們在歐洲售賣的產品基本上有70%是做到了本地化，在亞洲甚至達到了80%。如果就床墊本身來講，我們在中國售賣的床墊100%是由中國的供應商提供的。

第三個層面是多樣性。包括產品的多樣性和材料的多樣性，這讓產品和材料是可以替代的。還有供應商的多樣性。我們既需要大而強的行業龍頭，也需要小而美的供應商。所有這些多樣性結合在一起，能夠確保我們供應鏈的穩定性，同時還能夠快速響應各種變化，有很好的彈性。

謝菁煒：一句話總結你們應對風險的方式，就是不把雞蛋放在同一個籃子里。那么對于中國這個“籃子”里的“雞蛋”，你們有什么樣的規劃？中國這個“籃子”有什么獨特的優勢？

陳慧：我覺得中國“籃子”的“雞蛋”其實是變得越來越優質了，而且很多都變成了“環保蛋”，就是產業鏈越來越環保了。

中國是我們最大的采購國，中國作為“世界工廠”的優勢是依然存在的，而且變得越來越強。中國的優勢主要還是源于穩健、成熟、全面的產業鏈以及配套服務，而且我們認為，中國在很長一段時間里還會繼續壯大其實業工廠的優勢，但是里面買什么和生產什么其實是發生了變化的。舉個例子，我們的勞動力成本優勢相對于其他一些勞動力便宜的國家肯定不再是一個優勢了，但是中國的勞動力其實變得越來越優質。優質能夠帶來什么樣的好處？優質勞動力意味著有機會去操作我們先進的設備。

中國正在關注的自動化、數字化、產業升級以及可持續發展等等，這些其實都跟宜家的戰略是有強契合的，而且我們認為這些戰略能夠成為中國作為世界工廠的新的優勢。

謝菁煒：確實中國現在有一大批的人才成長起來了，尤其是一大批的企業家成長起來了，他們擁有更加廣闊的國際視野，正在不斷的開疆拓土，走到海外。宜家的供應鏈思路，能夠為正在探索供應鏈出海的中國企業什么樣的啟示？

陳慧：出海現在是一個熱詞，但對我們來講出海不是一個新事兒。三四十年前，很多歐洲企業到中國建廠，那就是出海。再看紡織業，十幾年前由于東南亞國家有很多的稅收優惠政策，中國紡織行業有相當一批的企業去到緬甸、越南、老撾等等國家，那也是出海。

從供應鏈角度來看，出海本質上是供應鏈的延展，是從一個國家到另外一個國家、一個地區到另一個地區的延展。因為宜家有全球的供應鏈布局，我們也在幫一些行業龍頭和供應商出海。

話說回來，出海本身不是目的，出海其實是為業務發展和戰略布局服務的。所以出海之前，更多的是要想清楚企業的戰略和業務發展目標是什么。不要因為怕落后的心態，去影響戰略決策，跟風出海。

如果已經清楚為什么要出海，下一步就是看以什么樣的形式出海。出海的形式是多種多樣的，最簡單的就是設立辦事處。但我們現在談論的出海遠不止于此，更多的是在不同的國家設立工廠、倉庫等等。但更深層次的出海意味著更多的風險，這是需要考慮清楚的。

中國的企業家讓我特別敬佩的就是企業家精神和創新式思維。但企業家精神和創新性思維的一個“副作用”就是對風險的管控可能并不足夠。如果進行跨國貿易和設廠，需要考慮的是更多的。比方說當地的營商環境、法律法規、勞動力市場都是什么情況。舉個簡單的例子，雖然中國也有工會，但是歐洲工會對法律支持和訴訟方面的職能是完全不一樣的。

所以如果需要為中國出海企業給出一個建議，我希望企業家出海之前，可以多做研究，盡可能多地去了解當地的風俗、營商環境、法律法規和勞動力市場。有實力的企業可以雇傭專業的第三方去做這個事情。我尤其要提出的是，中國在當地的大使館本身就有商務協助的職能，能夠幫助我們的企業更好地了解當地情況，為出海保駕護航。

謝菁煒：回到中國市場。目前，部分中國家居企業已經具備實現“宜家”化市場操作的實力，宜家如何在供應鏈的層面筑高競爭壁壘，應對本土挑戰？

陳慧：能被競爭是一件好事，而且競爭能夠使我們有緊迫感，促使我們加速創新。很多優秀的中國本土企業，在很多方面是值得我們學習的，尤其是他們的創新精神和能力，以及迭代的速度。

對于宜家來說，我們供應鏈有一個非常大的優勢，就是全球化的布局。但正因為全球化布局，我們和本土企業相比，靈活性肯定沒有那么高，這是我們的一個挑戰。很多本土企業在數字化轉型方面是非常值得我們學習的，這也進一步加速了我們對數字化轉型的決心和進程。

當我們利用本身的優勢，去補齊短板的時候，我們能夠看到非常顯著的效果。比如在中國市場，我們的一個優勢就是全產業鏈的優勢，當我們將靈活性放到全產業鏈里，就能夠看到一個很大的成功。

舉個例子，我們每年針對中國市場會推出春節系列的產品，比如今年的龍年系列里，我特別喜歡其中的龍年抱枕。這個系列就是將中國本土需求和我們的全產業鏈優勢相結合的結果，能夠在很短的時間內實現從開發到生產到門店鋪貨，一下子推出30多款產品。

謝菁煒：很多日用品都在漲價，但今年宜家宣布調低了超過300種產品的定價。降價背后的邏輯是什么？

陳慧：我們整個降價其實是來源于我們的理念，我們的愿景和理念，因為我們希望能夠為大眾提供種類繁多，美觀實用老百姓買得起的產品，然后因此我們其實是不斷的去優化我們的供應鏈。

當然這個底氣就是來源于我們對供應鏈的一個優化，那么同樣結合我們的全球性的布局和我們本地化的執行，這個其實是能夠給我們有一個非常好的依托。

另外一方面其實還是我們端到端的一個戰略，就是我們從一開始我們在對產品進行設計的時候，我們就考慮到怎么樣能夠更好的適用我們的一個標準化的一個生產，自動化的生產，怎么樣能夠更好的去減少物流成本，這樣子的話其實就讓我們能夠不斷的以終為始，去不斷的一個循環去對供應鏈進行優化，那么同時我們不追求利潤最大化，我們將我們從供應鏈當中省出來的錢，然后真正還給我們的消費者，這也是我們的一個業務模型。

當我們有更低的價格，我們也期待有更多的一個量，那么這個量也更多的更好的能夠賦能到我們更低的價格。

謝菁煒：宜家近三分之二的氣候足跡都與供應鏈直接掛鉤。宜家的可持續理念在如何體現在供應鏈環節？總體而言，對于供應鏈的效率和成本來說，可持續發展的舉措是增負還是減負？

陳慧：我們去年底剛剛更新了我們的可持續發展目標，希望在2030年能夠減半我們的碳足跡。因為供應鏈確實占了整個碳足跡的2/3，所以供應鏈的任務也是任重道遠。

在供應鏈端的可持續發展方面，我們主要會去關注材料，為什么呢？大家可能不太清楚的是，材料在我們整個供應鏈的碳足跡當中占了差不多50%，所以我們是對材料因此有一個非常明確的計劃，我們希望到2030年我們所生產的產品100%使用可再生可循環的材料。

謝菁煒：這意味著消費者要付出更高的價格才能買到你們的環保產品嗎？

陳慧：當然不是，消費者一定要用上買得起的，同時可循環的環保材料，不需要多付一分錢，這是我們的目標。我們盡最大的努力去看怎樣能夠用回收料代替原生料，怎樣更好更聰明地使用材料，怎樣變廢為寶。

舉個例子，麥秸稈是農業衍生品，每年在中國會產生7億噸的麥秸稈。它大體來說沒什么用，即使作為熱能被焚燒，產生的熱量也是煤炭的1/5不到，既污染環境又有害健康。我們就考慮如何將其變廢為寶。我們通過技術賦能和設計賦能，將打包后的麥秸稈經過研磨加入填料和環保膠，進行壓鑄，把它變成中密度板，可以承受750千克的重量。我們把它做成物流用的托盤，和木質托盤相比，可以節省10%的成本。

這個中密度板還可以和宜家非常著名的平板設計結合。板子到了廠里以后，工人可以通過非常簡單的組裝，將其制造成各種產品，比如戶外桌子，目前我們已經把它發往澳大利亞準備銷售。（財富中文網）