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          “第三個拼多多”從迷霧中駛出

          徐曉彤
          2026-04-01

          這是拼多多對自身角色的一次重新定義

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          伴隨著2025年財報的發布,拼多多邁出了“再造一個拼多多”目標的第一步——集團宣布組建“新拼姆”,成立專項公司。該項目旨在整合“拼多多+Temu”積累的供應鏈資源,搭建自營品牌模式,重點面向全球市場。

          新拼姆將是繼拼多多本站和Temu之后,該集團打造的“第三個拼多多”,計劃用時三年,這參考了Temu的成長時間。但這一板塊比Temu的打造更復雜,不僅涉及全球多樣化的市場環境,還要推出不同品類的品牌。拼多多為此計劃的投入預算是1000億元,這一數字超過了它2025年的凈利潤,目前一期已現金注資150億元。

          新拼姆于拼多多而言不只是一個新板塊,而是對自身角色的一次重新定義——標志著拼多多從“通過流量分發、算法匹配撮合交易”到“參與價值創造、構建生態”的轉型,也是流量見頂情況下,電商平臺價值邊界的擴大。

          搭建新拼姆是公司尋求新增量的必然。根據其財報,拼多多2025年營收4318億元,同比增長10%;凈利潤994億元,同比減少12%,出現了“增收不增利”的局面。

          拼多多管理層也早已就犧牲短期業績發出多次預警,之前市場只知道資金被用于供應鏈方向,而新拼姆的公布讓外界對拼多多的投入有了一些更具象化的概念。

          在圍繞“新拼姆”推出的舉措中,有一些與拼多多本站和Temu的已有布局有所重合。例如扶持中小商家與頭部商家,深入產業鏈各環節,幫助商家差異化發展;激活偏遠地區消費潛力,部署縣級中轉倉、村級代收點等末端基地網絡;以及Temu在全球90多個國家鋪開的業務網絡。

          通過這些舉措,市場可以大概勾勒出新拼姆的商業路線——將具備性價比的中國產品進行規范化、品牌化,并帶他們走向更多國家市場。但截至目前,該項目仍在“熱身”階段——品牌仍在孵化中,自營品牌出海也尚未啟動,除了官方的有限介紹外,具體落地細節仍然模糊。

          其實,對于拼多多管理層而言,具體路徑也未必是清晰的,也需要在實踐中摸索。

          財報電話會上,在回答有關最近推出的不同業務模式所帶來的影響時,集團聯席董事長兼聯席首席執行官趙佳臻表示,“公司目前依然處于戰略投入期”,外部環境和競爭格局在快速變化,公司需要與平臺商家協同,探索并推出能適應新環境的業務模式,資源投入必不可少。

          拼多多正帶著新拼姆和背后的中國商家們在復雜的全球環境中探索前路,同時,新拼姆本身也是拼多多應對復雜全球環境的關鍵手段。

          在全球監管風暴和貿易壁壘抬頭的背景下,新拼姆將Temu的白牌出海模式,升級為從源頭制定標準的、包含溢價的品牌出海,它不再扮演流通末端的角色,而是參與到生產營銷的全過程。新拼姆特別提到了會提供知識產權服務、法律援助、監管審查等相關服務,幫助商家和品牌合規。如此一來,新拼姆的產品將不再是關稅重點打擊的低價包裹,并能夠更好地應對強監管。

          正如集團聯席董事長兼聯席首席執行官陳磊所說,“不同國家和地區的貿易和監管政策持續演變。這給我們的全球業務帶來了更大的不確定性,并將影響甚至重塑我們的發展模式。”

          新拼姆或許就是這股無法規避的不確定性力量下,生長出的“第三個拼多多”。

          知名投資人段永平對拼多多這一步給予了積極評價。

          他表示,拼多多做品牌是順理成章的事,他們清楚什么東西有量,并且可以把有量的東西做到極致,沒有中間渠道,質量好且價格低。他們只要選出有代表性的產品來打自己的品牌,模式類似于Costco。“拼多多如果線上品牌只有4000個左右的SKU的話,十年后會是相當厲害的。”

          放眼國內市場,互聯網公司做出海自營品牌目前缺少可以直接對標的經驗。

          網易嚴選、京東京造、淘寶心選等互聯網公司自營品牌基本局限于國內市場。若把視野放寬,尋找以“出海”作為核心支點的先例,相對接近的參照物是SHEIN。

          雖然新拼姆是“平臺長出自營品牌”,而SHEIN是“自營品牌長出平臺”,兩者起家的邏輯也截然不同,但SHEIN走通的“中國供應鏈+自營品牌+全球化”路線,或許能夠給剛入局的新拼姆以參考。

          SHEIN聚焦于服飾品類,而新拼姆的挑戰在于要將這一模式復制到成百上千個品類中,打造出不同品類的“SHEIN”。

          除此之外,新拼姆難以延續拼多多一直以來的輕資產戰略。在千億資金可量化的數字外,它的運用模式也會隨著轉向產業共建者而變重。

          且新拼姆成立專項公司,并非業務線擴展,而是獨立的組織建制,如何連接、打通拼多多和Temu的已有資源,做好組織結構管理與協調,做到趙佳臻所說的“舉全集團之力,公司上下力出一孔”,也是一項挑戰。

          就像他在財報電話會中所說,新拼姆“正在從藍圖轉化為具體的落地行動,這涉及業務和組織內部的深刻變革。”

          十一年前,拼多多以破局者之姿重繪中國電商版圖;隨后,Temu以“海外版拼多多”之銜,僅用三年便走完了前者的拓荒之路。而今,新拼姆作為“第三個拼多多”,正于迷霧中探索自己的航向。這場航程的真正分量,并非在于它能否以更短時間復刻一個拼多多,而在于它所開辟的航道,終將成為未來中國公司前行的坐標。(財富中文網)

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