“出租車越開越偏，都看不見周邊有房子了，奔著山就去了……”在國際能源轉型學會會長孫賢勝的回憶中，那次在海外差旅中險些被綁架的經歷，至今聽來仍讓人心有余悸。而憑借急中生智的電話求救，他最終化險為夷，但這段插曲卻成為中國企業出海征程的一個生動隱喻：前方是廣闊的新能源藍海，但航程中暗流涌動。

在近期舉辦的2025年《財富》中國500強峰會上，主題為“全球新能源革命的下一程”的圓桌討論環節，孫賢勝談及這段親身經歷時，特別強調了企業出海過程中注重安全與本地化深耕的必要性。同時，碧澄能源總裁兼首席運營官田大勇為這場出海征程繪制了一張戰略藍圖：中國新能源出海已從過去單純輸出組件、電池等“產品”，升級為輸出“模式”與“能力”。他還將碧澄能源的“中國能力”精煉為四大核心支柱：開發能力、建設能力、運營能力和資產證券化能力。

以“中國能力”出海，重塑全球新能源生態

“碧澄能源出海不只是做項目，更是打造資產。因為資產具備金融屬性，可以全球流通、標準化、規模化。”田大勇進一步闡述了一個激動人心的愿景：新能源資產正被視為繼房地產、物流地產、數據中心之后的“第四代資產”，并表示“未來碧澄的能力要迭代，就是怎么把出海的新能源項目，打造成全球最受歡迎的資產類型。”

這一“資產觀”無疑指引著碧澄的全球化布局。在選擇印尼、阿曼、沙特、新西蘭作為首批出海市場時，碧澄不僅看中商業機會，更看重資產的金融化潛力與地緣安全。“我們選擇的標準，是這個國家的政治、經濟環境和資產環境是否受到全世界金融市場的認同，以及與中國的關系是否穩定。”田大勇表示。

這也暗合了孫賢勝前述的“安全警示”。孫賢勝同時指出，中國新能源出海時，在發展中國家推出的產品“并不一定說是最先進的就是最好的”，而是要契合當地的實際能力和需求。同時，他倡導企業從傳統的設備銷售轉向“軟+硬+服務”的綜合解決方案，即“賣綠”模式。

“從前我們賣設備，現在我們要賣體系。就像定制衣服，先從設計方案開始，再配套硬件，最后是售后服務和金融配套。其中，中國的售后服務是一個巨大優勢。”他回憶過去使用歐洲設備時維修工需坐頭等艙、日薪上千美金的窘境，由此更凸顯中國服務的效率與成本優勢。

為了將這種模式成功植入當地，他還對出海企業提出了幾個實操建議：以自身優勢項目樹立中國標準、借助行業協會搭建平臺、深入落實本地化、完善資金服務，以及聯動第三方力量以平衡風險，尤其重要的是第三方力量，對出海企業而言是“有錢一塊掙，風險共承擔”。

此外，任何宏偉的出海藍圖與本地化策略，都離不開堅實的產業鏈根基與創新的應用場景。

欣旺達動力科技股份有限公司首席財務官及董事會秘書陳希從碳酸鋰價格曾經的“過山車行情”切入，指出構建韌性全球供應鏈是出海的“壓艙石”。“碳酸鋰價格的波動讓我們意識到，不能只靠資源鎖定，而是要系統化建設。”因此，欣旺達動力通過全球資源布局、鈉離子電池研發及自建電池回收體系，打造了一個“網狀結構”的閉環供應鏈。

同時，欣旺達動力在動力電池與儲能業務方面雙軌并行，“動力電池追求更高能量密度和超充，反哺儲能技術的研發；而儲能側則針對場景需求，推出大容量、長壽命（如15000次循環）的產品，以應對從‘被動配儲’到‘主動要效益’的市場轉變。”陳希表示。

創新的應用場景方面，普洛斯中國高級副總裁、算力中心業務聯席總裁沈暘從能源消費側的革命，提出了一個關鍵判斷：“算力的終點是能源。”隨著AI算力需求爆發，數據中心已成為穩定的“用電巨獸”，這恰好與新能源形成了天然的協同生態。

運營革命：AI算力與新能源的“雙向賦能”

“一個滿載的算力中心年耗電可達10億度。如果通過新能源直供，綠電成本能比市電降低每度1到2毛錢，那么一年節省的電費成本就是1到2億元人民幣。這是一個持續25年以上的穩定收益，直接提升了資產的價值和競爭力。”沈暘用具體數字揭示了協同的經濟驅動力。

普洛斯的實踐則包括分布式光伏、“源網荷儲”一體化項目，并利用AI算法優化能效。“我們正努力讓算力中心從電網的負擔，轉變為幫助電網穩定運行的調節器。”這種深度融合自然帶來了商業模式的升華。

“我們提供給客戶的，不僅僅是機柜空間，更是一個綜合了算力、綠色能源和成本優化的整體解決方案。這也是為什么像蘋果、騰訊這樣的大型科技公司愿意與我們合作，甚至購買我們的綠電權益（綠證）來滿足其ESG目標。新能源已經成為我們算力業務核心護城河的一部分。”沈暘表示。

他所描繪的圖景為新能源資產提供了價值躍遷的新場景，也表明中國新能源已從規模擴張邁入精細化運營與價值挖掘的新階段，新的生態正在形成中。而如田大勇所言：“如果你能很精準地算出一個電站的收益，那你一定算錯了。”這也指明了新生態的核心——不再是相對靜態的預測，而是動態的、智慧的、與整個能源系統深度交互的實時創造。

他將此稱之為一場“運營革命”，并詳細闡釋了這場革命的雙重維度。首先是思維模式的革命——從“躺賺”到“精耕”。“以前這個行業被稱作‘躺家里賺錢’的行業，太陽照著發電，量、價都是固定的。現在完全不同了，就像種莊稼，每天都要去維護、除草、除蟲。每一天的每一分錢，都是通過高頻、精細化的運營創造出來的。”田大勇說。

他解構了新時代新能源電站的價值模型，它已從單一的“發電上網”收入，裂變為四重收益的復合體：一是客戶消納收益；二是電力交易收益（參與長期協議、現貨市場等，考驗交易策略）；三是協同性收益（與儲能、充電樁、虛擬電廠等多能業態聯動，產生“1+1>2”的協同效益）；四是綠色權益收益（綠證、CCER等環境權益的變現）。

其次是管理手段的革命——AI與算力已成為“新工具”。面對如此復雜的運營生態，傳統的管理模式已難以為繼，因此碧澄能源已將智能化工具深度植入運營全鏈條，“我們與飛書合作，通過AI實現業務流程智能化與數據處理規模化的全面升級，在開發端提升效率；與廣聯達合作，在建設端引入AI智能管理。在運維端，我們自主研發了數字化運營平臺，應用AI清洗機器人、AI巡檢機器人，構建了一整套‘無人化’的智能運營生態。”田大勇表示。

他特別強調了與沈暘所在的算力中心領域形成的“雙向賦能”：算力中心的AI技術在指導電站如何優化運行，而電站產生的龐大能源則支撐著算力中心的巨量耗電。他引用高盛的預測佐證：“到2030年，全球數據中心用電量將較2023年暴漲175%，相當于再增加一個‘全球前十耗電大國’的電力資源負荷。而這場運營革命，既是思維方式的重塑，也是工具手段的徹底升級。”（財富中文網）