享受生活

馬克·洛爾在紐約市翠貝卡街區(qū)的公寓中拍照留影。圖片來源：MACEY J. FORONDA

在30歲至40歲期間，馬克·洛爾（Marc Lore）一直忙于經(jīng)營讓其成為億萬富翁的電子商務(wù)企業(yè)。那時，他很少在工作日的晚上回家陪妻子和兩個女兒吃晚餐。在緊鑼密鼓的籌款階段，他有時甚至連家都不回，不過他也因?yàn)榛I款而聲名鵲起。

他的婚姻因此受到了影響，最終破裂。他放棄了自己的愛好，也不再結(jié)交新朋友。洛爾坐在他位于美國新澤西州帕西帕尼的送餐公司W(wǎng)onder的研發(fā)中心的會議室里對我說：“我犧牲了我覺得可以犧牲的一切。”一塊白板上潦草地畫著一個三年期時間表，目標(biāo)是在2027年進(jìn)行首次公開募股（IPO）。“我已經(jīng)犧牲了一切，因?yàn)楫?dāng)你投身創(chuàng)業(yè)，你就不能退縮或減少投入。事情就是這樣。每天都如履薄冰，每周工作100個小時，全身心投入，這是成功的唯一途徑。”

洛爾取得了空前的成功。2010年，他把Diapers.com的母公司Quidsi以5.45億美元的價(jià)格賣給亞馬遜（Amazon），凈賺數(shù)千萬美元。2016年，他和別人共同創(chuàng)立的另一家公司Jet.com被沃爾瑪（Walmart）以33億美元的價(jià)格收購，給他帶來了子子孫孫都花不完的巨額財(cái)富。盡管洛爾來自于藍(lán)領(lǐng)階層聚居的斯塔滕島（Staten Island），并成長于島上的一個動蕩家庭，但45歲的他擁有連全球諸多最成功的企業(yè)家都羨慕的履歷。

據(jù)《福布斯》（Forbes）雜志估計(jì)，如今53歲的洛爾坐擁高達(dá)28億美元的凈資產(chǎn)，其中包括他在美國職業(yè)籃球聯(lián)賽（NBA）球隊(duì)明尼蘇達(dá)森林狼隊(duì)（Minnesota Timberwolves）的股權(quán)。不過，他遠(yuǎn)未停下腳步。在他最近的一次重大創(chuàng)業(yè)賭注中，洛爾自掏腰包投入超過3億美元，組建了Wonder公司。這是一家面向數(shù)字一代的虛擬美食廣場，而且志向遠(yuǎn)大。洛爾在六個州開設(shè)了39家Wonder門店，這些門店都配備了廚房，支持堂食點(diǎn)餐和外賣服務(wù)，其中大部分位于新澤西州和紐約州。他計(jì)劃在今年年底前將門店的數(shù)量拓展到90家。為此，他籌集了15億美元資金，收購了餐包公司Blue Apron、配送公司Grubhub，以及一個名為Tastemade的視頻網(wǎng)絡(luò)，同時還邀請了女演員兼企業(yè)家格溫妮斯·帕特洛（Gwyneth Paltrow），以及著名廚師兼餐廳老板何塞·安德烈斯（José Andrés）擔(dān)任董事會成員。Sweetgreen的前營銷主管和亞馬遜的前雜貨業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人亦在Wonder擔(dān)任高管。洛爾表示，Wonder的目標(biāo)是成為“餐飲界的亞馬遜”。

洛爾的宏偉目標(biāo)是把這款應(yīng)用程序和業(yè)務(wù)打造成一個能夠滿足家庭所有食品配送需求的平臺，既有Wonder店面烹制的餐食，還包括合作餐廳Grubhub的餐食、Blue Apron的盒裝套餐，以及送到家門口的雜貨，均由人工智能代理提供服務(wù)。他說，人工智能最終有望根據(jù)人們的口味、膳食目標(biāo)和健康狀況，準(zhǔn)確地告訴你應(yīng)該吃什么，并為你送上這些餐食（就像洛爾的私人廚師為其提供的服務(wù)一樣）。這些菜肴甚至?xí)蓹C(jī)器人來烹飪。

目前，Wonder公司堅(jiān)信，送餐應(yīng)用程序帶來的是多樣化和便利性，而習(xí)慣于此的家庭將希望解決這一過程中的最后一個痛點(diǎn)：就點(diǎn)餐地點(diǎn)達(dá)成一致意見。由于僅有Wonder公司的應(yīng)用程序集各類餐廳概念之大成，而且易用、帶有精美圖片，因此用戶無需再做選擇。一份訂單可以包羅：針對挑食孩子的Burger Baby芝士漢堡、針對精致青少年的Hanu Poke辣味金槍魚拌飯、為配偶點(diǎn)的得克薩斯州湯博爾市的Tejas Barbecue排骨，以及為自己點(diǎn)的豐盛的Royal Greens科布沙拉。

這些“餐廳”可能缺乏實(shí)體店面的那種真實(shí)感，不過作為彌補(bǔ)，Wonder公司提供了一種地道感：知名餐廳的菜肴，例如牛排店Bobby Flay Steak、布魯克林的比薩店Di Fara Pizza，以及名廚馬庫斯·薩繆爾森（Marcus Samuelsson）的炸雞店Streetbird。

我不禁覺得這其中有些諷刺意味：這位早年經(jīng)常缺席家庭晚餐、還雇了私人廚師的人，如今卻在經(jīng)營一家公司，試圖解決“今晚吃什么”這一永恒難題。不過，我來這里是為了弄清楚這位連續(xù)創(chuàng)業(yè)家的另一個問題：為什么這位已經(jīng)因?yàn)橛啦煌Ｐ臎_勁而結(jié)束了自己22年婚姻的億萬富翁，仍然每周要辛苦工作90個小時呢？馬克·洛爾還需要證明什么嗎？向誰證明呢？

我在十多年前就開始報(bào)道洛爾和他的公司，長期以來，洛爾身上眾多的矛盾之處讓我為之著迷：他是一位無情的企業(yè)競爭對手，卻很少大聲呵斥員工，哪怕只是稍微提高一下音量。他十分聰慧，卻常常說自己不怎么讀書，除非讀物內(nèi)容與手頭工作直接相關(guān)。他是一位白手起家的億萬富翁，但依舊覺得自己還不夠成功。他也知道，業(yè)界有人對他打造長久、盈利、獨(dú)立企業(yè)的能力表示質(zhì)疑。

要怎樣洛爾才會感到滿足呢？他告訴我，可以先來一場規(guī)模巨大的公開募股：“如果能夠?qū)崿F(xiàn)首次公開募股，而且是數(shù)百億美元的規(guī)模，比如100億美元、200億美元、300億美元，那將是我職業(yè)生涯中最大的創(chuàng)業(yè)成就。”

誠然，Quidsi和Jet的出售讓他大賺了一筆，但這些交易也是不得已而為之，而且這些品牌都被收購它們的大型企業(yè)所吞并，最終消失于企業(yè)并購的歷史長河中。

洛爾認(rèn)為Wonder不會重蹈覆轍。他幾乎能夠感受到，Wonder有可能就是他所期待的那家公司。這家公司的名字將成為動詞，其“殺手級應(yīng)用程序”將顛覆整個行業(yè)并成為其遺贈。

不過，他首先得讓人們了解Wonder是一家什么樣的公司。洛爾最近在與一家設(shè)計(jì)公司會面并聽取了有關(guān)Wonder門店的布局和外觀改造方案后解釋道，要做到一目了然并非易事。洛爾提醒說：“Wonder有數(shù)不勝數(shù)的各式美食和海量菜單，可能會被人們當(dāng)作一家像芝樂坊（Cheesecake Factory）一樣的餐廳。它不是餐廳，而是一個平臺，是所有這些餐廳的‘家’。”

在這些餐廳中，有16家源于與現(xiàn)有廚師的合作，還有11個“自有品牌”由Wonder從零打造，涵蓋了從中東美食到墨西哥美食，還有完全針對兒童口味的“Bellies”餐廳。每家Wonder門店平均提供500多種菜品選項(xiàng)，其中很多菜品會在中央廚房進(jìn)行部分預(yù)加工，然后在門店完成最后制作。

2024年9月，Wonder的第17家門店開業(yè)，距離洛爾翠貝卡街區(qū)價(jià)值4,400萬美元的頂層公寓僅有數(shù)個街區(qū)之遙。在盛大的開業(yè)儀式上，洛爾戴著一頂深綠色的Wonder棒球帽，身著清爽的白T恤衫和米色連帽衫，腳下是一雙色彩斑斕的耐克（Nike）SB Dunk Low Pro“What the Dunk”運(yùn)動鞋，這款鞋在運(yùn)動鞋轉(zhuǎn)售應(yīng)用程序上的售價(jià)超過1萬美元。他左手食指上戴著一枚Oura健康追蹤戒指。

洛爾的女友希瑟·弗洛拉（Heather Flora）則在一旁開心地看著他擺弄剪彩儀式用的剪刀。洛爾旁邊站著大廚、電視名人馬克·墨菲（Marc Murphy）。作為Wonder的合作廚師，馬克把自己的肖像和菜單授權(quán)給了Wonder。我對希瑟說，對于一位每周工作80個小時到90個小時的人而言，洛爾看起來狀態(tài)不錯，很精神。她微笑著說：“他有一整套護(hù)膚流程。雖然看起來十分精神，但事實(shí)并非如此，他經(jīng)常熬夜。”

這又是一個矛盾之處。我一邊啃著Wonder還算不錯的牛腩三明治，一邊跟洛爾聊起了這個矛盾：一位如此注重健康、戴著Oura戒指、做紅光治療的人，有時卻可能連續(xù)數(shù)周睡眠不足。

他讓我放寬心，說自己的睡眠通常比較規(guī)律，除非自己的大腦不給自己睡覺的機(jī)會。他有些羞愧地說：“即便眼下在接受你采訪時，我也解決了很多問題。這樣是不是不禮貌？”

“是的。”我開玩笑說，并要求他至少透露一下他腦海中思考的問題或解決方案。他拒絕了，說與并購有關(guān)。

“我沒有辦法，因?yàn)槲业拇竽X一直在工作。”他解釋道，“但我還是得生活，干各種事情，吃飯、聊天。”

按照洛爾的講述，他充滿波折的成長經(jīng)歷是自己獲得當(dāng)前成就的關(guān)鍵。那些孤獨(dú)和不快樂的歲月讓他養(yǎng)成了通過思考問題來逃避現(xiàn)實(shí)的習(xí)慣，或許在不確定性和風(fēng)險(xiǎn)中生活，給他帶來了神經(jīng)科學(xué)家在習(xí)慣性創(chuàng)業(yè)者的身上觀察到的“認(rèn)知靈活性”。

洛爾出生于1971年，他的母親基婭拉·洛爾（Chiara Lore）和父親彼得·洛爾（Peter Lore）當(dāng)時分別只有20歲和21歲，幾乎都還處于乳臭未干的狀態(tài)。洛爾是家里三個孩子中的老大。他們最初住在斯塔滕島的一個小公寓里，后來全家搬到了新澤西州。彼得·洛爾嘗試過多個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，獲得了不同程度的成功。洛爾在評價(jià)父親時說：“他渾身充滿了干勁，但沒有用武之地。”

洛爾記得，自己小時候經(jīng)常長時間一個人專注地玩樂高（Lego）積木或GI Joe人偶。到了晚上，自己總是做噩夢。他還記得，自己上學(xué)時會通過默默數(shù)數(shù)和做心算題來安撫自己。

回首往事，洛爾說他對在斯塔滕島上小學(xué)時的老師和朋友毫無印象，也記不起他們的面容和名字。他在談?wù)撟约鹤罱庾R到這段人生空白時表示：“真的挺嚇人，我會想，到底發(fā)生了什么？”

洛爾認(rèn)為這肯定與他混亂的家庭生活有關(guān)。在家里，家庭成員之間的激烈爭吵和吸毒現(xiàn)象并不罕見。洛爾的母親基婭拉談到她的大兒子時說：“這種環(huán)境確實(shí)給他帶來了不好的影響，他永遠(yuǎn)不知道接下來會發(fā)生什么。”

在整個童年時期，洛爾在外祖父母那里找到了一些安全感，他稱呼他們?yōu)榇鬆敔敽痛竽棠獭４鬆敔攺氖鲁鞘需F軌鋪設(shè)工作。雖然經(jīng)濟(jì)并不寬裕，但他覺得自己擁有無盡的愛。洛爾說：“他把每個親人都當(dāng)作百萬美元一樣珍視。他會說：‘誰比我過得更好？’”

在心緒較為平靜的時候，洛爾表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的好奇心，大奶奶曾經(jīng)半開玩笑地說，如果他不再問問題，就給他25美分。“他總是渴望學(xué)習(xí)。”基婭拉說。

隨著洛爾逐漸長大，他的競爭心態(tài)愈發(fā)強(qiáng)烈，而與之相呼應(yīng)的還有他的數(shù)學(xué)思維。十幾歲時，他便跟著叔叔喬·洛爾（Joe Lore）去賽馬場。叔叔回憶道，對洛爾來說，僅僅為一匹馬加油還不夠，他會進(jìn)行賭注套利操作：在一場比賽中，對多匹馬甚至所有馬匹都下較小的賭注，以確保能贏。叔叔回憶道，對洛爾而言，贏多贏少并不重要：“他只是想找到一種戰(zhàn)勝概率的方法。”

雖然總的來說洛爾算不上一名杰出的運(yùn)動員，但他的跑步速度極快。他在高中時贏得了州短跑冠軍，并繼續(xù)在巴克內(nèi)爾大學(xué)（Bucknell University）參加跑步比賽。他嘗試過一些大膽的挑戰(zhàn)，比如他在童年最愛看的《吉尼斯世界紀(jì)錄大全》（Guinness Book of World Records）里讀到的那些挑戰(zhàn)。（他現(xiàn)在認(rèn)為，之所以養(yǎng)成這種習(xí)慣是因?yàn)樗噲D以此引起父親的注意和認(rèn)可。）

例如，在大學(xué)畢業(yè)后，他決定打破向后跑一英里（約1,609.34米）的最快紀(jì)錄。洛爾說，經(jīng)過訓(xùn)練，他向后跑一英里的成績達(dá)到了大約6分45秒，與當(dāng)時6分07秒的紀(jì)錄相差不遠(yuǎn)，但后來的一次受傷讓他停止了這項(xiàng)運(yùn)動，并徹底放棄了這個夢想。

在二十五六歲那年，洛爾在與叔叔的午休散步期間偶遇美國國家雪橇隊(duì)在曼哈頓市中心的選拔活動，并通過了選拔。喬·洛爾回憶道：“我當(dāng)時說：‘小伙子，如果你能夠入選奧運(yùn)會雪橇隊(duì)該有多牛？’他咧嘴一笑，說：‘那太酷了！我要試試。’”馬克·洛爾最終獲得了參加奧運(yùn)會（Olympic Games）的資格，但他說自己為了華爾街剛剛起步的事業(yè)，放棄了這個機(jī)會。

洛爾為自己設(shè)定了一些嚴(yán)苛目標(biāo)：26歲時年收入達(dá)到六位數(shù)；37歲時達(dá)到七位數(shù)；48歲時至少達(dá)到八位數(shù)，即1,000萬美元。他確實(shí)在26歲時實(shí)現(xiàn)了六位數(shù)收入的目標(biāo)，甚至超過了這個目標(biāo)。不過在1999年，在擔(dān)任三和銀行（Sanwa Bank）的風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行副總裁時，洛爾因?yàn)檫^度勞累而崩潰，并隨后辭職，投身創(chuàng)業(yè)。

1999年，他和兩位親密的校友維尼特·巴拉拉（Vinit Bharara）和拉克斯·錢德拉（Lax Chandra）一起創(chuàng)辦了一個名為ThePit.com的在線股票市場，該平臺旨在通過使用職業(yè)運(yùn)動員的交易卡作為代理，來反映運(yùn)動員的表現(xiàn)。（洛爾和錢德拉在高中時就涉足過交易卡生意。）然而在不到兩年的時間里，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，他們不得不把公司以略高于投資者籌資金額的價(jià)格賣給了交易卡巨頭Topps。

這并不是洛爾第一次因?yàn)楦鞣N原因而提前出售自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。大約十年之后，類似的情況再次發(fā)生，洛爾和巴拉拉被迫出售Diapers.com。該電子商務(wù)網(wǎng)站于2005年上線，備受忙碌、精通數(shù)字技術(shù)的新生代城市職場父母的青睞，繼而引發(fā)了亞馬遜高管的警覺。隨后，亞馬遜發(fā)動猛攻，將尿布的價(jià)格大幅下調(diào)30%。“感覺非常不公平。”洛爾在為我的書作《贏家通吃：亞馬遜、沃爾瑪和爭奪我們錢包的戰(zhàn)爭》（Winner Sells All: Amazon, Walmart, and the Battle for Our Wallets）接受采訪時對我說道。

就在洛爾和巴拉拉開始與沃爾瑪進(jìn)行出售談判之際，亞馬遜突然介入，出價(jià)5.4億美元。盡管沃爾瑪在最后一刻給出了6.5億美元的報(bào)價(jià)，但他們擔(dān)心，如果與沃爾瑪?shù)慕灰鬃罱K失敗，亞馬遜或?qū)⒉扇∵M(jìn)一步行動。受此影響，他們開始向杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）靠攏，并不得不接受亞馬遜較低的報(bào)價(jià)。該交易于2010年達(dá)成。（亞馬遜的一位發(fā)言人認(rèn)為有關(guān)交易事件的描述并不屬實(shí)，稱洛爾一直向公司領(lǐng)導(dǎo)明確表示，他更愿意把Quidsi賣給具有科技前瞻性的亞馬遜，而不是較為傳統(tǒng)的沃爾瑪。）

如今，身家達(dá)到數(shù)千萬美元的洛爾不需要任何人的同情。不過自那之后，他表示，賤賣該公司的過程，以及他在亞馬遜擔(dān)任高管，管理Quidsi及其旗下網(wǎng)站（包括Diapers.com和Wag.com）的兩年多時間里不愉快的經(jīng)歷，都讓他心里很不是滋味。

更加讓他感到屈辱的是，亞馬遜在關(guān)閉Quidsi、解雇數(shù)百名員工時發(fā)布了一份新聞聲明，措辭相當(dāng)尖銳和具體。聲明內(nèi)容寫道：“在過去的七年里，我們一直非常努力地讓Quidsi實(shí)現(xiàn)盈利，但遺憾的是我們未能做到。”很多人認(rèn)為這份聲明劍指洛爾及其創(chuàng)建和運(yùn)營可持續(xù)業(yè)務(wù)的能力。一位前亞馬遜高管因?yàn)槲业臅鞫邮懿稍L時表示：“這是一段不同尋常的聲明，對很多人而言，它很吸引眼球。”

在離開亞馬遜之后，洛爾憑借新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目Jet.com再次叫板這家電商巨頭。在2015年這家折扣購物初創(chuàng)公司面世之前，他拿到了超過2億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。在不到兩年的時間里，洛爾為Jet總共籌集了8億美元。在漫長而艱苦的風(fēng)險(xiǎn)投資路演期間，連續(xù)熬夜成為常態(tài)，洛爾稱自己進(jìn)入了他引以為傲的“第六檔”狀態(tài)，將自己的身心都推向了極限。

在Jet，有些事情必須得舍棄。公司每月花費(fèi)數(shù)千萬美元，資金逐漸見底。就在這時，在與沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官董明倫（Doug McMillon）經(jīng)過一段時間的接觸和溝通之后，洛爾說服了這位唯一可能的大型收購方，于2016年以33億美元的價(jià)格收購了Jet。這是現(xiàn)代商業(yè)史上規(guī)模最大的“人才并購”交易之一。

在擔(dān)任沃爾瑪美國電子商務(wù)業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官期間，洛爾迅速展開了一系列收購和服務(wù)推出活動，為沃爾瑪帶來了新的發(fā)展態(tài)勢，也讓這個行動遲緩的大型零售巨頭終于開始加大對線上購物的投入。這些舉措并非都取得了成功，洛爾和他的團(tuán)隊(duì)也經(jīng)常與其他高管發(fā)生爭執(zhí)。盡管如此，沃爾瑪?shù)臄?shù)字業(yè)務(wù)活力和銷售額確實(shí)有了改觀，其在這一領(lǐng)域的聲譽(yù)亦是如此。

沃爾瑪?shù)亩鱾愒诮o《財(cái)富》雜志的一封電子郵件里稱贊道，只要是他專注的項(xiàng)目，洛爾就會不遺余力地投入。他在談到這位前下屬時說：“一旦他的大腦認(rèn)定某個理念，就會對其產(chǎn)生強(qiáng)烈的專注力，而且會不斷地去構(gòu)建這一理念，就像鯊魚必須不斷游動一樣。”

在他的職業(yè)生涯中，洛爾在15輪融資里籌集了超過30億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。據(jù)他自己計(jì)算，在大約3,000次融資路演中，他被拒絕了大約2,800次，拒絕率高達(dá)93%。

他的策略很明確：廣開渠道。抓住每一個可能的投資者會議機(jī)會。當(dāng)被拒絕時，深入了解具體原因，接受反饋，相應(yīng)地調(diào)整展示內(nèi)容，并說服投資者再參加一次更有針對性的路演。洛爾自豪地說，Wonder的25位投資者中有5位最初拒絕了投資，但最終還是投了。他表示：“我們20%的投資者確實(shí)曾經(jīng)拒絕過。”并重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了“拒絕”這個詞，“我不是說在上一輪，而是在這一輪。”

他成功路演的關(guān)鍵是什么？洛爾說：“我總是會試著把重點(diǎn)歸結(jié)為：‘哪些事情只要得以實(shí)現(xiàn)，這個想法就能夠行得通？’如果這個想法行得通，而且你也相信它，那么就會取得巨大成功。因此，我們得在需要說服投資者相信的事項(xiàng)方面做減法。”

恩頤投資（NEA）的托尼·弗洛倫斯（Tony Florence）是Wonder的董事會成員，也是洛爾過去三家公司的最大股東。他表示，洛爾很特別，他既可以專注于一個宏大、前衛(wèi)的長期愿景，同時又能夠俯身專注于眼下的事情。

在沃爾瑪工作四年多后，隨著他在沃爾瑪阿肯色州總部內(nèi)部影響力的減弱，洛爾離開了公司，并開始分心從事新的新創(chuàng)企業(yè)投資業(yè)務(wù)以及打造未來城市這一前衛(wèi)構(gòu)想。這時，Wonder面臨的挑戰(zhàn)和前景吸引了他。

在那之前，他自己已經(jīng)在這家公司注資了8,000萬美元。最初，Wonder的商業(yè)模式并不包含實(shí)體店面。該公司使用配備快速烹飪烤箱的送貨車，在郊區(qū)居民家門外制作廚師設(shè)計(jì)的菜肴，然后送到家門口。公司的理念是在家中提供接近餐廳品質(zhì)的用餐體驗(yàn)，而不是濕軟的漢堡面包。

雖然銷售數(shù)據(jù)十分驚艷，但這個模式成本高昂。與此同時，由于這家風(fēng)投支持的企業(yè)花錢如流水，資金逐漸見底。時任首席執(zhí)行官斯科特·希爾頓（Scott Hilton）與洛爾合作進(jìn)行了100多次路演，為這家羽翼未豐的新創(chuàng)企業(yè)拼命籌集資金。希爾頓回憶道：“過程很艱難，不過也很有趣。每次電話溝通，我們都會分析哪些做法有效，哪些做法無效，演示內(nèi)容也越來越精簡。”

然而，這還不夠。潛在投資者不斷向Wonder的管理層提出問題：如果只專注于郊區(qū)市場，這個業(yè)務(wù)能夠發(fā)展到多大規(guī)模？運(yùn)營一支配備廚房的四輪車隊(duì)需要巨額投資，要多久才可以看到回報(bào)？投資者對這套說辭并不買賬。

與此同時，公司在新澤西州開設(shè)的一家測試實(shí)體店卻大受歡迎。洛爾在數(shù)周后決定，這個現(xiàn)象足以說明，公司需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整。洛爾覺得，即使實(shí)體店模式尚未得到充分驗(yàn)證，“我已經(jīng)自證這是一個更好的模式，而且這個故事更吸引人，更容易以此為基礎(chǔ)籌集資金。”2022年，洛爾接任首席執(zhí)行官一職，放棄了送貨車，并解雇了100多名員工。

洛爾說：“在大公司，他們可能會說：‘再開幾家店，觀察12個月再說。’但我們等不起，每一天都很重要。”

馬克·洛爾第一次激動到聲音哽咽，也讓我吃了一驚。我們在Wonder寬敞的研發(fā)辦公室里，這里簡約的裝飾并不像“億萬富翁創(chuàng)始人”的手筆。[然而，停在正門口的車卻暴露了一切：一輛全黑的勞斯萊斯（Rolls-Royce）SUV，價(jià)值大約40萬美元。]

在回憶二十年婚姻走到盡頭時，洛爾若有所思地說：“我覺得只能用難過來形容。”音量略高于天主教彌撒上的低語。又過了10秒鐘，他接著說：“是的，我是說，真的很難過……從根本上講，如果兩個人想要的生活方式不同，那就沒有辦法繼續(xù)下去。”

作為一位父親，洛爾告訴我，他陪伴女兒的時間可能比他期望的要少，但“至少我陪在她們身邊的時候，我們都過得很充實(shí)。”他還記得那些講過的古怪睡前故事，一起涂指甲油，搭建雪屋的經(jīng)歷。“一想到這些，我都快哽咽了。”說到這里，他的聲音確實(shí)在顫抖，“因?yàn)檫@和我的成長經(jīng)歷完全不一樣了。我父親從來沒有陪我做過我想做的事情。”

洛爾說，當(dāng)他遇到那些成長家庭比他在斯塔滕島的家庭更穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)者時，“他們的心態(tài)是不一樣的。我總會問他們：‘你的童年過得開心嗎？有人疼你嗎？’他們會說：‘哦，當(dāng)然。’”洛爾說著，翻了個白眼，“我想說的是：‘你們根本不懂。’”

洛爾的叔叔喬·洛爾指出，盡管取得了這么多的成功，但洛爾仍舊保留著強(qiáng)烈的競爭意識。喬說：“他覺得依然有一些人比自己更厲害，他還在努力追趕，我覺得他想成為業(yè)界傳奇，但他認(rèn)為自己還不夠成功。”

洛爾自己用職業(yè)籃球賽進(jìn)行了類比：如果把洛爾當(dāng)前作為頂級企業(yè)家的地位與職業(yè)籃球運(yùn)動員相比較，他說自己相當(dāng)于一名從未入選過全明星（All-Star）陣容、也沒有獲得過最有價(jià)值球員獎（Most Valuable Player）的美國職業(yè)籃球聯(lián)賽球員，因此連入選名人堂（Hall of Fame）的機(jī)會都沒有。他說：“我還沒有到收手的時候，我想一直干到90歲。”

洛爾25歲的女兒謝拉（Sierra）認(rèn)為他的動力源于“始終樂觀”。謝拉正在攻讀與長壽相關(guān)的博士學(xué)位，她說自己對這個前沿領(lǐng)域的濃厚興趣完全是受到父親的影響：“雖然可能性極小，比如0.000001%，但人類壽命有可能得到大幅延長，我們所有人都將健康地活上幾百年。”她說道。“我投身這個領(lǐng)域是因?yàn)槲腋赣H教導(dǎo)我，要對任何可能的事情深信不疑。”（盡管馬克·洛爾在成長過程中與父親的關(guān)系并不親密，但他說父親也給他灌輸了同樣的理念。）

在今年2月我與洛爾見面那天，他平日里的樂觀被一種憂愁情緒所沖淡。我們在他稱之為VCP的房間里，這三個字母分別代表愿景（vision）、資本（capital）、人才（people）。這也是他和前棒球明星亞歷克斯·羅德里格斯（Alex Rodriguez）共同創(chuàng)立的風(fēng)險(xiǎn)投資公司的名字，他們還一起購買了明尼蘇達(dá)森林狼隊(duì)的股份。房間后墻上掛著一幅巨大的公司組織結(jié)構(gòu)圖，上面貼滿了五顏六色的便簽，每個便簽上都寫著一名員工的名字。在我看來，這就是創(chuàng)業(yè)者版的偵探證據(jù)墻：《真探：創(chuàng)業(yè)國度》（True Detective: Startup Country）。

洛爾會獨(dú)自安靜地坐在VCP房間里，有時長達(dá)45分鐘，以審視自己的新創(chuàng)企業(yè)的層級架構(gòu)中是否存在薄弱環(huán)節(jié)，以及3,700名員工里的領(lǐng)導(dǎo)者是否會影響公司的光明前景，這些都是需要立即關(guān)注的問題。

他指著代表Blue Apron增長團(tuán)隊(duì)的區(qū)域，后者是一家曾經(jīng)備受矚目的餐包公司，2023年，Wonder以1.03億美元的價(jià)格收購這家公司，與該公司幾年前上市后近20億美元的估值相比簡直是不足為道。他解釋道：“我們把員工數(shù)從165人削減到了現(xiàn)在的數(shù)量，所以現(xiàn)在人員非常精簡，但我看著覺得可能有點(diǎn)過于精簡了。”（Wonder的一位發(fā)言人表示，Blue Apron目前大約還有45名員工。）

繼我在曼哈頓Wonder新店剪彩儀式上與洛爾交談兩個月后，Wonder宣布了另一項(xiàng)收購，以6.5億美元的價(jià)格收購Grubhub，后者是曾經(jīng)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，但當(dāng)時陷入了困境。這家外賣應(yīng)用公司曾經(jīng)在美國食品配送領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位，市值一度高達(dá)200億美元。

我的思緒回到了2024年9月與洛爾的會面，當(dāng)時他承認(rèn)自己即便在和我交談時大腦仍然在思考并購問題。我問他當(dāng)時是否在考慮收購Grubhub。

他咧嘴一笑，點(diǎn)了點(diǎn)頭。

不可否認(rèn)，Wonder面臨著巨大的挑戰(zhàn)。洛爾設(shè)想的那個由人工智能驅(qū)動的個性化食品和雜貨超級應(yīng)用程序，即使有可能實(shí)現(xiàn)，也可能需要數(shù)年的時間。贏得風(fēng)險(xiǎn)投資者的青睞是一回事，建立忠實(shí)的客戶群則是另一回事。

一位曾經(jīng)聽過洛爾項(xiàng)目路演的業(yè)內(nèi)人士對他能否成功表示懷疑：“洛爾真正的天賦在于，他能夠從他認(rèn)為在數(shù)學(xué)上可行的目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行逆向推導(dǎo)，并構(gòu)建出一個像捕蠅器一樣的架構(gòu)，讓人們最終覺得整個項(xiàng)目很合理。”

餐飲行業(yè)的競爭異常激烈，對于那些試圖顛覆它的人并不友好。

喬·洛爾回憶道，當(dāng)洛爾創(chuàng)辦Wonder時，他曾經(jīng)警告侄子，絕大多數(shù)的餐廳都會失敗：“他說：‘沒有關(guān)系，在我看來，它就是一個數(shù)字。Jet是一個數(shù)學(xué)問題，Diapers也是一個數(shù)學(xué)問題，始終都與數(shù)學(xué)有關(guān)。’”喬·洛爾說，他還是那個曾經(jīng)在賽馬場對賭注進(jìn)行套利操作的少年：“最終都會歸結(jié)為一個百分比，要想辦法讓概率對自己有利，不管你賣的是螺絲、小部件還是漢堡，都沒有區(qū)別。”

不過，餐飲行業(yè)的所有參與者都會告訴你，要把一頓真正美味的晚餐擺上餐桌并非只是什么數(shù)字游戲。在競爭激烈的餐飲行業(yè)，要讓顧客不斷光顧，每一道菜品都必須經(jīng)得起考驗(yàn)：無論是漢堡、魚生沙拉拌飯，還是排骨、沙拉，都是如此。這絕非易事，尤其是食物還必須在外賣箱里保存一段時間。Wonder在谷歌（Google）上的評分從2.6星到4.6星不等，我們從評論便可以清晰地看到，Wonder在保持菜品品質(zhì)一致性方面依舊有很長的路要走。

盡管白板上寫著公司打算在2027年進(jìn)行首次公開募股，但洛爾的發(fā)言人如今稱上市的時間目標(biāo)是2029年。期間有很多事情可能會出岔子，難保不會重蹈Diapers和Jet的覆轍，但這些并不是洛爾的關(guān)注點(diǎn)。

他曾經(jīng)對我說：“不要浪費(fèi)時間去想過去做錯的事情。可能出錯的事情多了去了，哪能擔(dān)心的過來，沒有時間去想那些破事。”

譯者：Feb