“制定預(yù)案”這四個(gè)字，已經(jīng)成了現(xiàn)在企業(yè)高層應(yīng)對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的口頭禪。在戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)下，這顯得尤為迫切，不管是水雷攻擊、網(wǎng)絡(luò)攻擊還是外交制裁，都有可能在一夜之間重塑供應(yīng)鏈格局，推高能源價(jià)格，進(jìn)而波及全球企業(yè)。

與其押注某種單一的預(yù)測(cè)，聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在戰(zhàn)爭(zhēng)來(lái)襲、疫情暴發(fā)、市場(chǎng)停擺之前就推演多種預(yù)案，明確企業(yè)應(yīng)對(duì)每一種災(zāi)難情景的策略。

最先這樣做的是殼牌公司的前身荷蘭皇家殼牌。上世紀(jì)70年代，這家能源公司制定了一系列預(yù)案，模擬石油供應(yīng)鏈一旦突然中斷，公司該做何反應(yīng)。制定預(yù)案的做法并非由殼牌首創(chuàng)，起碼可以追溯到冷戰(zhàn)時(shí)期。但在經(jīng)濟(jì)學(xué)家、規(guī)劃師皮埃爾?瓦克的推動(dòng)下，殼牌成為首家將系統(tǒng)化的預(yù)案制定納入核心決策流程的大型企業(yè)。

這份未雨綢繆的謹(jǐn)慎最終收獲了奇效。70年代初，殼牌管理層便推演過(guò)沙特局勢(shì)動(dòng)蕩可能推高油價(jià)，隨后阿拉伯國(guó)家果然實(shí)施了石油禁運(yùn)，導(dǎo)致全球油價(jià)飛漲。早有準(zhǔn)備的殼牌提前放緩了煉油廠擴(kuò)建工程，并對(duì)現(xiàn)有煉油廠進(jìn)行了改造，使其可處理多種原油。反觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在慌亂中舉棋不定。行業(yè)普遍認(rèn)為，殼牌在那次石油危機(jī)中的表現(xiàn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他大型石油公司。這次成功讓殼牌的預(yù)案工作成為了全球經(jīng)典案例。時(shí)至今日，殼牌仍會(huì)定期發(fā)布《殼牌預(yù)案》。

目前，中東戰(zhàn)事仍在持續(xù)，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)案制訂顯然不是唯一的緊急事務(wù)。自從2月份美以對(duì)伊朗發(fā)起軍事打擊以來(lái)，中東地區(qū)已有數(shù)千人喪生，數(shù)百萬(wàn)人流離失所，關(guān)鍵航運(yùn)通道受阻，全球物價(jià)全線上漲。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)了深重的人道災(zāi)難，而其對(duì)石油供應(yīng)與價(jià)格的沖擊，更波及了全球幾乎所有行業(yè)。

“這并非一場(chǎng)世界大戰(zhàn)，但確實(shí)是一場(chǎng)影響全球的戰(zhàn)爭(zhēng)。”美國(guó)外交關(guān)系協(xié)會(huì)高級(jí)研究員麗貝卡?帕特森說(shuō)。這場(chǎng)沖突所凸顯的戰(zhàn)略認(rèn)知，將在戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，長(zhǎng)期影響全球企業(yè)家的決策方向。

企業(yè)的“戰(zhàn)時(shí)指揮中心”正走向常設(shè)化

“我接觸過(guò)的所有客戶，幾乎都設(shè)立了戰(zhàn)時(shí)指揮中心。”2025年4月，就在特朗普宣布對(duì)全球近180個(gè)國(guó)家加征“對(duì)等關(guān)稅”后數(shù)日，畢馬威高管瑪麗?羅爾曼在接受《財(cái)富》采訪時(shí)這樣說(shuō)道。當(dāng)時(shí)，“戰(zhàn)時(shí)指揮中心”在多數(shù)企業(yè)中還是一個(gè)全新的部門(mén)。

“他們迅速組建了一個(gè)專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，成員完全放下日常工作，全身心地投入到應(yīng)急處置工作中。”

這些指揮中心直到現(xiàn)在還沒(méi)有解散。美國(guó)供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)艾貝?埃什克納齊表示，美國(guó)關(guān)稅戰(zhàn)的局勢(shì)“即使不是每天都在變，起碼也是每周都在變”，而伊朗戰(zhàn)事持續(xù)加劇了不確定性。唯一的區(qū)別是，“戰(zhàn)時(shí)指揮中心”在很多企業(yè)已經(jīng)不是一個(gè)比喻了，而是一個(gè)實(shí)打?qū)嵉某ＴO(shè)機(jī)構(gòu)。

每一代人可能都會(huì)覺(jué)得，自己身處的時(shí)代是最混亂、最難以預(yù)測(cè)的。但數(shù)據(jù)顯示，近年來(lái)，商界所面臨的動(dòng)蕩程度實(shí)屬歷史罕見(jiàn)。從1985年起，斯坦福大學(xué)與威斯康星大學(xué)研究員每月都會(huì)發(fā)布一個(gè)“不確定性指數(shù)”。該指數(shù)顯示，自2018年以來(lái)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)政策的不穩(wěn)定性和市場(chǎng)焦慮達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的水平，且此后一直居高不下。（該指數(shù)通過(guò)衡量市場(chǎng)對(duì)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)值的分歧、一些即將到期的聯(lián)邦稅法條款，以及主流媒體對(duì)經(jīng)濟(jì)政策的報(bào)導(dǎo)情況等進(jìn)行編制。）該指數(shù)在特朗普公布2025年關(guān)稅政策后再創(chuàng)新高。截至本文發(fā)表前，該指數(shù)在美伊開(kāi)戰(zhàn)后的最新數(shù)值尚未發(fā)布。

歐亞集團(tuán)總裁伊恩?布雷默指出，經(jīng)濟(jì)的不確定性短期內(nèi)難有明顯回落。現(xiàn)在聯(lián)合國(guó)安理會(huì)、世界貿(mào)易組織、G7等國(guó)際組織維系全球秩序的能力已大不如前。“我們現(xiàn)在進(jìn)入了一個(gè)‘G0時(shí)代’，沒(méi)有任何單一國(guó)家或國(guó)家聯(lián)盟擁有足夠的政治經(jīng)濟(jì)實(shí)力與意愿，去推動(dòng)真正意義上的全球議程。”

身處亂局時(shí)代，企業(yè)現(xiàn)在必須自謀生路。埃什克納齊表示，在動(dòng)蕩的全球秩序下，“企業(yè)供應(yīng)鏈部門(mén)的負(fù)責(zé)人都在想方設(shè)法建立庫(kù)存緩沖，尋找替代供應(yīng)商，打造供應(yīng)鏈冗余”，而這些舉措往往與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略相悖。目前看，企業(yè)的“戰(zhàn)時(shí)指揮中心”短期內(nèi)不會(huì)關(guān)門(mén)大吉。

多預(yù)案演練：更關(guān)鍵，也更艱難

“如果你還沒(méi)進(jìn)行預(yù)案測(cè)試或者壓力測(cè)試，現(xiàn)在就應(yīng)該馬上做。”外交關(guān)系協(xié)會(huì)的帕特森建議，企業(yè)除了對(duì)成本與供應(yīng)鏈進(jìn)行壓力測(cè)試，還要強(qiáng)化對(duì)網(wǎng)絡(luò)攻擊的防御能力。“伊朗的網(wǎng)絡(luò)實(shí)力是很強(qiáng)的。”今年3月份，伊朗對(duì)醫(yī)療設(shè)備制造商Stryker公司發(fā)動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)攻擊，其目標(biāo)不是索要贖金，而是直接銷(xiāo)毀數(shù)據(jù)。此前，伊朗的攻擊目標(biāo)還涉及醫(yī)院、港口、電廠及鐵路等關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施。

最有價(jià)值的預(yù)案推演，往往聚焦于危機(jī)事件帶來(lái)的第二層和第三層效應(yīng)。帕特森表示，伊朗戰(zhàn)事可能帶來(lái)的最大風(fēng)險(xiǎn)是“滯脹風(fēng)險(xiǎn)”。滯脹的第二層效應(yīng)會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，高失業(yè)率與高通脹并存。在汽油價(jià)格和航運(yùn)成本持續(xù)上漲的背景下，“這一趨勢(shì)將推高通脹預(yù)期，甚至直接推升實(shí)際通脹率”。第三層效應(yīng)則可能包括利率與借貸成本上升、美元走強(qiáng)，進(jìn)而導(dǎo)致美國(guó)更傾向于進(jìn)口，而出口更困難。

即便伊朗戰(zhàn)事結(jié)束，其影響也將長(zhǎng)期延續(xù)。這就是所謂的“病來(lái)如山倒，病去如抽絲”。

要牢記疫情的教訓(xùn)

這并不是說(shuō)伊朗戰(zhàn)爭(zhēng)會(huì)像新冠疫情那樣造成同等規(guī)模的災(zāi)難，但是沒(méi)有人能預(yù)測(cè)戰(zhàn)爭(zhēng)的走向，就像疫情爆發(fā)初期，也沒(méi)有人想到它會(huì)演變成后來(lái)的樣子。

在疫情初期，所有企業(yè)的員工、股東、客戶和供應(yīng)商都陷入了恐慌，并渴求連CEO也無(wú)法即刻給出的解決方案。疫情深刻影響了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式，其影響一直延續(xù)到現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)論如何不應(yīng)忘記疫情的教訓(xùn)。

那段時(shí)期深刻改變了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式：運(yùn)籌帷幄、堅(jiān)不可摧的CEO形象已不復(fù)存在。 “他們走下了神壇，回歸凡人。”獵頭公司Spencer Stuart的吉姆?西特林說(shuō)。當(dāng)時(shí)有一位企業(yè)高管告訴《財(cái)富》：“我發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)真正的魅力在于有多接地氣，能讓人們看到真實(shí)的你，也包括你的弱點(diǎn)。”

當(dāng)下身處戰(zhàn)爭(zhēng)的陰霾中，CEO們?cè)俅蚊媾R無(wú)解的追問(wèn)：戰(zhàn)爭(zhēng)將持續(xù)多久？是否會(huì)升級(jí)？油價(jià)會(huì)漲到多高？

而現(xiàn)在正是重溫疫情教訓(xùn)的最佳時(shí)機(jī)：敢于承認(rèn)自己并非全知全能的領(lǐng)導(dǎo)者，反而往往能獲得更多的信任，領(lǐng)導(dǎo)也更為有效。（財(cái)富中文網(wǎng)）

編者語(yǔ)：

·面對(duì)供應(yīng)鏈、地緣政治等系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)秀企業(yè)不應(yīng)再依賴單一預(yù)測(cè)，殼牌公司的經(jīng)典方法可供借鑒：通過(guò)系統(tǒng)性的“情景規(guī)劃”，在危機(jī)發(fā)生前模擬多種可能性，預(yù)先制定應(yīng)對(duì)方案，將不確定性轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

·為“長(zhǎng)期的不確定”做好短期準(zhǔn)備：在“G0時(shí)代”，國(guó)際規(guī)則效力下降，企業(yè)需在供應(yīng)鏈冗余、庫(kù)存緩沖等方面做出看似與長(zhǎng)期效率目標(biāo)相悖的短期安排。這種務(wù)實(shí)的“自謀生路”能力，也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。

·領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是“應(yīng)對(duì)未知”：在動(dòng)蕩環(huán)境下，坦誠(chéng)面對(duì)不確定性、展現(xiàn)真實(shí)性與脆弱性的領(lǐng)導(dǎo)者，反而能贏得更大的信任。這是值得管理者深思的思維轉(zhuǎn)變。

本文刊發(fā)于《財(cái)富》2026年 4/5月刊，原題為《企業(yè)家應(yīng)樹(shù)立戰(zhàn)時(shí)思維》。

財(cái)富中文網(wǎng)對(duì)原文有刪減和調(diào)整

譯者：樸成奎

編輯：魏雨彤