梯瓦醫藥大中華區總經理黃迪仁。圖片來源：受訪者提供

梯瓦的歷史可以向上追溯到1901年，這個以駱駝和毛驢運送藥品的小商隊的活動區域當時還處于奧斯曼帝國的勢力范圍。1976年建立梯瓦醫藥工業公司時，奧斯曼帝國早已土崩瓦解，人類社會已經開啟了一個新的時代。

這也從一個側面印證了一條真理：一切看似強大堅固的都有其脆弱的軟肋，而那些在日常細微之處給人提供必要支持的往往會有持久的生命力。這個構建持久生命力的過程可能需要極其漫長的時間，比如梯瓦，從那個不起眼的小商隊成為全球最大的非專利藥物生產商之一，一直走了超過120年。在這120多年中，梯瓦將自己的市場版圖從以色列擴展到全世界，包括中國。

黃迪仁不止一次被問到過一個關于“時機”的問題，問題的核心詞匯是“梯瓦”，以及“中國市場”。作為梯瓦醫藥——全球最大的非專利藥企業的大中華區總經理，黃迪仁顯然是最有資格回答這個問題的人之一。

2008年，梯瓦開始在中國市場加大布局，這與其他在中國市場表現積極的全球制藥巨頭企業相比，這個時間的確“稍微晚一點”。但黃迪仁表示，這不是梯瓦“錯過機會”的判斷，而且這個進入時間恰恰最終變成了梯瓦的機會。雖然“我們進入中國市場有點晚，但我們是在最佳的時間點進來的?！秉S迪仁說。

大約起始于2005年的中國藥品領域的一系列以現代化為目標的改革進行到2008年已經初步顯現積極成果，進口藥物的注冊時間、準入時間和進入醫保的時間都比以往有了明顯的改善，這使梯瓦從進入中國起，便坐在時代的順風車上，減少了許多探索成本。

如果把梯瓦在中國的業務發展全部歸功于中國的政策紅利，顯失公平，也不符合事實。對梯瓦來說，正確的商業判斷以及依據這一判斷作出的策略選擇才是最核心的成功要素。在進入中國市場的時候，梯瓦已經看到中國在藥品相關領域推進并持續深化的改革明顯偏重創新，當即意識到“未來是創新藥的天下”，于是跟其他區域最大的區別就是在中國率先引進的主要是特藥與創新藥品種。

“我們在中國目前最大的特點是從特藥、創新藥進入這個市場，中國市場的條件跟其他的國家不一樣?！秉S迪仁說。在之后的17年里，一直到現在，梯瓦在中國的戰略重心聚焦創新藥和特藥領域，而在其他地區，仿制藥往往是梯瓦切入地區市場的戰略選擇。對全球最大的仿制藥公司來說，這項戰略選擇——“這是梯瓦的歷史上從未發生過的”?，F在，梯瓦有超過3,600種產品，遍布全球57個市場，這使它必須解答一個問題：如何在如此廣大的市場中對如此多的產品進行有效的配置。

“持續為全球患者提供值得信賴的藥物”是梯瓦從一而終的使命，也貫穿于梯瓦的業務實踐中。黃迪仁表示，即使在不同市場，毫無疑問排在第一位的都是當地臨床需求或患者的需求，其次是國家或當地的相關政策，最后則是考慮合作伙伴的建議以及它們的需求?；谶@三項原則，梯瓦選擇以特藥及創新藥作為起手式進入中國市場，這需要的是對自身能力與實力、目標市場的基本特征與核心訴求的切實了解與體認，以及以靈活和務實的商業精神來進行市場開拓，并在這一過程中，盡其所能地實現自身收益最大化與雙贏甚至多贏。

對梯瓦來說，具體的實踐行動之一就是積極參與中國醫保帶量采購。

2021年，梯瓦計劃在中國市場引進一款原研的腫瘤藥物。當時擺在公司面前的現實挑戰是：相比已經深耕中國多年的跨國藥企，梯瓦在國內的銷售隊伍規模并不大。黃迪仁回憶道：“我們當時大膽地做了一個選擇——參加第五批帶量采購?！边@次大膽的舉動，讓梯瓦的產品在多個重點省市獲得了更廣泛的可及性，也讓梯瓦獲得了一張在中國市場有更大作為的門票。

這款腫瘤原研藥物最終進入了上海、廣州以及北京這三個城市，四年之后，黃迪仁談及此事，仍舊難掩興奮：“如果沒有帶量采購，我保證，我們到今天也還是很難有機會打入這三個核心的城市。”

這次成功，不僅讓梯瓦的腫瘤藥物能以更低的成本進入中國市場，也讓梯瓦看到其仿制藥產品進入中國市場的一條捷徑。

在帶量采購年代之前，一款仿制藥如果上市，需要跟原研藥在市場PK，這就需要建立銷售隊伍，在市場做推廣活動，與政府及監管部門就準入進行商談，這些工作的運營成本與創新藥其實沒有太大區別，因此仿制藥的優勢就無從體現。而集采機制在規范供應要求、提升透明度的同時，也讓高質量仿制藥以更高效率進入臨床使用場景，形成了新的市場機會——“企業報于國家科學、合理的價格，帶量采購保證企業穩定、可持續的量。”

如此，“我們就減少很多彎路，直接打通到終端的醫院、患者?！秉S迪仁說，“若能接受此定價方案，這對梯瓦而言將是一個重大的戰略機遇?！?/p>

黃迪仁當然不回避帶量采購對藥企來說需要后者作出的部分犧牲，他使用了一個最常用的形容詞“雙刃劍”——一方面藥企愿意降低自身的利潤需求，一方面獲得了一個綠色通道。

“不用走彎路，越快能上市，對仿制藥企業來說越是利好?！秉S迪仁說。

利好并不僅屬于企業，同樣屬于患者。

盡管在當前的輿論場上，關于原研藥與仿制藥有很多討論，其中不乏真知灼見，但也有很多過激或與事實不符的傳聞。黃迪仁認為，作為從仿制藥起家，在創新藥發力的梯瓦，能夠從相對全面的角度理解二者之間的關系?！耙驗樘萃呒扔蟹轮扑幰灿袆撔滤?，我認為從一個理性、專業且中立的觀察來看，不能把仿制藥和創新藥對立起來看。”黃迪仁說，“因為它們各有優勢和價值，在整個醫療體系中共同承擔不同的角色。”

黃迪仁認為，創新藥是解決未解決的問題，它的價值是去尋找未解決或者未滿足的患者及臨床的需求，這使其投入必然很多，失敗率也很高，而這也使大家能理解創新藥上市之后的價格很高的現狀。

而仿制藥的定位是通過高效、低成本來擴大藥物的可及性，仿制藥想的是怎樣盡量確保更多需要治療的患者都能得到高質量、可負擔、可及的藥品。

“創新推動突破，仿制推動普惠，兩者相輔相成。我們是一個非常特殊的行業，不能只解決小部分人的問題，我們必須承擔社會責任，我們并非簡單地售賣商品，而是要救命?！秉S迪仁說。

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Q&A

《財富》（中文版）: 作為仿制藥巨頭，梯瓦生產與供應鏈的管理是如何實現高效運轉的？

黃迪仁：我我們在全球有48個生產基地。當我們發現某一個市場的需求量達到一個足夠的標準時，我們就會適時啟動本土化生產，因為不但可以降低成本，更重要的是也能保證質量。梯瓦的理念尤其質量管理的理念是，只要我們能自己生產，我們就會選擇自己生產，這是我們的一個決策，能確保一方面可以控制成本，一方面保持質量。

《財富》（中文版）: 梯瓦既有仿制藥也有創新藥，公司內部如何對二者進行資源分配？

黃迪仁：同時布局創新藥、仿制藥對梯瓦來說是一種優勢，但它也是我們內部的一個痛點。因為在資源分配上也會有很多的爭論，因為每個板塊都希望獲得更多投入。我們在2023年推出全球新的戰略，叫做Pivot to growth，一個非常核心的觀點，就是哪個板塊能給我們增長，我們就會在哪個板塊投資源。所以不管是在特藥也好，創新藥也好，在仿制藥也好，任何能驅動增長的板塊，都將成為我們資源傾斜的重點方向。

我們現在比較快速的增長都是從創新藥來的，所以目前大部分的資源，都會集中在我們特藥的板塊。當然，如果未來仿制藥領域有新的增長機會，我們也必定會相應增加該板塊的資源投入。然而，基于當前的研判，目前我們所看到的未來三五年的核心增長點預計仍將主要來于創新藥，所以目前大部分的資源都在創新藥板塊。

《財富》（中文版）: 梯瓦怎么定義仿制藥的創新這個概念？仿制藥創新的邊界又該怎么去界定？

黃迪仁：確實很多人都會認為仿制藥沒有創新。仿制藥是模仿創新藥。創新藥從技術方面講是獨一無二的，仿制藥也要具備同樣的技術條件，不然怎么能去模仿這個創新藥呢。我們要考慮的是除了模仿這個技術之外，怎么能規?；绕湓谏a方面，這是要去考慮的創新的點。

在仿制藥方面，我們的創新在于怎樣達到同樣的技術標準，但是降低成本，同時大幅度擴大生產的數量，這就是我們的創新水平和能力。有人認為這不是創新，其實這就是創新。我們在研發怎樣把這個技術規模化，怎么樣把這個技術降低成本，這些都需要很多的研發能力和研發的投入，都是創新能力的體現。

此外，許多人可能不了解，首仿在國內也享有保護期，這是對研發投入的認可。在國內，對首個挑戰專利成功并首個獲批上市的化學仿制藥，國家給予12個月的市場獨占期，因為國家知道首仿也是要大量投入在研發方面的。同樣我們在研究怎么首仿的時候，也會思考能不能做得比原研藥更好，這些也需要研發的成本和能力，所以這些都是屬于創新。

《財富》（中文版）: “十五五”規劃對進入集采藥物的描述有了一些微調，這種微調是不是對高質量的仿制藥來說是新的市場機會？梯瓦如何調整產品策略和商業模式來適應這個變化，爭取更大的市場空間？

黃迪仁：由于我們進入中國市場的時機和路徑與其他公司不盡相同，因此形成了我們獨特的視角和策略。我們是比較晚期進入中國市場，這些調整對我們來說沒有太大影響。

首先我覺得任何一家藥企，先決條件就是追求更高的質量，所以我覺得我們根本都不應該去討論什么要關注質量不要只是看價格。如果沒有質量，就沒有資格進入市場。對于帶量采購，我們非常樂觀和歡迎，因為我們認識到，它能讓我們無需投入過高成本、耗費過多資源，也無須在復雜的市場環節中走很多的彎路。

帶量采購的紅利是允許高質量的仿制藥更容易地經由綠色通道進入這個市場。這就是我們為什么覺得要盡快把我們的仿制藥引進來國內，我們都已經拿了一個原研藥積極參加帶量采購，怎么可能我們覺得帶量采購不看重質量呢。

從一開始國家就已經說質量是必須要有的，因為如果看帶量采購的規則，有一個非常明確的條件是必須要能保證供應，不能因為降低價格就沒有辦法供應，而且必須保證以當初所通過的一致性評價的標準來同時供應。質量是不能商量的，它是入門的門票。