無論形勢如何嚴峻、如何變化，我們會始終遵循“四個服從”（產(chǎn)量服從質(zhì)量、成本服從質(zhì)量、效益服從質(zhì)量、速度服從質(zhì)量），科學(xué)統(tǒng)籌好短期和長期的關(guān)系，不會“唯指標論”，不會以犧牲長遠發(fā)展換取短期利益，不會違背市場規(guī)律強壓指標，不會損害投資者、渠道商和消費者權(quán)益——

茅臺集團黨委書記、董事長陳華在11月28日股東會上的這段發(fā)言，被行業(yè)解讀為超出預(yù)期的關(guān)鍵表態(tài)。它不僅向市場釋放出理性、務(wù)實的明確信號，也重新定義了新周期下的企業(yè)價值成長邏輯。

置身于“十五五”的關(guān)鍵節(jié)點，白酒亟須通過一場徹底的變革來實現(xiàn)破局。此時，行業(yè)都將目光聚焦到了龍頭。那么，“釀在河谷，站在山巔”的茅臺將如何直面這一輪的機遇與挑戰(zhàn)？

名酒研究所（ID:MJYJS2024）認為，從四個“不會”到考量“五方”訴求，從強調(diào)穩(wěn)與進的平衡哲學(xué)到制定循序漸進的國際化、年輕化策略……茅臺通過這場股東會給出了一個清晰的答案：“溫和變革”，即通過漸進且非激進的方式來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略層面的調(diào)整，強調(diào)變革的穩(wěn)定性與可持續(xù)性。

變革之“難”——權(quán)衡多方訴求

當行業(yè)步入深度調(diào)整期，酒企變革面臨著巨大的挑戰(zhàn)，茅臺也不例外。

一方面，外部環(huán)境錯綜復(fù)雜，諸如經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性換擋、傳統(tǒng)消費場景受限、消費人群迭代以及產(chǎn)業(yè)進入存量競爭等客觀因素，都對企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求。

另一方面，茅臺作為產(chǎn)業(yè)“龍頭”，其變革的目標不是報表端數(shù)字簡單的增或減，而是一種更全面的權(quán)衡和更系統(tǒng)的戰(zhàn)略考量。正如陳華所說：“客觀來看，在當前嚴峻復(fù)雜的行業(yè)形勢下，茅臺可以有多種選擇；但發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量，立足當下和著眼未來，茅臺都需要審慎研判。”

立足當下，陳華用四個“不會”明確了實事求是、科學(xué)理性的發(fā)展基調(diào)。

思考未來，陳華認為需要權(quán)衡“五方”（消費者、員工、投資者、合作伙伴和社會）的訴求，他特別用了一個經(jīng)濟學(xué)詞匯——“帕累托最優(yōu)”來表述茅臺的發(fā)展要實現(xiàn)多個利益相關(guān)方的共贏。對此，茅臺集團黨委副書記、總經(jīng)理，貴州茅臺黨委副書記、代總經(jīng)理王莉進一步明確指出：“茅臺是整個社會可持續(xù)發(fā)展生態(tài)系統(tǒng)的一部分，不僅要為股東創(chuàng)造價值，同時也要平衡好員工、合作伙伴、上下游、消費者、政府、媒體等等各方面的利益，希望構(gòu)建一個共生、共榮、共享的生態(tài)系統(tǒng)。”

不難發(fā)現(xiàn)，無論是當下還是未來，茅臺所承載的責任和使命都極為重大，其每一步變革都需要在多方利益之間尋找最佳的平衡點，這不僅是經(jīng)濟層面的權(quán)衡，更是社會功能價值的通盤考量。所以，這就從源頭上決定了茅臺每一次“落子布局”都無法大刀闊斧地推進，而是要憑“若烹小鮮”的智慧穩(wěn)扎穩(wěn)打。

競爭之“易”——機遇大于挑戰(zhàn)

環(huán)境的復(fù)雜多變讓酒業(yè)變得焦慮、迷茫。不過，站在高處思考的茅臺在直面問題和挑戰(zhàn)時，卻穿透了市場的迷霧，直指競爭的本質(zhì)。

“問題與挑戰(zhàn)并非‘洪水猛獸’，它們依然遵循事物發(fā)展的客觀規(guī)律，是可察覺、可探尋、可解決的。”在陳華看來，茅臺面臨的機遇始終大于挑戰(zhàn)。

這背后的理由有三：一是中國內(nèi)需市場的空間足夠大，中等收入群體持續(xù)擴大為行業(yè)帶來了新機遇；二是產(chǎn)業(yè)底蘊足夠深，白酒被列為“歷史經(jīng)典產(chǎn)業(yè)”，文化價值日益凸顯；三是茅臺的韌性足夠強，歷經(jīng)多輪周期調(diào)整，茅臺擁有堅實的品牌與渠道體系，能更好應(yīng)對新挑戰(zhàn)、把握新機遇、贏得新發(fā)展。

簡而言之，在“存量競爭”的背景下，“馬太效應(yīng)”愈發(fā)明顯，強者恒強的態(tài)勢不會改變。這一研判其實還有堅實的數(shù)據(jù)支撐：關(guān)于茅臺酒，今年6-8月適度減少了市場投放，保持了市場的韌性和穩(wěn)定；自8月以來，其動銷環(huán)比逐步回升向好、增長態(tài)勢明顯，穩(wěn)住了基本盤。關(guān)于茅臺系列酒，9-11月，茅臺1935酒終端動銷同比顯著增加，其他產(chǎn)品存銷比有所下降。目前，系列酒在一系列政策的支持下，動銷持續(xù)好轉(zhuǎn)，特別是茅臺1935，動銷同比增長顯著，并且開瓶率保持在比較高的水平。

在經(jīng)歷了多輪周期以后，茅臺在產(chǎn)品、渠道、品牌、運營等多個維度都積累起了優(yōu)勢，具備了在市場波動中抓住機遇的條件。顯而易見，無論市場如何變化，掌握戰(zhàn)略主動權(quán)的茅臺“穩(wěn)中求進”方為上策。

策略之“準”——穩(wěn)與進的平衡

其實，面對環(huán)境的變化，茅臺早已主動推進“三個轉(zhuǎn)型”（客群轉(zhuǎn)型、場景轉(zhuǎn)型、服務(wù)轉(zhuǎn)型）和“三端變革”（產(chǎn)品端、渠道端、終端），積極應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)（更多內(nèi)容點擊閱讀《9月動銷環(huán)比翻倍增長、同比增長超20%！茅臺“秋收行動”傳遞回暖強信號》）。

在名酒研究所（ID:MJYJS2024）看來，經(jīng)過一年多的市場探索和實踐，這些變革策略雖然不是顛覆性的創(chuàng)新，卻精準地找到了痛點，平衡了企業(yè)穩(wěn)與進的辯證關(guān)系，循序漸進地解決了市場中的問題。

這種策略上的“準”同樣體現(xiàn)在茅臺的“十五五”規(guī)劃中。其基本原則是三個關(guān)鍵詞：積極、科學(xué)、理性。具體到業(yè)務(wù)規(guī)劃層面就是堅持“兩條腿”走路、一體化發(fā)展。路徑與方法則是兩個方面：一方面是保持定力，把優(yōu)勢做得更足；另一方面是跟上形勢，把成色做得更足。

第一，茅臺酒板塊將堅持穩(wěn)與進并重，“穩(wěn)”是要保持規(guī)模、速度與效益的總體穩(wěn)定，鞏固擴大核心產(chǎn)品的市場地位和優(yōu)勢；“進”則是順應(yīng)消費趨勢新變化，著力解決好新消費適配的問題。以產(chǎn)品投放為例，王莉既強調(diào)了“銷售端的釋放主要取決于不同時期的市場承載量”“維護好渠道的韌性和市場穩(wěn)定是重中之重”的原則；同時她也認為，處于這樣一個調(diào)整期，也是一個發(fā)展機遇。

第二，系列酒板塊將聚焦渠道生態(tài)的韌性與健康，加大政策力度，優(yōu)化市場策略，推進轉(zhuǎn)型升級，著力提升系列酒的市場競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力，在“穩(wěn)”與“轉(zhuǎn)”中實現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展。

名酒研究所（ID:MJYJS2024）認為，遵循市場規(guī)律、堅持實事求是、秉持長期主義，這是戰(zhàn)略制定層面的“穩(wěn)”，而“盡最大努力創(chuàng)造更大價值，董事會和經(jīng)營班子一定不會懈怠”的承諾則是落地行動上的“進”。換言之，茅臺既不會因為“穩(wěn)”而阻礙“進”的步伐，也不會為求“進”而忽略長遠的“穩(wěn)”。“穩(wěn)”與“進”保持適度平衡，這恰恰是“溫和變革”所強調(diào)的穩(wěn)定性與可持續(xù)性的內(nèi)涵所在。

認知之“深”——解難題要循序漸進

制定精準策略的前提是具備深刻的市場認知。這一點可以從茅臺管理層在本次股東會上針對國際化、年輕化、低度化等行業(yè)熱點問題所發(fā)表的獨到見解中看到。

關(guān)于年輕化，茅臺高層認為：年輕化戰(zhàn)略絕不是狹義的年輕化，不會為了年輕化而年輕化，更不能唯年輕化而年輕化。

基于世界衛(wèi)生組織“45歲以下為年輕群體”的定義，茅臺將年輕消費群體按年齡進一步細分，從而采取不同的策略：18-25歲為“品牌美譽觸達期”，反對直接銷售，以品牌魅力去觸達年輕人；26-30歲為“飲酒導(dǎo)入期”，重點是用合適路徑推動白酒融入其事業(yè)與生活；31-35歲為“主動選擇成長期”，關(guān)鍵在于怎么讓他們主動選擇；36-45歲則為“品質(zhì)穩(wěn)定期”，要以穩(wěn)定品質(zhì)強化品牌黏性。

正如王莉所說：“不是狹隘地為迎合某個年齡段而拋棄了其他年齡段，茅臺尊重每個年齡段獨特的價值主張和生活方式，希望以傾聽者的身份來深入理解并欣賞每一段生命歷程帶來的獨特價值，促成不同年齡段的消費多元價值主張融合共生，實現(xiàn)賣酒向賣生活方式的轉(zhuǎn)變。”

關(guān)于國際化，茅臺將繼續(xù)保持“三步走”的戰(zhàn)略，即：從產(chǎn)品出口到出海，再到具備創(chuàng)造國際化價值能力的企業(yè)。同時，茅臺也指出，海外市場確實存在增長空間，但需要理性看待其潛力的增長上限。考慮到文化壁壘短期較難突破，茅臺海外市場的主力還是在華人華商、中資企業(yè)、東南亞、日韓以及中資企業(yè)集中的地方；此外，歐美市場也要深耕，總體節(jié)奏是穩(wěn)扎穩(wěn)打。

綜上來看，無論是國際化還是年輕化，茅臺的解題思路都不是追逐短期風(fēng)口，而是尊重客觀規(guī)律的務(wù)實姿態(tài)。這種循序漸進、分層推進的策略思維，正是茅臺“溫和”變革哲學(xué)在具體執(zhí)行層面的生動體現(xiàn)。

企業(yè)變革并非一蹴而就的顛覆，而是如春雨般潤物細無聲。

茅臺深知，真正的轉(zhuǎn)型是“與時間做朋友”，在堅守自己核心價值的同時，以足夠的耐心與智慧去擁抱變化。這種“溫和”并非保守，而是一種在浮躁時代尤為珍貴的戰(zhàn)略定力——它能讓變革走得更穩(wěn)、更遠。

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