圖片來(lái)源：KELSEY MCCLELLAN

我坐在車(chē)?yán)铮灰?jiàn)外賣(mài)員正在朝著車(chē)飛奔而來(lái)，架勢(shì)不亞于“社區(qū)5公里跑備賽訓(xùn)練”，又帶著點(diǎn)“拿鑰匙、點(diǎn)火、趕緊溜”的倉(cāng)促。

如果不是朝我沖過(guò)來(lái)的人有明確的身份，這個(gè)場(chǎng)景或許就會(huì)讓人有一些不安。他是徐迅（Tony Xu），DoorDash的聯(lián)合創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官。這家外賣(mài)配送公司在過(guò)去五年間飛速崛起，市值達(dá)到了850億美元。

然而，在舊金山市區(qū)這個(gè)溫和的秋日，徐迅并未扮演《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)首席執(zhí)行官的角色。相反，他整個(gè)下午都在做DoorDash的“送餐員”（Dasher）的工作——開(kāi)著公司員工的白色奧迪（Audi）SUV（他告訴我，自己的車(chē)被孩子的安全座椅占滿了）穿梭于舊金山街頭，派送炸雞沙拉和地中海風(fēng)味套餐。這并非他第一次做送餐員：作為公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，他是DoorDash最早的一批送餐員之一，而且所有的美國(guó)全職員工每年都必須完成四次送餐輪班。（途中他在馬路中間掉頭，連我這個(gè)紐約本地人都為之驚嘆。）

不久前，徐迅接了來(lái)自同一家“幽靈廚房”（行業(yè)術(shù)語(yǔ)，指僅提供外賣(mài)服務(wù)的餐廳）的四個(gè)訂單。徐迅說(shuō)：“這就是我所說(shuō)的‘地獄難度’挑戰(zhàn)，我從未一次性接過(guò)四個(gè)訂單。”

他把奧迪車(chē)停在了舊金山SoMa街區(qū)的一條狹窄雙向小巷里，這里能不能合法停車(chē)還是一個(gè)問(wèn)題。此刻，徐迅想展示DoorDash送餐員端應(yīng)用程序界面上的一項(xiàng)功能。他一邊走近奧迪車(chē)一邊對(duì)我說(shuō)：“訂單還沒(méi)有準(zhǔn)備好，但你看這個(gè)，特別有意思，看到了嗎？10秒鐘前剛剛彈出來(lái)的。”

徐迅把他的iPhone猛地湊到我的面前，屏幕上的提示寫(xiě)著：“是否需要取消該訂單的配送任務(wù)？”我有點(diǎn)發(fā)懵。

徐迅興奮地解釋道：“因?yàn)橄到y(tǒng)知道這個(gè)訂單會(huì)嚴(yán)重超時(shí)，而且我們前兩個(gè)訂單也會(huì)受到影響，所以它不想懲罰我。為了節(jié)省時(shí)間，我會(huì)選擇‘是的，取消。’”

這種由算法驅(qū)動(dòng)的優(yōu)先級(jí)排序，正是徐迅打造公司的核心思路——超級(jí)細(xì)節(jié)控。此刻的他活像一位狂熱的新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，一口氣列舉了DoorDash推出的其他看似不起眼的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)，例如在訂單中重點(diǎn)標(biāo)注最容易被送餐員遺忘的甜點(diǎn)。他還向我展示了公司自主研發(fā)的導(dǎo)航技術(shù)，旨在為送餐員提供全方位指導(dǎo)，從顧客家門(mén)口的最佳停車(chē)位置，一直到大型寫(xiě)字樓或者住宅區(qū)的專(zhuān)屬入口。

這些細(xì)節(jié)或許只為我們的這次送餐節(jié)省了幾分鐘甚至幾秒鐘的時(shí)間，但公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，在送餐應(yīng)用程序這個(gè)按需經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的戰(zhàn)場(chǎng)，這些細(xì)節(jié)共同構(gòu)成了關(guān)乎成敗的關(guān)鍵差異。

徐迅對(duì)我說(shuō)：“利用這些數(shù)據(jù)，我們正在嘗試為現(xiàn)實(shí)世界打造一個(gè)目錄。這些信息在谷歌地圖（Google Maps）上找不到，在OpenAI的ChatGPT上也不存在。我們首次把這些信息全部整合了起來(lái)。”亞馬遜（Amazon）、聯(lián)合包裹服務(wù)公司（UPS）、聯(lián)邦快遞公司（FedEx），甚至美國(guó)郵政總局（U.S. Postal Service），或許都在使用不同的話術(shù)稱自己可以輕松應(yīng)對(duì)實(shí)物或者包裹的“最后一公里”配送，但DoorDash力求更進(jìn)一步，用徐迅的話說(shuō)，就是要“攻克最后100米”。

一旦實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，商業(yè)機(jī)遇就將不可限量。成立12年后，DoorDash已經(jīng)在美國(guó)餐飲配送行業(yè)脫穎而出：2025年全年?duì)I收有望突破130億美元，市場(chǎng)份額約占60%——是排名第二位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Uber Eats的兩倍多。曾經(jīng)與子公司Seamless共同主導(dǎo)美國(guó)第三方餐飲配送市場(chǎng)的Grubhub，如今已經(jīng)跌至第三位，市場(chǎng)份額不足10%。

不過(guò)，這一發(fā)展軌跡也給DoorDash敲響了警鐘：在外賣(mài)行業(yè)，沒(méi)有任何領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是穩(wěn)固的。DoorDash開(kāi)始了擴(kuò)張之旅，包括拓展新的零售品類(lèi)，以及進(jìn)軍新的地理市場(chǎng)。這一舉措可能會(huì)被證明是有先見(jiàn)之明，也可能會(huì)災(zāi)難性地分散公司的精力。如果經(jīng)濟(jì)衰退或者崩盤(pán)，手頭拮據(jù)的消費(fèi)者可能就會(huì)放棄便利的外賣(mài)，因?yàn)樗筒唾M(fèi)和餐品加價(jià)，這對(duì)DoorDash而言可能是生存危機(jī)。當(dāng)然，DoorDash也可能被Uber這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者是一家尚未出現(xiàn)的原生人工智能公司取代。

風(fēng)險(xiǎn)固然存在，但機(jī)遇亦不小：如果公司細(xì)致入微的戰(zhàn)略持續(xù)奏效，而且能夠始終領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么公司當(dāng)前的市值或許只是不久后市值的九牛一毛。

徐迅告訴我：“餐飲配送只是我們的起點(diǎn)，但對(duì)于餐廳或者零售商來(lái)說(shuō)，我們的愿景是，無(wú)論遇到任何商業(yè)問(wèn)題，我們都希望成為商戶的第一選擇。”

馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）就是徐迅的崇拜者之一。這位Meta的首席執(zhí)行官告訴《財(cái)富》雜志，身為Meta董事的徐迅是一位“出色的顧問(wèn)”，他的商業(yè)成功模式與很多硅谷創(chuàng)業(yè)者截然不同。“硅谷有很多人空談宏大理念，表面上很吸引人，但在實(shí)踐中卻存在諸多細(xì)節(jié)問(wèn)題，難以落地。”他還說(shuō)，徐迅則更“務(wù)實(shí)”。

事實(shí)上，徐迅認(rèn)為成功的關(guān)鍵在于“注重細(xì)節(jié)，持續(xù)前進(jìn)”。這位首席執(zhí)行官對(duì)我說(shuō)：“如果你身處科技行業(yè)卻不持續(xù)改進(jìn)，實(shí)際上就是在倒退，而且可能會(huì)在一夜之間徹底失敗。”

自2012年徐迅與三位斯坦福大學(xué)（Stanford University）的同學(xué)共同萌生創(chuàng)立DoorDash的想法以來(lái)，他始終警惕著失敗的可能性。一年后，他們將公司推向了日益激烈的外賣(mài)應(yīng)用程序主導(dǎo)權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，并投身于這場(chǎng)新創(chuàng)企業(yè)之間的艱苦鏖戰(zhàn)。在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，他們經(jīng)歷了多次瀕臨倒閉的危機(jī)、士氣的劇烈波動(dòng)、殘酷的商業(yè)決策和投資者的突然變卦，最終才艱難取勝。

事實(shí)上，DoorDash在起步階段就險(xiǎn)些夭折。如今，徐迅很喜歡講述2013年秋天那場(chǎng)讓這家新創(chuàng)企業(yè)“一戰(zhàn)成名”、又迅速陷入困境的斯坦福大學(xué)橄欖球比賽。當(dāng)時(shí)，學(xué)生球迷的訂單蜂擁而至，徐迅和他當(dāng)時(shí)規(guī)模尚小的團(tuán)隊(duì)送出的每一份餐品都超時(shí)了，有些甚至嚴(yán)重超時(shí)。正確的做法是給每位顧客退款，但這筆退款將耗費(fèi)公司40%的銀行存款，使其存款余額降至3萬(wàn)美元以下。不過(guò)，他們還是這么做了，并且通宵烤了餅干，第二天親手送給顧客，作為額外的歉意。雖然無(wú)法確切知道，如果沒(méi)有這些道歉餅干，會(huì)有多少顧客回流，但這一舉措奠定了創(chuàng)始人所說(shuō)的公司核心價(jià)值觀：客戶至上。

如果DoorDash當(dāng)時(shí)真的因此而倒閉，那么除了帕洛阿爾托（位于美國(guó)加利福尼亞州圣克拉拉縣西北角的一座城市，處于硅谷的核心地帶——譯注）之外，沒(méi)有人會(huì)注意到這家公司。DoorDash當(dāng)時(shí)已經(jīng)面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括后來(lái)成為知名品牌的Postmates和Caviar等新興企業(yè)。還有一些公司，比如Munchery、SpoonRocket、Maple和Sprig，都試圖通過(guò)自主制作和配送餐品來(lái)差異化競(jìng)爭(zhēng)，而非充當(dāng)現(xiàn)有餐廳的中間商，但它們最終都失敗了。

當(dāng)時(shí)該行業(yè)還有一個(gè)巨頭，也就是Grubhub和Seamless于同年早些時(shí)候合并成立的公司。總部位于芝加哥的Grubhub當(dāng)時(shí)已經(jīng)接近十歲，而紐約市的Seamless比Grubhub還要早成立幾年。

不過(guò)，Grubhub和Seamless當(dāng)時(shí)只是訂餐平臺(tái)，只與自身?yè)碛信渌蛦T的餐廳合作。

徐迅和其他聯(lián)合創(chuàng)始人則有不同的看法。智能手機(jī)的興起讓所謂的“零工經(jīng)濟(jì)從業(yè)者”可以實(shí)時(shí)接收和完成訂單。Taskrabbit、Uber和Instacart等公司已經(jīng)驗(yàn)證了這種模式的可行性。他們意識(shí)到，通過(guò)建立一個(gè)按需工作的合約配送員網(wǎng)絡(luò)，不僅能夠避免全職員工的管理費(fèi)用，還可以大幅擴(kuò)大提供外賣(mài)服務(wù)的餐廳數(shù)量，即使這些餐廳沒(méi)有自家配送員也無(wú)妨。

DoorDash開(kāi)始在其應(yīng)用程序上展示餐廳菜單，對(duì)象甚至包括那些尚未成為合作伙伴的餐廳。為了推行這一模式，DoorDash的配送員會(huì)親自為顧客下單，通常使用DoorDash資助的借記卡支付。由于公司無(wú)法從銷(xiāo)售額中分成，而為了盈利，公司在向顧客收取配送費(fèi)時(shí)有時(shí)還會(huì)給餐廳菜品加價(jià)。

其他公司也采用了類(lèi)似的配送模式，只是略有不同。另一家位于灣區(qū)（Bay Area）的新創(chuàng)企業(yè)Postmates建立了一個(gè)零工網(wǎng)絡(luò)，其配送員能夠從任何商店取送幾乎任何物品。該公司的餐飲配送業(yè)務(wù)后來(lái)開(kāi)始迅速發(fā)展。

隨后，Uber入局。2015年，由特拉維斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）領(lǐng)導(dǎo)的這家新創(chuàng)企業(yè)在多倫多推出了專(zhuān)門(mén)的Uber Eats應(yīng)用程序，立即實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，盡管Uber成立僅有幾年的時(shí)間，但其核心叫車(chē)業(yè)務(wù)的總營(yíng)收已經(jīng)達(dá)到約10億美元。在三年的時(shí)間中，Uber Eats進(jìn)駐了42個(gè)國(guó)家。在此期間，Uber在美國(guó)餐飲外賣(mài)市場(chǎng)的份額一度達(dá)到了33%，而當(dāng)時(shí)DoorDash的規(guī)模僅為其一半左右。

當(dāng)時(shí)，DoorDash迎頭趕上的可能性似乎十分渺茫。硅谷對(duì)DoorDash的普遍看法是，其燒錢(qián)模式正在摧毀公司，也讓投資者對(duì)其前景失去了信心。每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，DoorDash都會(huì)在營(yíng)銷(xiāo)上投入巨資：投放廣告、為新用戶提供大幅折扣、雇傭線下工作人員簽約商家和配送員。

徐迅對(duì)《財(cái)富》雜志表示，公司內(nèi)部士氣低落。他回憶道，“我會(huì)……展示我們銀行賬戶余額的走勢(shì)”，手也會(huì)跟著向下移動(dòng)。他對(duì)員工說(shuō)，如果他們想另謀高就，他完全理解。有些人確實(shí)離開(kāi)了。

情況變得如此糟糕，以至于公司A輪融資的領(lǐng)投機(jī)構(gòu)紅杉資本（Sequoia Capital）的林君睿（Alfred Lin），不得不說(shuō)服自己的合伙人在2016年領(lǐng)投C輪融資。為了完成融資，DoorDash不得不接受比上一輪更低的估值。林君睿告訴《財(cái)富》雜志：“我們當(dāng)時(shí)離資金耗盡只剩不到一個(gè)月的時(shí)間。”

在硅谷，人們普遍認(rèn)為DoorDash已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。Uber當(dāng)時(shí)則幸災(zāi)樂(lè)禍。一位Uber前高管對(duì)《財(cái)富》雜志表示：“我當(dāng)時(shí)的心情好極了。”

然而2017年，Uber急轉(zhuǎn)直下：這家飛速發(fā)展的新創(chuàng)企業(yè)因?yàn)楸恢缚卮嬖谄毡榈男则}擾和惡劣的企業(yè)文化而陷入聲譽(yù)危機(jī)，導(dǎo)致卡拉尼克辭職。隨后，備受尊敬但財(cái)務(wù)作風(fēng)更為保守的達(dá)拉·科斯羅薩西（Dara Khosrowshahi）接任首席執(zhí)行官，肩負(fù)起一系列艱巨任務(wù)，包括改善公司形象和資產(chǎn)負(fù)債表，以及為不久后的首次公開(kāi)募股做準(zhǔn)備。

據(jù)公司的一位前任高管透露，受此影響，每年燒錢(qián)約5億美元以推動(dòng)增長(zhǎng)的Uber Eats，不得不削減與“不惜一切代價(jià)取勝”舉措相關(guān)的支出。此外，Uber想要重塑形象的意愿，也意味著Uber Eats團(tuán)隊(duì)無(wú)法采用DoorDash的一項(xiàng)頗具爭(zhēng)議的做法——在未獲得餐廳許可的情況下，將其菜單列入應(yīng)用程序。雖然該做法往往受到食客的歡迎，但也引起了一些餐廳的不滿，它們憤怒的原因包括：DoorDash有時(shí)為了彌補(bǔ)零餐廳傭金而上調(diào)菜品價(jià)格，使其失去對(duì)顧客體驗(yàn)的控制權(quán)，以及取餐時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)混亂局面。漢堡連鎖店In-N-Out甚至在2015年因?yàn)榇祟?lèi)做法而起訴了DoorDash。（該案很快庭外和解，DoorDash停止了對(duì)該漢堡連鎖店的配送服務(wù)。）

最終，一些城市出臺(tái)法律，禁止未經(jīng)許可添加餐廳的行為，而DoorDash并未對(duì)此進(jìn)行抗?fàn)帲驗(yàn)樗呀?jīng)通過(guò)先發(fā)優(yōu)勢(shì)獲利多年。這引起了一些企業(yè)的不滿。一位外賣(mài)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者說(shuō)：“[DoorDash]這么做獲得了飛速發(fā)展，然后對(duì)其他企業(yè)來(lái)了招釜底抽薪。”

就在Uber Eats為了修復(fù)公司形象而削減營(yíng)銷(xiāo)支出、不再大力獲取新用戶時(shí)，DoorDash嗅到了機(jī)會(huì)。2018年年末至2019年年初，該公司加大了營(yíng)銷(xiāo)力度，并從Uber Eats挖走了幾位關(guān)鍵高管，其中的部分條件是提供豐厚的薪酬待遇。

更具諷刺意味的是，DoorDash這場(chǎng)燒錢(qián)閃電戰(zhàn)的資金來(lái)自于Uber高管非常熟悉的一位投資者，也是當(dāng)時(shí)Uber最大的投資方——日本的投資巨頭軟銀（SoftBank）。2018年3月，軟銀領(lǐng)投了一輪成就DoorDash霸主地位的5.35億美元融資。重要少數(shù)股東投資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手令一些Uber的高管憤怒不已。這位Uber的前高管說(shuō)：“我們當(dāng)時(shí)的反應(yīng)是，搞什么鬼。”（軟銀未回應(yīng)置評(píng)請(qǐng)求。）

無(wú)論如何，DoorDash從此一飛沖天：2018年年初，其北美業(yè)務(wù)覆蓋約1,500個(gè)城鎮(zhèn)，到2019年年底，已經(jīng)擴(kuò)展至約6,000個(gè)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嘲笑這種驚人的擴(kuò)張是“燒錢(qián)機(jī)器”，但徐迅和他的團(tuán)隊(duì)卻全力以赴，繼續(xù)優(yōu)先布局競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視的郊區(qū)和中型都市區(qū)。他們把這些地區(qū)視為“綠地”，認(rèn)為只要給予足夠的關(guān)注和資金支持，就可以獲得豐厚的回報(bào)。公司對(duì)客戶數(shù)據(jù)的分析顯示，由于用戶留存率高，新市場(chǎng)最終會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利。

誠(chéng)然，在零工經(jīng)濟(jì)興起之前，比薩店和中餐廳等一些餐飲機(jī)構(gòu)普遍提供外賣(mài)服務(wù)，但還有很多其他餐廳并不提供，而各類(lèi)消費(fèi)者正在越來(lái)越習(xí)慣于智能手機(jī)帶來(lái)的極致便利性，無(wú)論他們住在紐約市52層的高樓里，還是住在距離最近的鄰居都有一英里（約1,609.34米）遠(yuǎn)的堪薩斯州鄉(xiāng)下。

投資銀行Evercore ISI的資深互聯(lián)網(wǎng)股票分析師馬克·馬哈尼（Mark Mahaney）說(shuō)：“這家公司的確受益于人們行為習(xí)慣的改變，而這家公司反過(guò)來(lái)也推動(dòng)了這種行為習(xí)慣的改變。”

在此期間，曾經(jīng)占據(jù)主導(dǎo)地位的應(yīng)用程序Grubhub繼續(xù)丟失市場(chǎng)份額。2019年年初，DoorDash的銷(xiāo)售額首次超過(guò)了Grubhub。

DoorDash對(duì)郊區(qū)的長(zhǎng)期聚焦既是出于必要，也是一種戰(zhàn)略考量。城市配送市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，參與者包括Grubhub、Seamless、Postmates，以及后來(lái)的Uber。早期就與這么多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面交鋒，很難取得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。

但從戰(zhàn)略角度來(lái)看，郊區(qū)也蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)遇。DoorDash的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，在那些對(duì)擁有可支配收入的家庭具有吸引力、而且配送選擇有限的地區(qū)，訂單量會(huì)更大。郊區(qū)也是知名大型連鎖餐廳的聚集地，這些餐廳深受顧客的喜愛(ài)，但通常不提供配送服務(wù)。當(dāng)DoorDash與Buffalo Wild Wings和芝樂(lè)坊（Cheesecake Factory）等全國(guó)性巨頭達(dá)成合作之后，這些公司為推廣新配送服務(wù)所做的營(yíng)銷(xiāo)努力也讓其受益匪淺，繼而幫助DoorDash成為了家喻戶曉的品牌。

即便如此，一些DoorDash的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是對(duì)其郊區(qū)投資嗤之以鼻。Grubhub的聯(lián)合創(chuàng)始人及前首席執(zhí)行官馬特·馬洛尼（Matt Maloney）回憶道，他當(dāng)時(shí)認(rèn)為，對(duì)于一家新創(chuàng)企業(yè)而言，在郊區(qū)建立餐飲配送網(wǎng)絡(luò)—招募餐廳、送餐員和顧客——從財(cái)務(wù)上來(lái)說(shuō)成本過(guò)高。2019年，有傳言稱DoorDash無(wú)法籌集到新資金，讓其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到了它行將就木的些許希望。然而風(fēng)險(xiǎn)投資家以及隨后的軟銀等公司，繼續(xù)向該—公司注資，共計(jì)為其郊區(qū)豪賭投入了超過(guò)10億美元。

隨后，新冠疫情爆發(fā)，很多富裕家庭逃往郊區(qū)。封鎖導(dǎo)致餐廳的客流量銳減，遠(yuǎn)程辦公成為主流，外賣(mài)需求激增近100%。DoorDash完美地應(yīng)對(duì)了訂單洪流，并迎來(lái)了大量新客戶。

近期還遭到嘲笑的DoorDash大規(guī)模郊區(qū)擴(kuò)張策略，最終帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。僅2020年一年，DoorDash的業(yè)務(wù)就增長(zhǎng)了兩倍多。據(jù)林君睿透露，2019年，DoorDash曾經(jīng)考慮收購(gòu)或者與Postmates和Uber Eats合并，但現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有必要了。相反，Uber在2020年年初與Grubhub的收購(gòu)談判破裂后，于當(dāng)年年底收購(gòu)了Postmates。

回憶起DoorDash在新冠疫情期間的成功，Grubhub的馬洛尼不禁驚嘆。他對(duì)我說(shuō)：“在我看來(lái)，他們長(zhǎng)期押注郊區(qū)配送的策略有點(diǎn)像‘見(jiàn)鬼，這個(gè)奇跡就發(fā)生在我的眼前’，這就像超級(jí)碗（Super Bowl）賽事第四節(jié)的一記孤注一擲的長(zhǎng)傳。”

這也讓該行業(yè)的其他人開(kāi)始反思。Uber的前高管告訴《財(cái)富》雜志：“我們的錯(cuò)誤之處在于嚴(yán)重低估了郊區(qū)市場(chǎng)，他們?cè)谖覀儧](méi)有布局的地方發(fā)起了進(jìn)攻。”

至于徐迅，他認(rèn)為業(yè)界關(guān)于DoorDash為何能夠在美國(guó)市場(chǎng)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的很多觀點(diǎn)都過(guò)于簡(jiǎn)單化。押注郊區(qū)或者未經(jīng)官方合作就接入餐廳的決定是關(guān)鍵因素？徐迅說(shuō)：“我認(rèn)為自己并不比其他人聰明多少，其他人也在郊區(qū)布局，其他人也十分重視業(yè)務(wù)地域的選擇，所以不僅僅是因?yàn)槲覀冇懈玫膽?zhàn)略，必然還有其他原因。”

這一立場(chǎng)有一些出人意料：徐迅承認(rèn)這些戰(zhàn)略確實(shí)有助于公司獲得成功，他自己的投資者和員工都在吹捧這些戰(zhàn)略，而且他過(guò)去也將郊區(qū)戰(zhàn)略視為主要因素，但他似乎更想強(qiáng)調(diào)DoorDash在細(xì)節(jié)上的把控。他解釋道：“我認(rèn)為關(guān)鍵不在于‘我們選擇了這個(gè)或者那個(gè)特定戰(zhàn)略’，而是長(zhǎng)期以來(lái)的持續(xù)執(zhí)行造就了差異。”

近年來(lái)，徐迅喜歡上了柔道。沒(méi)有錯(cuò)，他還和Meta的扎克伯格一起“切磋”過(guò)。他把公司的這種行事風(fēng)格比作那些在不想去練習(xí)房的時(shí)候也仍然前往練習(xí)房的柔道練習(xí)者。

他一口氣列舉了他交替稱之為“執(zhí)行力”或者“運(yùn)營(yíng)卓越”的要素：專(zhuān)注于持續(xù)改進(jìn)。秉持“以客戶為中心”和“貴在行動(dòng)”等準(zhǔn)則，以及始終細(xì)致入微地執(zhí)行、且從不滿足于現(xiàn)狀的態(tài)度。

DoorDash的新配送品類(lèi)負(fù)責(zé)人福阿德·漢農(nóng)（Fuad Hannon）說(shuō)：“用一個(gè)不太專(zhuān)業(yè)的商業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)上‘很能扛’。我們將‘每天進(jìn)步1%’視為核心價(jià)值觀之一。”

其中也不乏殘酷的競(jìng)爭(zhēng)手段。在配送量大的地區(qū)，外賣(mài)大戰(zhàn)的勝負(fù)可能取決于能否通過(guò)獨(dú)家合作來(lái)鎖定最受歡迎的餐廳，將其他外賣(mài)應(yīng)用程序排除在外。Uber還在一場(chǎng)反壟斷訴訟中指控DoorDash利用其主導(dǎo)市場(chǎng)份額，迫使美國(guó)最大的連鎖餐廳與其達(dá)成獨(dú)家或者優(yōu)先合作，為DoorDash的白標(biāo)服務(wù)提供支持，即借助DoorDash的技術(shù)和送餐員，為餐廳的自有網(wǎng)站或者應(yīng)用程序的訂單進(jìn)行配送。

當(dāng)我就上述訴訟案向徐迅提問(wèn)時(shí)，他對(duì)這起依然處于證據(jù)開(kāi)示階段的訴訟不以為然。他說(shuō)：“歸根結(jié)底，消費(fèi)者會(huì)做出自己的選擇。相比訴訟，我更關(guān)注創(chuàng)新和客戶體驗(yàn)。”

在全美的多個(gè)地區(qū)看似擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，DoorDash的野心已經(jīng)遠(yuǎn)超美國(guó)餐飲外賣(mài)業(yè)務(wù)。徐迅從創(chuàng)業(yè)初期就一直在談?wù)摯蛟臁艾F(xiàn)代版聯(lián)邦快遞”的愿景。

上述野心的一部分落在了漢農(nóng)領(lǐng)導(dǎo)的“新配送品類(lèi)”部門(mén)身上。該部門(mén)已經(jīng)與酒類(lèi)商店、連鎖藥店、花店、寵物店以及體育和聚會(huì)用品零售商建立了合作，甚至建立了自己的倉(cāng)庫(kù)，儲(chǔ)備合作零售商的庫(kù)存，以便在零售商沒(méi)有實(shí)體門(mén)店的地區(qū)提供配送服務(wù)。或許最具雄心的是，該公司正在強(qiáng)勢(shì)進(jìn)軍雜貨配送業(yè)務(wù)——這個(gè)全球消費(fèi)者最頻繁、最穩(wěn)定的購(gòu)物領(lǐng)域。

紅杉資本的林君睿表示，起初他對(duì)進(jìn)軍雜貨配送業(yè)務(wù)持懷疑態(tài)度，因?yàn)樵撔袠I(yè)的經(jīng)濟(jì)效益極具挑戰(zhàn)性。不過(guò)，如果公司要踐行創(chuàng)始人的愿景，其實(shí)別無(wú)選擇。林君睿說(shuō)：“徐迅的愿景是賦能本地經(jīng)濟(jì)。如果不考慮餐飲配送、雜貨、便利店和零售，就無(wú)法賦能本地經(jīng)濟(jì)。”

在2025年9月的一場(chǎng)媒體活動(dòng)上，DoorDash宣布了其迄今為止最大的雜貨行業(yè)合作：與美國(guó)最大的雜貨公司克羅格（Kroger）達(dá)成非獨(dú)家合作。盡管克羅格已經(jīng)與Instacart和Shipt等其他第三方服務(wù)合作，但這家雜貨巨頭選擇新增DoorDash這個(gè)合作伙伴還是引起了不小的轟動(dòng)，因?yàn)檫@是一家從未專(zhuān)門(mén)聚焦雜貨業(yè)務(wù)的公司。

證券公司W(wǎng)edbush Securities的研究顯示，在此過(guò)程中，DoorDash已經(jīng)開(kāi)始動(dòng)搖第三方雜貨配送公司Instacart的統(tǒng)治地位，后者的美國(guó)市場(chǎng)份額已經(jīng)從兩年前的70%降至如今的58%。盡管DoorDash仍然位居第二位，與Instacart的差距較大，但在此期間，其市場(chǎng)份額已經(jīng)增至13.5%。

DoorDash在2025年的投資和并購(gòu)活動(dòng)也彰顯了其更大的野心。2025年6月，該公司以1.75億美元收購(gòu)了廣告技術(shù)新創(chuàng)企業(yè)Symbiosys，后者可以幫助在DoorDash的應(yīng)用程序上投放廣告的品牌和零售商也在其他的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上觸達(dá)DoorDash的用戶。2024年，DoorDash的應(yīng)用程序內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的年化收入突破10億美元。在線廣告業(yè)務(wù)已經(jīng)日益成為在線零售商和交易平臺(tái)的核心利潤(rùn)引擎，分析師估計(jì)，DoorDash的廣告業(yè)務(wù)利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于其核心配送業(yè)務(wù)。

DoorDash還以12億美元收購(gòu)了酒店服務(wù)公司SevenRooms，該公司開(kāi)發(fā)的軟件產(chǎn)品能夠幫助餐廳、酒店等管理預(yù)訂和客戶關(guān)系。如今，其中部分功能已經(jīng)整合到DoorDash的應(yīng)用程序中。

該公司也在投資開(kāi)展大規(guī)模國(guó)際擴(kuò)張。2025年5月，它以近40億美元收購(gòu)了英國(guó)的第三大餐飲配送服務(wù)公司Deliveroo，引發(fā)轟動(dòng)。此前在2022年，DoorDash以約80億美元的全股票交易收購(gòu)了芬蘭的訂餐配送公司W(wǎng)olt。如今，DoorDash的配送業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋40多個(gè)國(guó)家，其下一階段的擴(kuò)張將面臨新的挑戰(zhàn)，因?yàn)槠駷橹梗琔ber在國(guó)際市場(chǎng)的配送業(yè)務(wù)規(guī)模更大。

在人工智能方面呢？如今，硅谷的任何增長(zhǎng)故事似乎都離不開(kāi)機(jī)器人，DoorDash自然也不例外。在部分市場(chǎng)與人行道配送機(jī)器人公司Serve合作后，DoorDash于2025年9月推出了自己的自動(dòng)配送機(jī)器人。這款名為“Dot”的新型配送機(jī)器人已經(jīng)在菲尼克斯投入訂單配送，可以在自行車(chē)道、公路上以20英里（約32,186.88米）的最高時(shí)速行駛，在人行道上也能夠以低速狀態(tài)移動(dòng)。它可以裝載六個(gè)大型比薩或者30磅（約13,607.77克）的貨物，而且造型十分可愛(ài)——啞光紅色的機(jī)身搭配大大的卡通眼睛。

目前，DoorDash在美國(guó)配送市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位，但戰(zhàn)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束。Uber很快向《財(cái)富》雜志指出，其全球規(guī)模更大，而且“上季度完成的配送訂單比DoorDash多數(shù)百萬(wàn)份”。2025年11月初，DoorDash以新增投資和技術(shù)支出為由下調(diào)了收益預(yù)期，導(dǎo)致股價(jià)大幅下跌，市值蒸發(fā)超過(guò)200億美元。不過(guò)DoorDash表示，公司再次選擇著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。DoorDash在財(cái)報(bào)新聞稿中稱：“我們希望能夠有一種無(wú)需投入就可以讓嬰兒長(zhǎng)大成人、或者讓嬰兒一夜之間成年的方法，但我們認(rèn)為這并非是生活和商業(yè)的運(yùn)作模式。相反，我們?cè)噲D以能夠?qū)崿F(xiàn)的里程碑為導(dǎo)向進(jìn)行投資，在發(fā)展的不同階段分配適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和資源。”

盡管有這些雄心勃勃的計(jì)劃和巧妙的創(chuàng)新，但扎克伯格提醒我，徐迅和DoorDash的成功本質(zhì)在于：注重細(xì)節(jié)、腳踏實(shí)地、多次化險(xiǎn)為夷，以及日復(fù)一日的不懈努力。

扎克伯格對(duì)《財(cái)富》雜志表示，他在最近傾聽(tīng)徐迅分享DoorDash的長(zhǎng)期愿景后堅(jiān)信，徐迅最終會(huì)被視為“我們這個(gè)時(shí)代最偉大的商業(yè)領(lǐng)袖之一”。

扎克伯格在談及徐迅為DoorDash制定的路線圖時(shí)說(shuō)：“這一點(diǎn)并不在于那些可以一次性解決所有問(wèn)題的崇高理想或者靈丹妙藥式的戰(zhàn)略，而是取決于極具條理、堅(jiān)韌不拔且富有競(jìng)爭(zhēng)力的行事方式。”

正如在2025年初秋我與徐迅的一小時(shí)DoorDash送餐經(jīng)歷所揭示的那樣，事情并非總能夠一帆風(fēng)順。我們的四個(gè)訂單中只按時(shí)送達(dá)兩個(gè)，還有一個(gè)不得不完全放棄，并由另一位送餐員晚點(diǎn)送達(dá)。

完成另外三個(gè)訂單花費(fèi)了大約一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，這位首席執(zhí)行官最終賺了19美元（包含小費(fèi)）。根據(jù)加州網(wǎng)約車(chē)配送司機(jī)相關(guān)法律的最低工資和里程補(bǔ)貼要求，公司可能會(huì)補(bǔ)足差額，但考慮到舊金山灣區(qū)的生活成本，這依然算不上豐厚。徐迅說(shuō)，如果四個(gè)訂單都送達(dá)了，“我們大概就可以輕松賺到25美元……這樣的話我覺(jué)得送餐員會(huì)很滿意，我個(gè)人也會(huì)很開(kāi)心。”

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《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)亮點(diǎn)

DoorDash

2025年排名

第394位

?

營(yíng)業(yè)收入

107.22 億美元

?

利潤(rùn)

1.23 億美元

?

員工人數(shù)

23,700人

?

股東整體收益（2020年12月9日至2024年12月31日年均收益率）

-3%

?

2025年11月初，DoorDash下調(diào)了收益預(yù)期，稱將加大對(duì)自動(dòng)配送及其他新技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的投資，這導(dǎo)致投資者大幅拋售其股票，公司的市值蒸發(fā)超過(guò)200億美元。

譯者：Feb