走過經(jīng)典

荷美爾食品公司中國區(qū)總經(jīng)理顧海江。圖片來源：COURTESY OF HORMEL FOODS CORPORATION

位于美國明尼蘇達(dá)州東南部的奧斯汀市，在這個知名城市眾多的國家里是一個不起眼的存在，成片無差別的玉米地讓其近乎隱匿在偌大的城市版圖之中。但它依舊是少數(shù)幾家美國大公司稱之為家鄉(xiāng)的地方，其中包括以肉類產(chǎn)品著稱的荷美爾公司。

這家始創(chuàng)于1891年的公司發(fā)明了世界上第一份罐裝火腿，它最具代表性的產(chǎn)品便是誕生于20世紀(jì)30年代的SPAM午餐肉。SPAM之于荷美爾和這座小城都是一個標(biāo)志性的存在。荷美爾在奧斯汀市的市中心開設(shè)了一家SPAM博物館，以此展示并紀(jì)念這款歷史悠久的產(chǎn)品。

近兩年，新冠疫情重創(chuàng)美國經(jīng)濟(jì)，通脹高企，當(dāng)?shù)厝说南M能力下降。人們尋求以更加低廉的價格攝入肉類食品，SPAM再度流行，供不應(yīng)求。荷美爾的生產(chǎn)線正在持續(xù)滿負(fù)荷生產(chǎn)，為美國市場供貨。很多超市甚至將SPAM從貨架轉(zhuǎn)移至有玻璃門的展示柜中，購買時顧客需要按鈴，由工作人員代為拿取，以此防止偷竊發(fā)生。

荷美爾在經(jīng)歷歷史的同時也完成了自身的更迭。荷美爾在2022年10月的最后一天啟用了新的戰(zhàn)略運營模式，將公司原有的四個部門——低溫產(chǎn)品、常溫產(chǎn)品、火雞產(chǎn)品（自1986年收購Jennie-O Turkey Store后，荷美爾就成為了全球最大的火雞生產(chǎn)商）、國際部，過渡到三個運營部門—零售、餐飲服務(wù)和國際部。從本財年開始，財報將按照新的三個部門進(jìn)行匯報。

這步動作中國市場很早便走在了集團(tuán)前面。1994年，荷美爾進(jìn)入中國。早在2009年，中國區(qū)就已經(jīng)做出這項調(diào)整。在此之前，中國區(qū)業(yè)務(wù)按照地域劃分，調(diào)整后則按照零售和餐飲劃分。荷美爾食品公司的中國區(qū)總經(jīng)理顧海江認(rèn)為，這是荷美爾在中國市場近三十年經(jīng)營的一個里程碑事件。

當(dāng)集團(tuán)層面做出這項調(diào)整時，適逢顧海江正在美國出差。他與總部探討了這項調(diào)整背后的初衷，他得出的結(jié)論是，相比之前以自身營運業(yè)務(wù)板塊為劃分，現(xiàn)在的模式更加以市場為導(dǎo)向，以客戶的不同特性來制定組織架構(gòu)。

餐飲服務(wù)所對應(yīng)的酒店、航空配餐、快餐品牌等客戶，與零售渠道的消費者的訴求截然不同。除了加量大包裝之外，還應(yīng)該根據(jù)需求提供定制化服務(wù)。

這是荷美爾上百年經(jīng)營歷史中一次較大的變動，但國際部依然是國際部。荷美爾的首席執(zhí)行官吉姆·斯尼（Jim Snee）曾經(jīng)表示，希望公司成為一家“全球性的品牌食品公司”。顧海江強調(diào)，在這一愿景中，“全球性”首當(dāng)其沖。因而顧海江所負(fù)責(zé)的中國區(qū)業(yè)務(wù)幾乎未受影響。

截至目前，荷美爾在中國市場共運營三個品牌——銷售肉類產(chǎn)品的荷美爾、SPAM午餐肉（在中國的注冊商標(biāo)為“世棒”——編注）、花生醬品牌四季寶（SKIPPY）。在這片飲食習(xí)慣迥異的廣闊市場，消費者的需求正在時時刻刻發(fā)生變化。顧海江和團(tuán)隊?wèi)T常的應(yīng)對思路是用創(chuàng)新在不確定中找到相對確定性。

與想要改變世界的新興產(chǎn)業(yè)不同，顧海江認(rèn)為，對身處傳統(tǒng)肉制品行業(yè)的荷美爾來說，最大的創(chuàng)新在于突破對行業(yè)的原有理解。而創(chuàng)新價值的高低則完全取決于消費者買賬與否。

“已經(jīng)上市很多年的產(chǎn)品，在原基礎(chǔ)上再做改良，是一件難事。”他說，“我們始終認(rèn)為過去做的產(chǎn)品足夠好，但隨著行業(yè)進(jìn)步和技術(shù)迭代，其實還有很多地方可以不斷優(yōu)化。在經(jīng)典的基礎(chǔ)上做創(chuàng)新，要尋找消費者痛點，用產(chǎn)品解決痛點。”

在中國市場做食品創(chuàng)新有一項重要工作——彌合國內(nèi)外飲食習(xí)慣差異。顧海江用四季寶花生醬作為例子：“花生醬在中國與在美國的定義是完全不同的。這點從翻譯上就能夠看出，花生醬的英文是‘Peanut Butter’，Butter對應(yīng)的動作是Spreading（涂抹），因為大部分美國人會將其涂在面包上食用。但是中文直譯‘花生醬’應(yīng)該為‘Peanut Paste’，因為它在中國消費者手中的多數(shù)用法是作為調(diào)味品，用作涼拌醬料或者蘸醬。”

荷美爾由此找到了改良切入點——中國消費者往往需要在花生醬中加入水和其他調(diào)料，而將稠密的花生醬與其他添加品攪和均勻是一件需要耗費時間和力氣的事情。花生汁產(chǎn)品由此被研發(fā)出，并推出多種口味，供消費者直接作為蘸料或者涼拌汁使用。

四季寶是荷美爾于2014年收購的品牌。專注于肉類產(chǎn)品的公司收購一個花生醬品牌，乍一看有些跳躍，但顧海江給出了一個十分合理的原因——“花生醬與肉類食品是有關(guān)聯(lián)的，它們都在蛋白質(zhì)范疇里面。肉制品是動物蛋白，花生醬是植物蛋白。”

其實早在三四十年前，荷美爾就曾經(jīng)嘗試自己生產(chǎn)花生醬，但并不成功。因此當(dāng)聯(lián)合利華在2013年想要出售四季寶時，荷美爾便以7億美元收購。2021年，荷美爾又斥33億美元巨資，從卡夫亨氏的手里將堅果公司Planters收入囊中，這是荷美爾成立以來最大的一起收購案。

“荷美爾更想成為一家食品公司，而不是單純的肉制品公司。我們的布局是希望依托于肉制品品類，逐步跨出單一品類。”顧海江說。“收購Planters，荷美爾又往零食品類多走了一步。”

零食賽道是荷美爾中國區(qū)近年來的發(fā)力重點。它在零食品類的起點要追溯到其進(jìn)入中國市場以來最成功的創(chuàng)新——2020年推出的牛肉干產(chǎn)品。“之前我們一直做低溫加工肉制品，牛肉干是我們上市的第一個常溫產(chǎn)品，也是荷美爾進(jìn)入中國二十七年來最成功的新產(chǎn)品。”顧海江表示。

荷美爾是審慎的。在拓展賽道時，它會盡量通過消費者已知的經(jīng)典概念進(jìn)行延伸。“做肉制品的公司去做牛肉干，人們會覺得很正常，都是肉，但我們就悄悄進(jìn)入零食品類里面去了，而且實現(xiàn)了由低溫產(chǎn)品向常溫產(chǎn)品的拓展。”他說，“做花生醬的四季寶推出堅果零食也很合理。”如此一來，荷美爾在中國便擁有了更大的想象空間。

賽道拓展意味著競爭來自更廣闊的四面八方。荷美爾總部給了中國區(qū)最大的創(chuàng)新自由，絕大多數(shù)情況不需要向總部報批，使中國區(qū)團(tuán)隊可以更靈活地用最快速度響應(yīng)市場需求，以更好地應(yīng)對敏捷的本地競爭者。

為了滿足零食品類的長期發(fā)展需要，今年1月，荷美爾在中國增設(shè)一座常溫工廠，坐落在浙江嘉興。這座中國的南方城市是荷美爾生產(chǎn)創(chuàng)新的根據(jù)地，它于2015年在這座城市建立公司在海外最大的單體工廠。三年前，荷美爾決定在嘉興設(shè)立的亞太區(qū)研發(fā)中心，也是公司在海外的第一家研發(fā)中心，已經(jīng)于去年年底正式啟用。

荷美爾中國區(qū)的創(chuàng)新引起了包括印度尼西亞、菲律賓在內(nèi)的多個其他國家市場的關(guān)注。顧海江拿起桌上的一包牛肉干，說道：“印尼對它很感興趣。我們正在看哪些地方有出口機(jī)會。但各國之間對肉制品出口有很多貿(mào)易壁壘，不能出口的話，把配方輸出，讓當(dāng)?shù)刈约荷a(chǎn)也是一種方法。”

回望公司在中國市場踏出的每一步，顧海江作為見證者，驕傲中帶了些感慨。今年已經(jīng)是他加入荷美爾的第二十年。如今的行業(yè)情況與他記憶中最初的情景相比，已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，公司的創(chuàng)新邏輯和流程也在過去的漫長歲月中悄然發(fā)生顛覆。

顧海江回憶了曾經(jīng)走過的彎路：“十多年前，我們的創(chuàng)新更多地是站在自己的立場上，看自己的產(chǎn)能，有什么賣什么。七八年前，我們重新定義了創(chuàng)新流程。現(xiàn)在我們會先看消費者要什么，再看自己能夠做什么。這是一個本質(zhì)上的變化。”

“之前上市的產(chǎn)品一定是公司內(nèi)部覺得完美的東西。但現(xiàn)在發(fā)覺，根本不存在真正意義上完美的產(chǎn)品。只有大多數(shù)消費者認(rèn)可的產(chǎn)品才算是完美。”他說。因此荷美爾如今的上市標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)和過去不同——那些離完美還有10%的產(chǎn)品就可以上市，然后根據(jù)消費者反饋再做調(diào)整，讓其變得“完美”。

但并不是每種產(chǎn)品上市都能夠獲得青睞。當(dāng)下荷美爾在中國市場上售賣的產(chǎn)品共四十余種，而這一數(shù)字最多時曾經(jīng)達(dá)到六十多種。曾經(jīng)出發(fā)點的顛倒造成很多產(chǎn)品只是到市場上逛了一圈，以消費者不接受為結(jié)局，不了了之下架。

十多年前的一款兒童腸產(chǎn)品讓顧海江記憶猶新。“當(dāng)時我們認(rèn)為兒童也是很大的受眾群體，家長愿意去買一些更高端和健康的食品給孩子吃。”他說，荷美爾做了一些形式上的創(chuàng)新，把香腸放在一個杯子里，杯子外面印了一些卡通圖案，用以吸引兒童。

“但消費者并不買賬。首先，這種好看的包裝使消費者看不到里面的東西。另外公司當(dāng)時追求‘干凈’的配料表，家長認(rèn)為，這款產(chǎn)品無法為孩子增加額外的營養(yǎng)。”他復(fù)盤道，“我們后續(xù)試著加了鐵、鋅這類微量元素進(jìn)去，但做出來確實不太好吃。”

這款兒童腸上市不到一年就下架了。荷美爾應(yīng)對不成功產(chǎn)品的對策就是“早點撤”。因為這樣可以及時節(jié)省成本，效率也會更高。這是基于公司過往對著一種產(chǎn)品一直投入，一直碰壁，最終失敗而歸的經(jīng)驗得出的最佳方案。

創(chuàng)新流程的改變帶給了荷美爾豐厚回報。過去三年，荷美爾上市的新產(chǎn)品貢獻(xiàn)的銷售額占到公司營收的35%以上，而荷美爾總部所設(shè)立的全球標(biāo)準(zhǔn)則是15%。顧海江充滿信心地說，中國區(qū)的目標(biāo)是在未來三年將這一數(shù)字提升至40%。

“產(chǎn)品只是載體，或者說理念變化的一個結(jié)果而已。”他說，“最重要的是產(chǎn)品背后的組織能力。面對千變?nèi)f化的市場，通過創(chuàng)新，找到合適的產(chǎn)品去滿足消費者需求。”

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《財富》（中文版）: 作為行業(yè)進(jìn)步的見證者，你認(rèn)為自你從業(yè)以來，中國肉類工業(yè)水平有哪些進(jìn)步？

顧海江：過去20年，中國整個食品行業(yè)發(fā)展非常快。首先，進(jìn)步的是設(shè)備本身和工廠設(shè)計，現(xiàn)在很多工廠在硬件層面都做得很好。從軟件層面來看，是指工廠的運營和對食品安全質(zhì)量的要求，這部分也是在不斷提升的。隨著行業(yè)的進(jìn)步，食品安全的控制點也會有很多變化。

食品安全是個范圍，而不是絕對的一條線。行業(yè)有一個底線標(biāo)準(zhǔn)不可以逾越，但你能夠做到將將過底線，也可以做到更高的標(biāo)準(zhǔn)。這個范圍確定的過程就取決于企業(yè)希望在食品安全中投入多少精力和資源。一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)會用更高的標(biāo)準(zhǔn)去要求管理體系，將食品安全拉到更高的維度。

《財富》（中文版）: 中國肉制品行業(yè)競爭激烈，競爭格局多元化。你如何看待這一挑戰(zhàn)？

顧海江：肉制品行業(yè)布局非常分散，在不同省份、不同渠道碰到的對手是完全不同的。我們已經(jīng)習(xí)慣這種競爭格局了。競爭的好處是，它意味著不是一家公司在教育消費者什么是好的培根、火腿、香腸，還有很多同行能夠共同交流，大家盡量把市場蛋糕做大。

本地企業(yè)的反應(yīng)速度非常快，看到市場需求，可以馬上做出決定，去買生產(chǎn)線進(jìn)行投產(chǎn)。在這方面，外資企業(yè)會相對慢一點。中國消費市場變化大，我們向本地企業(yè)學(xué)到了很多，變得更加靈活，以滿足市場。

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荷美爾食品公司 (Hormel Foods Corporation)

總部：美國明尼蘇達(dá)州奧斯汀市

營業(yè)收入：124.588億美元 （2022財年）

《財富》美國500強排名：第327位（2022年）

公司簡介：荷美爾是一家致力于為消費者提供高質(zhì)量的品牌食品和肉類產(chǎn)品的跨國公司。荷美爾于20世紀(jì)90年代進(jìn)入中國，針對中國消費者的口味特點，開發(fā)了一系列本地化產(chǎn)品。

公司網(wǎng)址：www.hormelfoods.com