插圖來源：TIM MCDONAGH

這一跌宕起伏的商業傳奇堪比劇本。2000年，里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）與馬克·倫道夫（Marc Randolph）坐在視頻租賃巨頭百視達（Blockbuster）時任首席執行官約翰·安蒂奧科（John Antioco）對面，力勸對方收購他們尚未盈利的DVD郵寄租賃新創企業Netflix。彼時，Netflix僅有30萬名訂閱用戶。然而，當二人開出5,000萬美元的收購價，并提出由他們負責打造和運營百視達的線上租賃業務時，安蒂奧科斷然拒絕。這一決策后來被公認為商業史上缺乏遠見的典型失誤：到2010年，百視達申請破產，而Netflix則憑借其流媒體娛樂服務強勢殺入好萊塢。

如今的Netflix，早已跳脫出外購影視內容的流媒體播放平臺定位，成長為行業巨擘。2025年，Netflix的內容投入預計將高達180億美元。眼下，這家公司正在沿用“逆襲奪冠”的經典敘事，續寫新篇章。去年12月初，Netflix宣布以827億美元的價格收購擁有傳奇歷史的華納兄弟（Warner Bros.）影視工作室，同時將有線電視領域的王牌品牌HBO及其流媒體平臺HBO Max一并收入麾下。約15年前，監管這些資產的高管曾經對Netflix會撼動好萊塢權力格局的說法嗤之以鼻：時任華納兄弟母公司時代華納（Time Warner）首席執行官的杰夫·比克斯（Jeff Bewkes）在2010年直言：“這種說法，有點像在問‘阿爾巴尼亞軍隊能夠稱霸世界嗎？’”

誠然，Netflix此前從未嘗試過如此規模的交易。鑒于競爭對手派拉蒙（Paramount）正在試圖通過敵意收購拿下整個華納兄弟探索公司（Warner Bros. Discovery），Netflix與華納兄弟的聯姻仍然存在很大變數。但即便交易最終未能達成，Netflix也已然向外界證明，它不僅有能力顛覆一個行業，更有實力將其徹底吞并。

Netflix發跡于互聯網泡沫時代，出身草根卻一路高歌猛進，這樣的發展軌跡尤為令人驚嘆。Wolfe Research的董事總經理、媒體娛樂行業分析師彼得·蘇皮諾（Peter Supino）指出：“Netflix本來不應該有立足之地。其發展之路，依托的是一系列充滿風險與不確定性的戰略決策，而事實最終證明，這些決策全都無比精準。”

顯然，在當下，稱霸流媒體領域，就等同于掌控了整個娛樂行業。Netflix當前的市值已經逼近4,000億美元，已經超越迪士尼（Disney）、華納兄弟探索公司、福克斯公司（Fox Corp.）、派拉蒙和獅門影業（Lionsgate）這些傳統競爭對手的市值總和。

那么，Netflix究竟是如何做到這一切的？答案在于，該公司培育了鼓勵靈活應變、敢于冒險的企業文化，并且屢次展現出精準研判并駕馭風險的魄力，這其中就包括一系列戰略性轉向。Netflix曾經宣稱絕對不會涉足原創影視制作，卻在2011年打破這一慣例，在未看試播集的情況下，為大衛·芬奇（David Fincher）監制的《紙牌屋》（House of Cards）兩季劇集投入1億美元，這在當時堪稱史無前例的決策。Netflix曾經對用戶共享密碼的行為持放任態度，卻從2023年起開始嚴格執行“限制賬號僅限一家人使用”的規則。Netflix曾經明確表示不會涉足直播和廣告業務，卻在2022年至2023年短短數月內同時推出這兩項服務，隨后又在2024年達成首筆重大體育賽事版權交易，打破又一項禁忌。

Netflix也曾經宣稱絕對不會全面進軍院線發行領域，直到它決定收購華納兄弟，并承諾將旗下影片投放影院。在宣布這筆收購交易的投資者電話會議上，Netflix的聯席首席執行官特德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）稱：“我們打造了卓越的業務，為此，必須勇于突破、持續自我革新。我們絕對不可以停滯不前，必須持續創新，投資那些真正能夠打動觀眾的故事。”

無論將這種策略稱為“創新”，還是“迷惑競爭對手的障眼法”，大多數人都認同，Netflix堪稱踐行大膽戰略的典范。黑斯廷斯在其商業著作《不拘一格：Netflix的自由與責任工作法》（No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention）中，分享了驅動公司戰略轉型的指導原則，他指出：“當行業發生轉變時，絕大多數企業都會走向失敗。”這位在2023年升任董事長的前首席執行官將公司的成功歸功于其企業文化：以創新為優先導向、激勵頂尖人才、弱化管控束縛，讓Netflix得以“緊跟時代與用戶需求的變遷，實現持續的成長與蛻變”。

這與好萊塢的傳統商業模式可謂背道而馳。在好萊塢，制片公司的高管寧可押注續集、衍生劇、重啟版和模仿作品等成熟IP，也不愿意為未經市場驗證的新創意冒險。

正是這種更為大膽的策略，讓Netflix搶占了行業先機。Netflix的前首席人才官杰西卡·尼爾（Jessica Neal）說：“我們愿意承擔其他公司不敢承擔的風險，原因在于它們固守過往的成功經驗。”她還提到，這種策略意味著需要接受她所說的“必要代價”——為了實現更宏大的目標，有時不得不犧牲短期用戶體驗。最典型的例子莫過于2011年，Netflix曾經計劃將DVD郵寄租賃業務拆分，成立獨立子公司Qwikster。盡管此舉對維持流媒體業務的增長至關重要，卻引發了用戶的強烈不滿，這次拆分計劃的執行也被視為Netflix罕見的失誤。

尼爾曾經兩度任職Netflix，在人才管理的崗位上工作了近12年。她坦言：“很多企業都在自毀前程，原因在于它們將失誤等同于失敗，而我們則將失誤視為學習機會。但企業必須教會員工如何從失誤中學習，我們做到了這一點。同時，企業還需要招聘那些愿意這樣做的人才。”

這家昔日名不見經傳的DVD郵寄租賃公司，目前已經在全球擁有約1.4萬名員工。歷經近30年的戰略轉型，Netflix最初的商業模式幾乎已經被徹底顛覆。但令人驚嘆的是，其內部企業文化卻始終保持相對穩定。這樣的工作環境，以及蘇皮諾所稱的“理性文化”，或許才是該公司的秘密武器。

2009年，Netflix發布了一份長達125頁的文化手冊，闡述其打造高效工作環境的秘訣。這份備忘錄雖然經過多次修訂，但始終強調若干獨特理念：自由重于流程、“情景管理而非控制管理”、堅持坦誠溝通——即便（或尤其）處于令人尷尬的情境之中，也要直言不諱。

正如黑斯廷斯在其著作中所承認的，Netflix的企業文化特立獨行。公司不記錄員工的休假天數與報銷額度，大力推崇績效數據與高管薪資的內部透明化。為確保團隊始終由頂尖人才構成，Netflix推行了著名的“留任測試”——這在本質上是一種員工評估機制，管理者捫心自問：“如果某位員工提出離職，我是否會全力挽留？”通過這一測試，管理者能夠篩選出真正創造價值的員工，并淘汰不合格者。已經有數位資深高管因為未能通過該測試而離職，其中就包括Netflix的首任首席人才官、企業文化的奠基人之一帕蒂·麥科德（Patty McCord）。

“我們極度重視反饋機制，勇于開展人們刻意回避的艱難對話。”尼爾表示，“我們堅信，坦誠相告才是真正的關懷，而刻意回避問題反而是一種不負責任的表現。”她指出這種文化有助于團隊在困境中保持溝通：“正是因為我們敢于直面棘手問題，才可以更高效地化解危機。”

回溯多年前，時代華納的首席執行官曾經輕蔑地將Netflix比作“阿爾巴尼亞軍隊”。這一幕如今看來，簡直就像是Netflix官方紀錄片中的經典橋段——這句充滿嘲諷的評價反而激勵Netflix團隊奮進。據稱，黑斯廷斯曾經向高管贈送印有阿爾巴尼亞國旗雙頭鷹圖案的迷彩貝雷帽，尼爾還記得員工們“自豪地佩戴著”印有阿爾巴尼亞軍隊標識的胸牌。

即便在當時，他們堅信終將迎來屬于自己的好萊塢式結局。

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千倍量級的增長

2000年， 百視達拒絕收購Netflix的良機

30萬

2000年， Netflix的DVD郵寄服務訂閱用戶數

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超過3億

2025年， Netflix的流媒體服務訂閱用戶數，覆蓋190多個國家

SOURCES: NETFLIX, MEDIA REPORTS

譯者：Zhy