4月21日,據36氪報道,盒馬集團近期實現了全年盈利(2024年4月至2025年3月)。這是盒馬自2015年成立以來,首次全年盈利。
這一盈利轉折點恰好與新任CEO嚴筱磊的上任時間重合,此前她曾擔任盒馬的CFO。
自阿里2021年推出經營責任制后,盒馬不得不自負盈虧。在持續虧損狀態下,市場曾多次傳出阿里將出售盒馬的消息。而嚴筱磊上任后,多次表示盒馬不會被出售。
盒馬經營狀況轉機,與這位財務出身的管理者上臺后,對盒馬進行一系列改革有關。
2024年的最后一天,嚴筱磊發布全員內部信。她在信中回顧道,公司過去一年聚焦于盒馬鮮生和旗下硬折扣店品牌盒馬NB,前者復制成功模型,后者打磨最優模型。公司平均每5天開出一家新店,并進入了21個新城,實現了顧客數量50%的增長。
可以看出,嚴筱磊與作為創始人的盒馬前任CEO侯毅思路有所不同。侯毅掌舵時期,盒馬發展出了包括盒馬小站、盒馬mini、盒馬F2在內的多種業態,在試圖覆蓋全渠道的同時,也加劇了供應鏈建設的難度,使得成本上升,試錯成本高昂,且各業態之間存在定位沖突,每種業態都要應對各自賽道的競爭對手。
嚴筱磊上任后,選擇將重點收縮至盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業態上。
尤為值得關注的是,盒馬NB以“硬折扣+社區滲透”模式快速擴張,截至今年3月,全國門店已超200家。據市場人士透露,其單店年銷可達4500萬元。它通過精簡SKU、售賣自有品牌、動態定價策略等方式,實現較高的毛利率和較低的損耗率,成為撬動下沉市場和提升盈利的關鍵一步。
2024年,盒馬新增門店數量創近五年之最,在保持原有一二線城市布局的同時,品牌開始向三線城市下沉擴張。想必該策略收獲了正向成果,在今年的計劃中,這一開店思路仍將延續。在今年3月公司內部公布的2025財年戰略規劃中,盒馬計劃新開設近100家門店,繼續以盒馬鮮生業態為重點,并進入數十個新城市。
另外,在自有品牌產品方面的繼續發力,也讓公司的盈利能力得以提升。盒馬自2017年便開始做自有品牌,兩年后,自有品牌占總銷售額的10%。而侯毅設立的目標占比是50%。
嚴筱磊表示,2024年,盒馬圍繞市場需求趨勢,推出了圍繞“健康”和“方便”為中心的新品,并加大本土特色產品的開發。盒馬去年自有品牌銷售占比已達35%。
自有品牌也助力盒馬敲開了海外市場的大門。去年,公司將美國作為出海首站,與美國大型華人連鎖超市與購物網站合作,上架其自有品牌產品。這種方式避開了重資產投入,控制了出海的成本和風險。截至目前,它已進入北美、東南亞和澳洲市場,韓國和日本市場也在其未來規劃中。
除此之外,盒馬還在2024年下半年重啟試點前置倉,以此加密服務半徑,提升用戶體驗。這一模式曾在2019年被侯毅判定為偽命題。2024年,盒馬在線交易貢獻已超63%,這次不將前置倉作為主要業務模式,而將其作為店面的補充。這較5年前具備了更大的可行性。
嚴筱磊的野心不止于盈利。在全員信中,她設立了一個目標——“站上千億規模的臺階,成為中國零售第一品牌”。盒馬過去一年整體GMV超590億,當前距這一目標仍有距離。作為參考,沃爾瑪中國2025財年凈銷售額為1473億元,同比增長13.2%,已連續三年位于中國行業榜首。
盒馬模式在剛被推出時,在市場上是很新穎的存在。第一家門店于2016年初開業后,馬云在當年的阿里云棲大會上,首次提出“新零售”概念。也正是因為新,所以需要自行探索前路,并試圖模仿傳統零售時代的成功者,發展過程中難免走幾段彎路。
在過去數年的經營中,沃爾瑪一直是盒馬的參考對象之一。
盒馬X會員店被市場視作其對標山姆的代表,但由于供應鏈未能跟上,以及自身戰略不足等原因,經營效果欠佳。今年2月底,上海3家盒馬X會員店在同一天宣布將于4月1日起停止營業。調整后,盒馬X會員店在全國只剩5家門店。
盒馬還曾在2023年推出“移山價”,以應對與山姆的競爭。價格戰中,數字只是結果,而背后的供應鏈、成本結構、商品計劃等能力,可能才是盒馬真正想證明和追趕的。
侯毅卸任后在與《財經》雜志的采訪中表示,山姆和Costco難以被模仿并超越的原因在于,它們擁有完善采購體系,以及最先進的頭部供應商,這些需要時間沉淀,也需要人才團隊的認知水平能夠跟上。
他認為,過去25年,中國傳統零售業被電商帶進坑里了,忘了零售的本質。行業內都在講電商、流量、數字化,但沒有一個企業把商品的本質做好。
如今,盈利狀況的好轉,似乎代表著盒馬正走在比之前正確的道路上,但舊時的挑戰依然存在。
它無法繞開與即時零售賽道中的京東七鮮、叮咚買菜,以及來自海外的會員制商超的競爭。而在新進入的中國下沉市場,如何平衡好品質與低價,并管理好新市場的供應鏈也是盒馬要面對的課題。
即便模式上不再模仿沃爾瑪,但如侯毅所說,全球最大零售公司的經驗仍然值得盒馬借鑒。作為消費場景的創新者,無論如何對“人貨場”進行重構,一些底層邏輯始終需要遵循。(財富中文網)