走入麥肯錫位于紐約曼哈頓下城的辦公區(qū)，有一間會議室格外引人注目。它復(fù)刻了該公司的前管理合伙人羅恩·丹尼爾（Ron Daniel）的角落辦公室的原貌，旨在向這位幫助將麥肯錫打造成為商界領(lǐng)袖黃埔軍校的關(guān)鍵人物致敬。丹尼爾在麥肯錫服務(wù)了66年，曾經(jīng)為杰米·戴蒙（Jamie Dimon）和邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）等商界領(lǐng)袖提供顧問服務(wù)，直至90多歲高齡仍然堅持到辦公室工作，后于2023年去世。正是在他從1976年至1988年擔(dān)任全球管理合伙人（相當(dāng)于首席執(zhí)行官）期間，麥肯錫確立了自身“最高層管理人員搖籃”的崇高地位。

當(dāng)前，該公司正在以全新的緊迫感努力延續(xù)自身的光輝傳統(tǒng)。麥肯錫的全球管理合伙人鮑勃·斯滕菲爾斯（Bob Sternfels）說：“我們培養(yǎng)了大量商界領(lǐng)袖，但這一成就究竟是偶然為之，還是我們現(xiàn)有培養(yǎng)體系與方法論的必然結(jié)果？”

該問題目前已經(jīng)成為麥肯錫重構(gòu)其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系時的核心議題。斯滕菲爾斯認(rèn)為，答案在于建立“多元精英選拔機制”，該機制在擴大人才選拔覆蓋面的同時，也對入選者的績效表現(xiàn)提出了更嚴(yán)苛的要求。他特別強調(diào)：“這一機制與學(xué)歷背景關(guān)系不大，其核心在于評估候選人的發(fā)展?jié)撡|(zhì)與內(nèi)在特質(zhì)。只要足夠優(yōu)秀，每個人都應(yīng)該相信自己有機會取得成功?！?/p>

而且這種機會往往來的很快。新入職的顧問將被迅速委以重任，參與高強度工作，不斷獲得各種反饋，同時也需要快速成長。在麥肯錫廣為人知的“非升即走”制度框架下，顧問群體普遍需要在六年內(nèi)晉升為合伙人，否則就要離開公司。事實上，大多數(shù)人會在幾年內(nèi)離開，而后往往會在商界、公共服務(wù)領(lǐng)域或者創(chuàng)業(yè)實踐中出任關(guān)鍵職務(wù)。

麥肯錫對旗下3,000名合伙人的要求都很高?？己宋瘑T會成員、全球資深董事合伙人丹尼爾·帕克托德（Daniel Pacthod）透露，考核委員會每年都會從領(lǐng)導(dǎo)力、客戶合作到團隊貢獻(xiàn)等多維度出發(fā)，對合伙人的表現(xiàn)進行嚴(yán)格考核，在考核每位合伙人時一般要進行20人次至30人次的面談。麥肯錫的合伙人也會借此機會進行反思。帕克托德經(jīng)常鼓勵同事考慮外面的機會，他強調(diào)這么做不是為了搞變相淘汰，而是為了幫助合伙人進一步明確目標(biāo)方向。斯滕菲爾斯也持相同觀點，他強調(diào)，自己更重視員工在麥肯錫平臺的持續(xù)成長：“從某種意義上說，我并不關(guān)心你在麥肯錫待了多久。重要的是你在此期間是否做出過了不起的成績。”

在客戶需求不斷演變、領(lǐng)導(dǎo)工作日趨復(fù)雜的背景下，麥肯錫始終堅信，加倍增加人才投入才是確保自身不可替代的最佳方式。不過，職場成長最終還是要靠合伙人自己。麥肯錫的合伙人沒有直接領(lǐng)導(dǎo)，他們需要自主規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑、構(gòu)建個人業(yè)務(wù)組合、提出獨特價值主張，還需要持續(xù)做好客戶關(guān)系維護工作。

經(jīng)過這種歷練，優(yōu)秀人才往往能夠走入企業(yè)的最高決策層。麥肯錫對校友職業(yè)發(fā)展軌跡的追蹤數(shù)據(jù)顯示，在離職員工中，有相當(dāng)比例最終晉升至企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)崗位。在現(xiàn)年50歲以上的校友中，約13%（近1,200人）的初級分析師出身者曾經(jīng)在職業(yè)生涯的某個階段出任過企業(yè)的首席執(zhí)行官職務(wù)。而在人數(shù)相對較少但曾經(jīng)擔(dān)任過全球資深董事合伙人的校友中，這一比例更是達(dá)到半數(shù)以上。

離開麥肯錫，執(zhí)掌更大舞臺

盡管麥肯錫在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面投入了大量的資源，但其眾多杰出校友均明確表示，麥肯錫僅是其通向首席執(zhí)行官職位的重要跳板，而非決定性因素。他們往往需要在其他領(lǐng)域深耕多年之后才有機會躋身最高管理層。

“對我而言，麥肯錫具有無可替代的重要意義?！贝髮W(xué)一畢業(yè)就加入麥肯錫、現(xiàn)任Visa集團首席執(zhí)行官的瑞安·麥金納尼如是說。他表示，職業(yè)生涯伊始，麥肯錫便為其提供了難得的機遇，使其可以直接接觸權(quán)力核心，并在第一線參與決策過程。在20世紀(jì)90年代末至21世紀(jì)初期間，其主要客戶為美國第一銀行（Bank One）與Visa。在當(dāng)時陷入困境的美國第一銀行，麥金納尼有幸與該行的新任首席執(zhí)行官杰米·戴蒙直接合作，這段經(jīng)歷對當(dāng)時還是年輕顧問的他產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

然而，當(dāng)面臨實際領(lǐng)導(dǎo)團隊的職責(zé)時，麥金納尼知道自己離開的時候到了。他說：“最重要的是要積累實際運營經(jīng)驗。”29歲那年，麥金納尼受命出任摩根大通（JPMorgan）的消費者銀行部門的首席營銷官兼首席產(chǎn)品官，充分彰顯了前客戶對他的非凡信任。在后續(xù)擔(dān)任首席風(fēng)險官期間，麥金納尼學(xué)會了如何應(yīng)對遠(yuǎn)比在麥肯錫設(shè)計演示文稿復(fù)雜得多的局面。他也坦言：“麥肯錫的工作經(jīng)歷與摩根大通的實踐經(jīng)驗可謂‘絕佳組合’?！苯?jīng)過麥肯錫與摩根大通這兩條不同職業(yè)發(fā)展路徑的歷練，Visa最終向他發(fā)出了工作邀請。

目前供職于花旗集團的范潔恩也有類似的職場轉(zhuǎn)型經(jīng)歷。她曾經(jīng)在麥肯錫公司工作十年時間，其中做了五年的全球資深董事合伙人。范潔恩說：“我想做點實際工作，而不僅僅是提供咨詢服務(wù)。我想?yún)⑴c到?jīng)Q策過程之中，并親自承擔(dān)相應(yīng)后果?！痹诩尤牖ㄆ旒瘓F后，她特意爭取負(fù)責(zé)那些能夠考驗其實戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的職位。其職場導(dǎo)師、時任花旗集團首席執(zhí)行官的高沛德（Mike Corbat）堅持讓她在真正的運營崗位上歷練至少五年時間，以便充分感受自己所肩負(fù)的重?fù)?dān)。

盡管范潔恩十分看重在麥肯錫接受的訓(xùn)練，但她也直言不諱地說，如果沒有那些年負(fù)責(zé)實際業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，自己就根本無法勝任企業(yè)高管的職務(wù)。“絕無可能?！碑?dāng)被問及如果直接空降花旗集團的最高職位自己能否勝任時，她直截了當(dāng)?shù)卮鸬?，“麥肯錫給了我銳意進取的勇氣，但真正讓我做好準(zhǔn)備的，是親身打造業(yè)務(wù)架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)多元化團隊、管理復(fù)雜損益表的實戰(zhàn)歷練?！?/p>

安聯(lián)的首席執(zhí)行官貝特在加入這家保險公司前，曾經(jīng)在麥肯錫工作14年的時間，而今他已經(jīng)在安聯(lián)任職近二十載。貝特在咨詢行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷使其得以在職業(yè)發(fā)展初期就獲得了與最高決策層直接接觸的寶貴機會，遠(yuǎn)早于其他一般行業(yè)。在麥肯錫快速成長的歐洲保險業(yè)務(wù)部門，當(dāng)時還是年輕首席顧問的貝特已經(jīng)可以直接對接包括安聯(lián)集團在內(nèi)的各大跨國企業(yè)的首席執(zhí)行官。

這種自主性意味著要承擔(dān)更重大的責(zé)任——協(xié)助客戶發(fā)現(xiàn)真正的問題，而非局限于處理表面癥結(jié)?！澳銈兿虢鉀Q問題，只是找錯了對象。”他記得自己曾經(jīng)在許多場合對首席執(zhí)行官們說過這樣一句話，“麥肯錫鼓勵員工要敢于提出質(zhì)疑，哪怕這樣會引起客戶不快?！?/p>

進入安聯(lián)后，他一路晉升，出任首席財務(wù)官后，他逐漸認(rèn)識到，如果只靠過去在咨詢行業(yè)積累的經(jīng)驗，自己也就能走這么遠(yuǎn)了?！皼]有什么能夠讓你真正為成為‘公司門面’做好準(zhǔn)備。只要出了問題，就都是你的責(zé)任。而如果可以取得什么成績，卻往往與你無關(guān)?！?/p>

盡管如此，這些由咨詢顧問轉(zhuǎn)型而來的首席執(zhí)行官們依然普遍認(rèn)為，其在麥肯錫公司的經(jīng)歷為自己的職業(yè)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。貝特說：“定義問題、拆解問題，再重新整合成解決方案的能力，始終是我們最重要的專業(yè)能力。”

麥金納尼表示，在麥肯錫養(yǎng)成的工作習(xí)慣至今仍然影響著他在Visa的領(lǐng)導(dǎo)方式。他特別提到，麥肯錫那種“坦誠、快速、直接到近乎殘酷的反饋機制與教練文化非同凡響，能夠讓你學(xué)會坦然接受批評”。但與前文提到的貝特和范潔恩一樣，他也認(rèn)為自身的蛻變應(yīng)該歸功于自己在不同崗位上的歷練。他說：“正是因為我做過的各種工作，我才得以更充分地為承擔(dān)如此重任做好準(zhǔn)備?！?/p>

一入麥肯錫，終身麥肯錫

今年5月初，麥肯錫的一眾在任、離任顧問齊集曼哈頓的某家餐廳，共同慶祝該公司的北美地區(qū)前管理合伙人兼董事長加里·平庫斯（Gary Pinkus）光榮退休。本次活動的受邀嘉賓都是商界響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋铮鞔蠊镜氖紫瘓?zhí)行官、董事會成員、高管紛紛在列。約150位與會者專程自全球各地飛赴紐約出席慶典，其中既有依然服務(wù)于麥肯錫的在職員工，也包含離任公司數(shù)十載的資深前輩。誠如帕克托德所言：“此情此景，恰似一場溫馨的家庭聚會?！?/p>

麥肯錫對員工的影響并未在員工上交門禁卡的那一刻終止。其真正的力量或許并不在于培養(yǎng)出了多少商界領(lǐng)袖，而在于即使這些人離開已久，麥肯錫仍然可以將他們緊密地聯(lián)系在一起。

時至今日，麥肯錫依然在積極追蹤超過6.5萬名校友的動向，詳細(xì)記錄他們的職業(yè)發(fā)展軌跡，并通過新聞通訊、專屬網(wǎng)絡(luò)直播和精心策劃的線下活動，及時通報他們的職位晉升、董事會任命情況及所獲榮譽。該公司每年舉辦約180場校友聚會，據(jù)估計，約有90%的離任顧問會定期參與至少部分此類活動。

“我們這么做是為了構(gòu)建一種深層次的共鳴。”協(xié)助監(jiān)督校友關(guān)系維護工作的全球資深董事合伙人謝莉·斯圖爾特（Shelley Stewart）表示，“關(guān)鍵在于要讓大家為自己參與過的事業(yè)感到自豪，并且一直記得這段經(jīng)歷?！?/p>

麥肯錫推行此項舉措不僅源于對往昔歲月的珍視，更是出于深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。麥肯錫的各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人必須全面“掌握”其分管區(qū)域內(nèi)的校友網(wǎng)絡(luò)資源，此類人脈關(guān)系往往會轉(zhuǎn)化為未來重要的合作機遇。該網(wǎng)絡(luò)的核心在于成員共享的麥肯錫職業(yè)經(jīng)歷——這一共同背景相較名片更能夠拉近彼此距離，并且可以有效拉近代際距離。正如斯圖爾特所說：“當(dāng)你成為首席執(zhí)行官，面臨關(guān)鍵決策時，你一般會向自己信賴的人尋求支持。即便兩位麥肯錫校友的任職時間相隔長達(dá)十五載之久，當(dāng)其共處一室時，仍然能夠有許多共同語言，進而建立穩(wěn)固的合作關(guān)系。”

這種情誼與其它精英行業(yè)的校友之間的“人脈關(guān)系”大有不同。范潔恩說：“我們的關(guān)系不像銀行業(yè)那么功利，更多的是一種‘彼此相識、共同發(fā)展、相互成就’的良性互動關(guān)系?！?/p>

這種“校友飛輪”也塑造了麥肯錫獨特的離職處理方式。與悄悄送走離職人員不同，這家咨詢巨頭往往會主動幫助離職顧問在其他企業(yè)謀得要職，并堅信這份善意終將給企業(yè)帶來豐厚的回報。正如全球資深董事合伙人普妮·巴加伊（Pooneh Baghai）所言：“在我經(jīng)手的每一個重要客戶項目中，都少不了麥肯錫校友的身影?！?/p>

這種動態(tài)回饋機制成功將麥肯錫生態(tài)轉(zhuǎn)化為一種可以自我強化的影響力循環(huán)體系，將該企業(yè)的世界觀、方法論與運營標(biāo)準(zhǔn)深度融入國際商業(yè)舞臺的驅(qū)動機制之中。該機制同時也發(fā)揮著非正式治理架構(gòu)的功能。斯圖爾特透露，在定期向公眾披露企業(yè)動態(tài)前，其會先與核心校友共享信息，并征求他們的反饋意見。

這種忠誠并非一種盲目行為。近年來，當(dāng)麥肯錫公司因為與阿片類藥物制造商的合作以及南非賄賂丑聞等事件而陷入輿論爭議之際，最響亮的提醒往往就來自該機構(gòu)的校友群體。斯圖爾特說：“這些校友始終密切關(guān)注著麥肯錫在全球扮演的角色。當(dāng)我們未能踐行自身所倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)時，他們就會直言不諱地提出批評?！?/p>

上述兩起倫理失范事件的后果極為嚴(yán)重。麥肯錫的公信力遭受重創(chuàng)，在開展內(nèi)部反思的同時，也付出了實質(zhì)性的代價。麥肯錫就阿片類藥物相關(guān)業(yè)務(wù)支付了超過12億美元的和解金與罰款，同時同意為了結(jié)南非腐敗調(diào)查支付近1.23億美元。涉及丑聞的內(nèi)部合伙人全部離職，至少有一名高層領(lǐng)導(dǎo)被指控妨礙司法公正。受到爭議持續(xù)發(fā)酵的影響，時任全球管理合伙人的施南德（Kevin Sneader）在2021年的改選中落敗。

斯滕菲爾斯稱，自相關(guān)事件發(fā)生以來，麥肯錫累計已經(jīng)投入近10億美元重建企業(yè)的風(fēng)控合規(guī)體系，在從蘋果、沃爾瑪（Walmart）等公司招募資深管理人員的同時，全面改革了客戶篩查流程，重新分配了決策權(quán)限。他表示，通過上述系列舉措，麥肯錫已經(jīng)成功建立起層次分明的雙重倫理架構(gòu)，一個用于客戶準(zhǔn)入評估，一個用于對全體顧問提出更高的行為標(biāo)準(zhǔn)要求。

斯滕菲爾斯說：“我的態(tài)度一直很明確，那就是我們應(yīng)當(dāng)以這些危機為契機，實現(xiàn)自我提升。作為全球最重要組織的顧問機構(gòu)，在出現(xiàn)問題時，我們沒有權(quán)利置身事外、推卸責(zé)任?！?/p>

開展培訓(xùn)，迎接人工智能時代

在麥肯錫公司全力重塑企業(yè)聲譽的關(guān)鍵時期，另外一場顛覆性的變革正在自內(nèi)而外地重塑著麥肯錫——這便是生成式人工智能。

麥肯錫的許多卓越校友都成長于傳統(tǒng)培養(yǎng)模式之下，在當(dāng)時的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)主要通過敲著白板開會、分析建模以及與客戶進行馬拉松式磋商等方式培養(yǎng)。但隨著生成式人工智能的廣泛應(yīng)用，此類初級工作正在麥肯錫與其客戶企業(yè)中逐漸消失。

這又引發(fā)出一個亟待解決的問題，如果初級顧問無法通過最具挑戰(zhàn)性的分析工作錘煉專業(yè)能力，其還是否能夠培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)才能？斯滕菲爾斯說：“面對時代變革，我們必須對人才培養(yǎng)機制進行革新?！?/p>

這種現(xiàn)代化革新貫穿于與客戶服務(wù)、內(nèi)部運營有關(guān)的各項工作之中。目前，在麥肯錫的全球業(yè)務(wù)中，有40%涉及協(xié)助客戶部署、規(guī)?；茝V人工智能及相關(guān)技術(shù)。麥肯錫已經(jīng)與諸多科技巨頭建立聯(lián)盟關(guān)系，合作方包括亞馬遜云科技（AWS）、微軟、谷歌云（Google Cloud）、賽富時（Salesforce）及思愛普（SAP）等，在戰(zhàn)略規(guī)劃與解決方案交付等層面為客戶提供全方位的支持。

在麥肯錫內(nèi)部，這場轉(zhuǎn)型更為徹底。麥肯錫公司目前擁有約4萬名正式員工。然而，據(jù)斯滕菲爾斯透露，若將1.6萬多個人工智能體納入整體勞動力統(tǒng)計，則其實際人力規(guī)模已經(jīng)達(dá)到5.6萬人之多。他說：“一年前，我們還只有1,000個人工智能體，可以看出我們推進這項工作的速度之快?！?/p>

斯滕菲爾斯解釋道，此項舉措的核心目標(biāo)在于強化人類顧問的工作能力，而非取代其位置。“我們致力于將員工培養(yǎng)為‘超專業(yè)人員’，而非‘多余人員’?！边@意味著要從根本上對初級分析師的職能定位進行重構(gòu)。斯滕菲爾斯說：“初級顧問不再需要承擔(dān)演示文稿制作、數(shù)據(jù)匯總以及基礎(chǔ)的綜合整理等事務(wù)性工作，而是要把更多的時間用在那些需要創(chuàng)造性思維、非程式化問題解決能力以及人際互動的領(lǐng)域。”

這是對麥肯錫人才培養(yǎng)與評估體系的一次全面改革?；仡櫄v史，麥肯錫內(nèi)部長期將智商（IQ）與人際關(guān)系商數(shù)（RQ）作為衡量顧問成功潛力的核心要素。在進入2010年代后，麥肯錫進一步引入能力商數(shù)（CQ）概念，標(biāo)志著該組織對深度專業(yè)知識的追求。而在當(dāng)前發(fā)展階段，人工智能的應(yīng)用能力已經(jīng)成為人才必備的關(guān)鍵技能。麥肯錫的希爾頓·西格爾說：“這是下一階段的核心競爭力。”

這種轉(zhuǎn)變在麥肯錫的招聘中體現(xiàn)得尤為明顯。如今，MBA畢業(yè)生在其新員工中的占比已經(jīng)不足20%，而在三十年前斯滕菲爾斯入職時，該比例曾經(jīng)高達(dá)約80%。

這種變化對麥肯錫長期奉行的學(xué)徒制培養(yǎng)模式構(gòu)成了考驗。范潔恩承認(rèn)，隨著人工智能技術(shù)應(yīng)用導(dǎo)致對初級分析師的需求顯著下降，必須對人才培育方案重新進行設(shè)計。她說：“過去，我們通過大量的基礎(chǔ)工作與分析訓(xùn)練培養(yǎng)員工的決策判斷能力。現(xiàn)在，我們亟需找到新的人才培養(yǎng)方法?！?/p>

麥肯錫正在試圖通過在各業(yè)務(wù)層級推進人工智能技術(shù)的深度應(yīng)用來鞏固自身的領(lǐng)先地位。當(dāng)前，從初級分析師至全球資深董事合伙人，全體員工都需要具備數(shù)據(jù)應(yīng)用與自動化相關(guān)能力。工程師已經(jīng)深度融入客戶團隊，顧問團隊則負(fù)責(zé)指導(dǎo)客戶部署人工智能應(yīng)用，推動實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長目標(biāo)。

科技進步大潮也在重塑麥肯錫的員工培養(yǎng)模式。如今，員工能力培養(yǎng)包括兩大部分：一是學(xué)會如何與人工智能體協(xié)同工作，二是努力掌握算法技術(shù)難以替代的核心能力。Visa的麥金納尼說：“在重大決策溝通、問題解決及領(lǐng)導(dǎo)力培育等關(guān)鍵領(lǐng)域，麥肯錫的表現(xiàn)依然優(yōu)于大多數(shù)的企業(yè)?！卑图右琳J(rèn)同這一觀點，并進一步表示：“員工培養(yǎng)的根本要素從未改變。除非你認(rèn)為人工智能和機器人將會成為未來世界的主宰，否則這些技能仍將有其用武之地?！?/p>

麥肯錫稱，該公司最近的革新舉措只是公司長期使命（構(gòu)建戰(zhàn)略，更要培養(yǎng)戰(zhàn)略家）的延續(xù)而已。帕克托德引用了馬文·鮑爾（Marvin Bower，自1950年至1967年間任麥肯錫管理合伙人，極具影響力）的備忘錄作為佐證。

麥肯錫的多項標(biāo)志性工作準(zhǔn)則（包括“非升即走”機制）都是鮑爾的手筆，也是他明確指出，麥肯錫的使命不僅在于為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，更要培育未來能夠領(lǐng)導(dǎo)這些企業(yè)發(fā)展的人才。過往的內(nèi)部備忘錄中對此有著清晰記載。加入麥肯錫就意味著踏入帕克托德所說的“商界領(lǐng)袖預(yù)備班”。

時至今日，這種雄心仍未消減半分。各大公司的董事會在物色首席執(zhí)行官人選時，仍然會第一時間撥通麥肯錫合伙人的電話，而該公司憑借由來已久的“商界領(lǐng)袖訓(xùn)練營”的聲譽依然可以為推薦人選打開機會之門。帕克托德表示，近年來，他已經(jīng)收到約十余個高管職位的邀約。同樣地，巴加伊和希爾頓·西格爾也都曾經(jīng)接到擔(dān)任首席執(zhí)行官的邀約。當(dāng)被問及有朝一日是否會考慮出任最高職位時，希爾頓·西格爾不置可否地聳聳肩笑道：“當(dāng)然?！?/p>

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擔(dān)任《財富》世界500強企業(yè)首席執(zhí)行官的麥肯錫校友

A. 奧利弗·貝特（Oliver B?te），安聯(lián)集團（Allianz），1993–2007年任職麥肯錫*。2008年以首席運營官身份加入安聯(lián)，2015年出任首席執(zhí)行官。

B. 奧努爾·根奇（Onur Gen?），西班牙對外銀行（Banco Bilbao Vizcaya Argentaria），1999–2012年任職麥肯錫。2012年加入西班牙對外銀行土耳其子公司，主管零售銀行、私人銀行及支付系統(tǒng)，2018年出任首席執(zhí)行官。

C. 查理·納恩（Charlie Nunn），勞埃德銀行集團（Lloyds Banking Group），2006–2011年任職麥肯錫。辭去匯豐銀行（HSBC）的財富與個人銀行業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官職務(wù)后，于2021年執(zhí)掌勞埃德銀行。

D. 萬思瀚（Vasant “VAS” Narasimhan），諾華集團（Novartis），2003–2005年任職麥肯錫。2005年加入諾華，擔(dān)任全球疾病領(lǐng)域戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，2018年晉升首席執(zhí)行官。

E. 馬里奧·格雷科（Mario Greco），蘇黎世保險集團（Zurich Insurance Group），1986–1994年任職麥肯錫。辭去意大利的忠利保險（Generali）的首席執(zhí)行官職務(wù)后，于2016年出任蘇黎世保險的首席執(zhí)行官。

F. 麥韜遠(yuǎn)（Tobias Meyer），德國敦豪集團（DHL Group），2001–2013年任職麥肯錫。2013年加入敦豪集團，任企業(yè)發(fā)展執(zhí)行副總裁，2023年晉升首席執(zhí)行官。

G. 柯皓哲（Holger Klein），采埃孚集團（ZF Friedrichshafen），1998–2014年任職麥肯錫。2014年加入采埃孚，任整合管理負(fù)責(zé)人，2023年出任首席執(zhí)行官。

H. 維克多·多迪格（Victor Dodig），加拿大帝國商業(yè)銀行（Canadian Imperial Bank of Commerc），1994–1997年任職麥肯錫。2005年加入加拿大帝國商業(yè)銀行，任財富管理執(zhí)行副總裁，2014年晉升首席執(zhí)行官。

I. 萊昂哈德·伯恩鮑姆（Leonhard Birnbaum），意昂集團（E.ON），1996–2008年任職麥肯錫。2013年加入意昂集團，任首席商務(wù)官，2021年出任首席執(zhí)行官。

J. 安德魯·歐文（Andrew Irvine），澳大利亞國民銀行（National Australia Bank），2002–2008年任職麥肯錫。2020年加入澳大利亞國民銀行，主管企業(yè)與私人銀行業(yè)務(wù)，2024年執(zhí)掌最高權(quán)柄。

*標(biāo)注年份均為其在麥肯錫任職時間

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高管訓(xùn)練營

來自“首席執(zhí)行官工廠”的經(jīng)驗分享

在麥肯錫的校友中， 有28位目前正在擔(dān)任 《財富》 美國500強或 《財富》 世界500強企業(yè)的首席執(zhí)行官。 以下是這些商界領(lǐng)袖認(rèn)為自己在麥肯錫的主要收獲：

1 問題解決能力與判斷力。

咨詢顧問必須具備拆解復(fù)雜問題的能力，并通過識別規(guī)律提升自己判斷能力的敏銳度。

2 開拓視野，建立自信。

入職之初，新顧問就被委以重任，并將獲得與高層決策者接觸的寶貴機會。

3 溝通能力與影響力。

領(lǐng)導(dǎo)者必須具備清晰、結(jié)構(gòu)化的思維，要能質(zhì)疑既有認(rèn)知，并能圍繞共同行動方案協(xié)調(diào)不同的利益相關(guān)者。

4 謀劃自己的職業(yè)發(fā)展路徑。

咨詢顧問的職場成長要靠自己規(guī)劃，通過跨行業(yè)、跨職能、跨職位歷練，展現(xiàn)自己的可塑性和適應(yīng)各種職位的能力。

譯者：Feb