首席執(zhí)行官兼策展人

帕特里斯·盧韋在曼哈頓旗艦女裝店。這位首席執(zhí)行官將公司重點(diǎn)瞄準(zhǔn)更高端的品牌。圖片來源：ALEX FRADKIN

今年4月，設(shè)計(jì)師拉爾夫·勞倫（Ralph Lauren）包下了位于美國(guó)紐約曼哈頓的奢華地標(biāo)鐘樓大廈（Clock Tower Building），為公司舉辦2025年秋冬季時(shí)裝秀。現(xiàn)場(chǎng)老中青各界名流和網(wǎng)紅云集，大家都好奇這個(gè)品牌會(huì)帶來什么驚喜。

穿梭會(huì)場(chǎng)，繞過大廈的大理石科林斯柱和宏偉樓梯，能夠看到《Vogue》的全球編輯總監(jiān)安娜·溫圖爾（Anna Wintour），不遠(yuǎn)處是身著米色風(fēng)衣的女演員安妮·海瑟薇（Anne Hathaway），還有身穿白色背心和頭戴牛仔帽的鄉(xiāng)村音樂明星凱西·馬斯格雷夫斯（Kacey Musgraves）。旁邊，因?yàn)椤端物w正傳》（Seinfeld）和《副總統(tǒng)》（Veep）而聞名的女明星朱莉婭·路易斯-德賴弗斯（Julia Louis-Dreyfus）正在與勞倫的妻子瑞奇（Ricky）聊天。

這場(chǎng)時(shí)裝秀名為“現(xiàn)代浪漫主義者”（The Modern Romantics），發(fā)布了一系列女裝，也正是公司著意擴(kuò)大影響力的領(lǐng)域。模特們穿著飛行夾克、羊絨披肩和靴子，風(fēng)格融合男性的陽剛與女性的柔美，將大量皮革等硬挺材質(zhì)與蕾絲等柔軟材質(zhì)混搭。后來，時(shí)尚媒體盛贊這場(chǎng)時(shí)裝秀大獲成功。當(dāng)47位模特走完秀后，時(shí)年85歲的拉爾夫·勞倫本人現(xiàn)身中層樓廊，在熱烈的掌聲中閃亮登場(chǎng)。

在樓下的人群中，一位衣著考究的男士恭敬微笑著仰望拉爾夫，他戴著眼鏡，胸前口袋佩著精致方巾。這位便是拉爾夫·勞倫的首席執(zhí)行官帕特里斯·盧韋（Patrice Louvet）。雖然他并非八卦小報(bào)追逐的名人，但出席的時(shí)尚界人士對(duì)他都很熟悉。當(dāng)晚的大多數(shù)時(shí)間里，他都在與溫圖爾懇談。如果說拉爾夫·勞倫公司如今在財(cái)務(wù)和文化層面都展現(xiàn)出強(qiáng)勁活力，那么在很大程度上都要?dú)w功于盧韋，他的商業(yè)頭腦與拉爾夫·勞倫本人近乎精準(zhǔn)的直覺形成了完美互補(bǔ)。

盧韋自2017年起出任首席執(zhí)行官，此前長(zhǎng)期任職于寶潔公司（Procter & Gamble），那是一個(gè)牙膏和剃須刀片的世界。可以說，是他將這家美國(guó)最重要的時(shí)尚企業(yè)從被淘汰的邊緣拯救了回來。拉爾夫·勞倫向來是美國(guó)時(shí)尚行業(yè)財(cái)務(wù)健康度與信譽(yù)度的“晴雨表”，然而在他上任之前，公司不僅銷售額和利潤(rùn)持續(xù)下滑，更令人擔(dān)心的是品牌資產(chǎn)也在縮水。為了追求增長(zhǎng)，擴(kuò)大客戶群，拉爾夫·勞倫曾經(jīng)入駐彭尼百貨（J.C. Penney）、科爾士百貨（Kohl's）和T.J. Maxx等折扣連鎖店，而這些零售商顯然與“永恒奢華”的定位相去甚遠(yuǎn)。此外，拉爾夫·勞倫旗下有大量定位重疊的子品牌，讓消費(fèi)者感到困惑。

“為了維持快速增長(zhǎng)，當(dāng)然能夠動(dòng)用很多杠桿，并且認(rèn)為沒有什么問題。”初夏一個(gè)炎熱的日子里，盧韋在位于曼哈頓的公司總部對(duì)《財(cái)富》雜志描述那段低谷期時(shí)說道。他身穿公司奢華男裝線Purple Label的精致藏藍(lán)色西裝。“你會(huì)想多做一點(diǎn)沒有問題，然后下個(gè)季度再加碼，不斷調(diào)高。”他接著說道，“一直溫水煮青蛙，直到某天品牌資產(chǎn)徹底消亡。”

在盧韋看來，破局之道是讓這家擁有數(shù)十年歷史的公司深挖最初成功的秘訣。“拉爾夫創(chuàng)立公司時(shí)是想打造一家奢侈品公司，我們要找回初心。”現(xiàn)年61歲的盧韋說道。

在盧韋的領(lǐng)導(dǎo)下，拉爾夫·勞倫退出了美國(guó)超過1,000家百貨商店，減少品牌在日漸式微的零售業(yè)態(tài)中過高曝光的情況。公司開設(shè)更多的獨(dú)立門店，將產(chǎn)品組合集中在價(jià)格更高的單品上，以維持低調(diào)但高端的時(shí)尚敘事。

在八年多的時(shí)間里，盧韋重塑了公司，最近財(cái)年的營(yíng)收達(dá)到71億美元，并且呈穩(wěn)步上升趨勢(shì)，利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率均達(dá)到13年來的高點(diǎn)。可以反映公司產(chǎn)品綜合定價(jià)的單品平均零售價(jià)格翻了一番。（售價(jià)為2,200美元的小牛皮肩包有所貢獻(xiàn)。盧韋在接受采訪時(shí)穿的西裝的零售價(jià)格也高達(dá)2,995美元。）并非所有產(chǎn)品都價(jià)格高昂，售價(jià)為398美元的美國(guó)國(guó)旗棉質(zhì)Polo衫常年熱銷，不過每年打折的商品不斷減少。

奢侈品牌的光環(huán)似乎悄然回歸，此時(shí)也恰逢運(yùn)動(dòng)休閑風(fēng)盛行多年后，越來越多的人重新喜歡上精致著裝。“拉爾夫·勞倫一直是品質(zhì)的代名詞，這一點(diǎn)非常契合當(dāng)下消費(fèi)者的需求。”TD Cowen公司的分析師約翰·克南（John Kernan）表示。憑借精明的營(yíng)銷策略，這家已經(jīng)有58年歷史的公司成功贏得了Z世代消費(fèi)者和網(wǎng)紅的青睞，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是一個(gè)積極的信號(hào)。近期恰好有亮點(diǎn)案例：泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）在社交媒體上宣布與橄欖球明星特拉維斯·凱爾斯（Travis Kelce）訂婚時(shí)，兩人穿的都是拉爾夫·勞倫。

盧韋從不吝嗇分享功勞，尤其是那位名字出現(xiàn)在每家門店和每件產(chǎn)品上的創(chuàng)始人。作為執(zhí)行董事長(zhǎng)兼首席創(chuàng)意官，拉爾夫·勞倫在公司的運(yùn)營(yíng)中仍然扮演著核心角色。與創(chuàng)始人共事，比擔(dān)任一般的首席執(zhí)行官更需要情商，各方面都認(rèn)為盧韋的情商非常出眾，他懂得適時(shí)隱身幕后，從不居功爭(zhēng)搶焦點(diǎn)。

大衛(wèi)·勞倫（David Lauren）是公司的首席品牌與創(chuàng)新官，也是勞倫三個(gè)孩子中唯一進(jìn)入公司擔(dān)任高管的成員。他對(duì)盧韋贊不絕口。他說：“當(dāng)你遇到格外謙遜、善良，有足夠自知之明又成熟穩(wěn)重的人時(shí)，（就會(huì)知道）這是堪稱完美的性格。”

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拉爾夫·勞倫于1939年出生在紐約市的布朗克斯區(qū)，原名拉爾夫·利夫希茨（Ralph Lifshitz）。他成名的時(shí)間比大多數(shù)美國(guó)消費(fèi)者的年齡還長(zhǎng)。盡管他從未上過時(shí)裝學(xué)校，不會(huì)畫設(shè)計(jì)圖，也不懂剪裁面料，但他擁有敏銳的時(shí)尚嗅覺且不乏膽識(shí)。1967年，他設(shè)計(jì)出比當(dāng)時(shí)的流行款式更寬的領(lǐng)帶，首次引起關(guān)注。布魯明戴爾百貨（Bloomingdale）要求他縮小領(lǐng)帶的寬度并將Polo換成自家商標(biāo)時(shí)才會(huì)采購，他拒絕了。幾個(gè)月后，讓步的是布魯明戴爾。

勞倫一直說，想把電影里看到的衣服帶到現(xiàn)實(shí)中。不管是康涅狄格莊園的白人盎格魯-撒克遜新教徒美學(xué)，還是名校學(xué)院風(fēng)，亦或科羅拉多牧場(chǎng)的牛仔風(fēng)情，銷售這些幻想始終是他審美愿景的核心。正如紀(jì)錄片導(dǎo)演肯·伯恩斯（Ken Burns）在2019年的紀(jì)錄片《非常拉爾夫》（Very Ralph）中所說：“人們買的不僅僅一件衣服，而是參與了一段敘事。”

即便如此，時(shí)尚歷史學(xué)家艾瑪·麥克倫登（Emma McClendon）指出，拉爾夫·勞倫也從不追求前衛(wèi)。“他們只想成為美國(guó)風(fēng)格的標(biāo)桿。”她說。公司高管們反復(fù)提及的“永恒”或許正是品牌認(rèn)同的基石。到20世紀(jì)80年代和90年代，拉爾夫·勞倫的西裝成為華爾街眾多男性的“制服”，勞倫曾經(jīng)為南希·里根（Nancy Reagan）到梅拉尼婭·特朗普（Melania Trump）等多位第一夫人以及明星設(shè)計(jì)服裝。

然而幾十年來，公司的高速發(fā)展為生存危機(jī)埋下了隱患。其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)在很大程度上依賴特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。到2000年，約有26家外部公司在生產(chǎn)和推廣勞倫設(shè)計(jì)的商品，公司從質(zhì)量到分銷再到品牌資產(chǎn)等各方面的控制力大大削弱。1997年上市后，公司面臨著持續(xù)增長(zhǎng)的巨大壓力。

管理層的目標(biāo)倒是順利實(shí)現(xiàn)了：在2007年至2015年期間，拉爾夫·勞倫的營(yíng)收增長(zhǎng)80%，達(dá)到76億美元的峰值。但增長(zhǎng)的過程中出現(xiàn)了不明智的決策。到2000年代末，公司相信既能夠保持品牌信譽(yù)，又可以在折扣連鎖店銷售低端品牌，于是其產(chǎn)品從薩克斯第五大道百貨（Saks Fifth Avenue）到彭尼百貨隨處可見。“嘗試滿足所有人的需求，往往是奢侈品牌走向終結(jié)的開始。”曾經(jīng)擔(dān)任過路威酩軒集團(tuán)（LVMH）的高管，目前在哥倫比亞商學(xué)院（Columbia Business School）主講營(yíng)銷的西爾維婭·貝萊扎（Silvia Bellezza）說道。

拉爾夫·勞倫在生產(chǎn)環(huán)節(jié)也冒了風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閾?dān)心錯(cuò)失營(yíng)收而過度生產(chǎn)，導(dǎo)致庫存積壓，最終只得大規(guī)模打折清倉。消費(fèi)者開始困惑，拉爾夫·勞倫到底是與Brioni等競(jìng)爭(zhēng)的奢侈品牌，還是在T.J. Maxx賣10美元四雙襪子的平價(jià)品牌？

隨著業(yè)務(wù)開始下滑，勞倫家族有一項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)：即掌握公司絕大多數(shù)有表決權(quán)的股份（目前為85%）。這種控制使拉爾夫·勞倫不太可能受到激進(jìn)投資者的干預(yù)，也為該家族提供了修復(fù)公司所需要的空間。

2015年，勞倫宣布辭去首席執(zhí)行官一職（但保留首席創(chuàng)意官職位），將指揮權(quán)交給了斯特凡·拉爾森（Stefan Larsson）。拉爾森此前在擔(dān)任Old Navy的全球總裁時(shí)業(yè)績(jī)斐然，勞倫也鼓勵(lì)他為公司帶來新思維。拉爾森上任后開啟了艱難的改革：2016年，拉爾夫·勞倫裁員8%，削減了1,200個(gè)工作崗位。同時(shí)開始關(guān)閉門店，包括位于曼哈頓第五大道的新Polo門店，讓人感覺公司陷入了危機(jī)。

但對(duì)于個(gè)人觀點(diǎn)強(qiáng)烈的創(chuàng)始人來說，讓渡任何程度的控制權(quán)都并非易事。2017年5月，僅任職20個(gè)月的拉爾森離職。當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道暗示，勞倫和拉爾森在公司的發(fā)展方向上達(dá)成共識(shí)，但在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑上存在分歧。（拉爾森現(xiàn)任Calvin Klein和Tommy Hilfiger母公司PVH的首席執(zhí)行官，他表示自己依然是拉爾夫·勞倫的忠實(shí)粉絲。“能夠參與公司發(fā)展歷程，為拉爾夫和帕特里斯成功依托的強(qiáng)大基礎(chǔ)與品牌傳承貢獻(xiàn)力量，我感到很榮幸。”他告訴《財(cái)富》雜志。）

隨后，帕特里斯·盧韋走馬上任。他在寶潔工作了近29年，掌握強(qiáng)大的品牌建設(shè)能力，精通全球供應(yīng)鏈的復(fù)雜運(yùn)作，也了解如何管理大型團(tuán)隊(duì)。拉爾夫·勞倫的員工隊(duì)伍曾經(jīng)膨脹至2.5萬人，組織結(jié)構(gòu)官僚化且重疊冗余。盧韋耐心地加以簡(jiǎn)化。“公司迫切需要一個(gè)可以打造高效運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)的人。”大衛(wèi)·勞倫說，“此前很多創(chuàng)意都沒有施展的空間。”

在盧韋上任前，公司經(jīng)歷過一段動(dòng)蕩時(shí)期，因此他的人際溝通能力同樣成為重要優(yōu)勢(shì)。他在上任后的首個(gè)舉措看似平平無奇，即制定使命宣言，在2016年裁員后凝聚員工士氣。盧韋每周與勞倫共進(jìn)長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)的午餐，談?wù)摴ぷ骱蜕睿l(fā)現(xiàn)勞倫經(jīng)常問他重大的存在性問題，比如“你開心嗎？”他覺得很驚訝。“在寶潔，從來沒有人問過我這個(gè)問題。這是一個(gè)很了不起的問題。”盧韋說。現(xiàn)在，盧韋也會(huì)這樣問他的直接下屬。

盡管合作緊密，最終決策權(quán)仍然在勞倫手里。盧韋的合同中有一項(xiàng)明確規(guī)定，即勞倫對(duì)品牌和創(chuàng)意決策，以及設(shè)計(jì)和營(yíng)銷高管的任免有最終決定權(quán)。（拉爾森的合同中沒有此類規(guī)定。）

盧韋說，他和勞倫只是找到了各自最適合領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域：“雖然沒有明文規(guī)定‘帕特里斯負(fù)責(zé)這個(gè)，拉爾夫負(fù)責(zé)那個(gè)’，但我們自然而然地各自進(jìn)入了角色。”勞倫也對(duì)二人的合作稱贊有加。“這家公司從來不是一言堂。”他在一份聲明中表示，“沒有人能夠獨(dú)自取得這些成就。”

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品牌資產(chǎn)的侵蝕往往初期緩慢，然后像滾雪球一樣加劇，這正是盧韋接手拉爾夫·勞倫時(shí)的局面。在2016年至2018年期間，公司的銷售額下降13億美元，降幅達(dá)到18%，利潤(rùn)也急劇下滑。（2019年，銷售額開始回升，但在新冠疫情期間再次暴跌。）

盧韋的部分改革舉措是涉及讓公司“變得小而強(qiáng)”。在拉爾森改革的基礎(chǔ)上，他推動(dòng)品牌繼續(xù)退出未能充分展現(xiàn)價(jià)值的百貨商場(chǎng)。與巔峰時(shí)期相比，公司退出的北美地區(qū)的百貨商場(chǎng)數(shù)量達(dá)到三分之二。2011年，僅梅西百貨（Macy's）一家售出的拉爾夫·勞倫商品就達(dá)到10億美元，占到公司銷售額的22%。如今，這個(gè)比例已經(jīng)大幅下降。

與此同時(shí)，拉爾夫·勞倫擴(kuò)展了自有門店網(wǎng)絡(luò)。其門店總量依然相對(duì)較少，全球直營(yíng)門店共有269家。不過這些門店都經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)影響力最大化。勞倫的電影化審美為門店風(fēng)格提供了靈感，確立了獨(dú)特的視覺語言，由此拉爾夫·勞倫的西裝與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比特色鮮明。位于曼哈頓麥迪遜大道的拉爾夫·勞倫旗艦店就是這一理念的典范。堅(jiān)固的木質(zhì)書桌、皮革扶手椅，以馬為主題的攝影作品營(yíng)造出高端鄉(xiāng)村俱樂部的氛圍，又不失溫馨。這些與2010年代Polo Bear毛衣堆滿桌子的百貨商場(chǎng)形成了鮮明的對(duì)比。

獨(dú)立門店也有助于拉爾夫·勞倫營(yíng)造熱度。與旗艦店隔麥迪遜大道相望的女裝店，設(shè)有頗受歡迎的Ralph's Coffee，在大多數(shù)的日子里，門口都排著長(zhǎng)隊(duì)。（這是拉爾夫的第一家咖啡店，現(xiàn)在全球有30家，未來還會(huì)開更多。）公司將奢華手袋直接陳列在咖啡館旁邊，以便更好地吸引高端本地顧客和游客。盧韋希望拉爾夫·勞倫在手袋領(lǐng)域可以像在毛衣和polo衫領(lǐng)域一樣占據(jù)主導(dǎo)地位。

公司還在女裝店出售古董珠寶和復(fù)古服裝，增添了很多零售商為追求效率而犧牲的“尋寶”樂趣。在男裝旗艦店的建筑里新增了一處超豪華套房，供消費(fèi)額最高的客戶享受私密空間購物體驗(yàn)或舉辦私人活動(dòng)。在曼哈頓下城區(qū)的SoHo區(qū)，受歡迎的Double RL商店出售深受創(chuàng)意人士喜愛的皮夾克和牛仔褲，當(dāng)然，是購買力強(qiáng)大的創(chuàng)意人士。

在全球遍地開店并不在計(jì)劃之內(nèi)。盧韋表示，公司將繼續(xù)聚焦“門戶城市”（目前有30個(gè)，未來三年計(jì)劃新增20個(gè)），同時(shí)通過官網(wǎng)或者批發(fā)合作伙伴來服務(wù)其他城市的客戶。不過，自有門店的高端呈現(xiàn)能夠讓公司更清晰地劃分各子品牌定位。盧韋上任初期的舉措之一，就是賣出大眾品牌Club Monaco，更好地強(qiáng)化剩余品牌的辨識(shí)度。

“我們有時(shí)被簡(jiǎn)單歸為‘學(xué)院風(fēng)’。”盧韋說，“但實(shí)際上，品牌的內(nèi)涵維度有很多。想體驗(yàn)科羅拉多牛仔的感覺？穿上Double RL就行。想搖身一變成為薩維爾街的優(yōu)雅紳士？Purple Label可以滿足。想化身波士頓大學(xué)（Boston University）的學(xué)生？我們有橄欖球衫。”

由于子品牌的定位劃分清晰，拉爾夫·勞倫的Purple Label男式正裝襯衫能夠賣到800美元，也可以用138美元的價(jià)格出售外觀相似的Polo系列襯衫，顧客不會(huì)困惑，也不會(huì)生氣。

公司在精準(zhǔn)營(yíng)銷和消費(fèi)者洞察方面也進(jìn)步顯著。拉爾夫·勞倫的營(yíng)銷預(yù)算約占銷售額的7.3%，幾乎是幾年前的兩倍。營(yíng)銷活動(dòng)更有針對(duì)性，效果也更好，目標(biāo)客群是偏愛“老錢風(fēng)”和經(jīng)典款式，又希望價(jià)格比愛馬仕（Hermès）或者巴黎世家（Balenciaga）更親民的年輕消費(fèi)者。

拉爾夫·勞倫現(xiàn)在擁有更深入的數(shù)據(jù)可供分析，不僅能夠用于個(gè)性化廣告，還可以判斷哪個(gè)產(chǎn)品更適合哪個(gè)子品牌。“我們的策略更精準(zhǔn)，更有針對(duì)性，也更具目的性。”首席產(chǎn)品和商品官哈利德·阿拉格茲（Halide Alag?z）說。雖然拉爾夫·勞倫約70%的產(chǎn)品常年保持經(jīng)典款式不變，但相關(guān)數(shù)據(jù)能夠?yàn)榱硗?0%的產(chǎn)品降低定位失誤的風(fēng)險(xiǎn)，或者判斷一款新牛仔夾克更適合歸入RRL還是Polo系列。

阿拉格茲強(qiáng)調(diào)，商品管理的科學(xué)性并不會(huì)扼殺設(shè)計(jì)的藝術(shù)性。新系列仍然可以體現(xiàn)設(shè)計(jì)師的創(chuàng)作熱情：例如，拉爾夫·勞倫近期推出了廣受好評(píng)的Oak Bluffs系列，靈感源自歷史悠久的非裔美國(guó)人學(xué)院風(fēng)格，以及馬薩諸塞州瑪莎葡萄園島非裔聚居區(qū)的利落穿搭。品牌還跟美國(guó)職業(yè)棒球大聯(lián)盟（Major League Baseball）合作，推出了印有經(jīng)典球隊(duì)標(biāo)識(shí)的毛衣、緞面夾克等單品。

不管藝術(shù)與科學(xué)的如何平衡，公司已經(jīng)成功贏得年輕消費(fèi)者的青睞。研究公司Kantar的BrandZ追蹤器發(fā)現(xiàn)，在年輕群體心中的奢侈服裝品類中，拉爾夫·勞倫的品牌資產(chǎn)排名第四位，較五年前有顯著的提升。

如此受到歡迎讓盧韋如釋重負(fù)。他回憶起接手首席執(zhí)行官之前，朋友們問拉爾夫·勞倫還能夠跟上時(shí)代嗎。“當(dāng)時(shí)答案很明顯，在年輕一代眼中落伍了。”他說。而現(xiàn)在，年輕人爭(zhēng)相在Polo Bar預(yù)訂座位，這處餐廳名流云集，是曼哈頓最難預(yù)約的場(chǎng)所之一。酒吧提供110美元的牛排，還有495美元的馬提尼，以餐飲的形式來詮釋永恒奢華的理念。

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2022年，隨著拉爾夫·勞倫逐漸從新冠疫情中恢復(fù)，公司公布了一項(xiàng)三年增長(zhǎng)計(jì)劃，極具雄心地命名為“下一個(gè)偉大篇章”（The Next Great Chapter）。女性市場(chǎng)是計(jì)劃的核心，公司正在重點(diǎn)發(fā)力近20億美元的女裝業(yè)務(wù)，目前該業(yè)務(wù)僅占到服裝銷售額的約30%。公司認(rèn)為，手袋和外套等品類依然有巨大的開發(fā)空間，印度等新興市場(chǎng)和門戶城市以外的市場(chǎng)也尚未充分挖掘。“我正在為繼任者播下種子。”盧韋說。

今年4月女裝秀獲得的積極評(píng)價(jià)表明，盧韋仍然有很大的發(fā)揮空間。但在時(shí)尚界，品牌永遠(yuǎn)不可能安于現(xiàn)狀。“必須保持新鮮感。”盧韋說。他的老板也正是如此要求。“時(shí)裝秀剛完成，拉爾夫慶祝了大概12秒，最多15秒，就會(huì)問：‘下一步怎么做？如何再上一個(gè)臺(tái)階？’”

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市場(chǎng)營(yíng)銷

更少品牌，更多可能

拉爾夫·勞倫擁有十幾個(gè)左右子品牌，數(shù)量比十年前大幅減少，且每個(gè)子品牌都有明確的目標(biāo)客群。以下是按照奢侈等級(jí)從高到低排列的子品牌。

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Ralph Lauren Collection（女裝）和Ralph Lauren Purple Label（男裝）

品牌矩陣中的頂級(jí)奢華品牌，直接與Brioni和愛馬仕等奢侈品牌巨頭競(jìng)爭(zhēng)。多款單品采用手工定制工藝，而且不少產(chǎn)自意大利。（Purple Label棉麻牛仔西部風(fēng)格男式襯衫的售價(jià)為995美元，大號(hào)小牛皮托特包的售價(jià)為4,400美元。）

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Double RL

取自拉爾夫·勞倫和妻子瑞奇的共同首字母RL，Double RL是高端產(chǎn)品線，靈感源自復(fù)古工裝和美國(guó)西部文化符號(hào)。同款T恤衫在Polo系列的售價(jià)為50美元，在Double RL的售價(jià)則約為80美元。自1993年創(chuàng)立以來，該系列主要專注男裝，目前正在進(jìn)軍女裝市場(chǎng)。

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Polo Ralph Lauren

公司的旗艦品牌。雖然遠(yuǎn)不如Collection或者Purple Label昂貴，但Polo系列的辨識(shí)度極高，馬球運(yùn)動(dòng)員標(biāo)志隨處可見，也絕不便宜，部分毛衣的售價(jià)可以達(dá)到400美元。該系列以學(xué)院風(fēng)為主，主打體現(xiàn)活力生活方式的服飾。

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RLX

該品牌主打更具功能性的運(yùn)動(dòng)服裝，提供多款吸濕排汗的Polo衫，套頭衫和風(fēng)衣等戶外裝備。尤其側(cè)重高爾夫運(yùn)動(dòng)服飾。

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Lauren Ralph Lauren

專為女性設(shè)計(jì)的產(chǎn)品線，面向拉爾夫·勞倫所稱“追求輕奢夢(mèng)想”的消費(fèi)者，定價(jià)低于該公司的其他品牌系列。

譯者：Feb