2026年，中國創新藥產業正處于一個關鍵轉折點。政府工作報告將生物醫藥列為“新興支柱產業”，“健康中國2030”戰略進入最后五年收官期，創新藥落地的“最后一公里”問題被提升至全國層面的政策議程。

對跨國藥企而言，這意味著一種更復雜的并存狀態：政策鼓勵高質量創新、未被滿足的患者需求龐大，但創新的可及性、支付的可持續性，以及藥物從獲批到真正惠及患者之間的距離，仍然是橫亙在行業面前需要多方協同解決的現實課題。

在這個節點上，《財富》中國新媒體執行主編謝菁煒與強生創新制藥中國區總裁黃?。–herry Huang）展開了一場深度對話。黃琛在強生工作超過25年，曾經在九個國家和地區擔任管理職務，如今是她回到中國執掌創新制藥業務的第三年。對話的核心，是試圖回答一個本質問題：當市場變化加速、競爭日趨充分，一家百年企業靠什么維持長期主義的定力？

不做“一個策略打天下”

黃琛對中國市場有一個清醒的判斷：中國不是“一個市場”，而是“一個市場集群”（a cluster of market）。各省份的醫療機構在政策、管理機制甚至診斷能力上都存在顯著差異，企業必須同時具備“中央策略的定性”和“區域落地的能力”。

與此同時，中國市場的競爭格局也不同于其他國家——一批優秀的本土創新企業正在崛起，患者和臨床專家面對的選擇越來越多。黃琛的回應不是盲目擴張，而是做聚焦。強生創新制藥始終聚焦最亟待解決的醫療需求，重點布局血液腫瘤、實體腫瘤、炎癥性腸病、銀屑病及神經科學等核心領域，集中資源做突破性創新。

“競爭不是越多越好，而是越深越好?！边@是她在面對復雜市場時給出的答案。

“最后一公里”為何難走

黃琛用一個患者的故事，點出了行業的共性痛點：一款創新藥在中國獲批、甚至納入醫保，只是它真正惠及患者的開始。

2025年，強生的創新藥古塞奇尤單抗在中國實現了針對克羅恩病的全球首批，并于今年1月正式納入國家醫保。重慶一位長期遭受該病折磨、此前生物制劑已經失應答的年輕發型師，因此得以用上這款先于美國獲批的創新藥。類似的故事也發生在血液腫瘤領域——2025年獲批的塔奎妥單抗，幫助寧波一位76歲確診高危骨髓瘤、歷經五年反復治療的患者重新控制了病情。

但黃琛坦言，這些故事值得講述，恰恰因為“最后一公里”并不總是順暢。藥物獲批后能否進入醫院、是否被納入當地惠民保，每個環節都涉及多方協調。這不是點狀的執行問題，而是需要系統性解決的結構性挑戰。

不只是制藥，而是全病程支持

黃琛反復提到搭建“以患者為中心的生態圈”，但她強調，這個生態圈“沒有統一模式”。

由于每種疾病的特點不同，患者的需求也截然不同。有的疾病核心困難在診斷端，需要重點幫助臨床建立標準化的認知路徑；而有的疾病，例如銀屑病，臨床端已經相對成熟，痛點反而在于患者在職場與社會中遭受的偏見。為此，強生在2024年發起“此地無銀”公益項目，通過白皮書和微視頻推動社會對銀屑病群體的理解。

在多發性骨髓瘤領域，患者多為年長者，長期治療帶來的身心疲憊是核心問題。強生與專家合作，將傳統八段錦進行科學改良，幫助老年患者重獲對生活的掌控感，這一嘗試很快在全國患者中引發熱潮。

“雖然制藥在我們名字里，但我們不應該只提供藥物，而是要做到對患者的支持——讓患者被理解、被尊重。”

取舍的底層邏輯

在高度復雜的市場中，管理者每天都在做取舍。黃琛分享了她的管理方法論：be firm on principles(堅持原則),be soft on people(待人溫和),be resilient in implementation(堅定執行).

她借用愛因斯坦的觀念強調——“人類應該把99%的時間花在定義問題上”。在急于給出方案之前，先搞清楚“我們到底要解決什么問題”。如果是偽需求，最好的取舍就是不去解決；而當方案需要抉擇時，她會回到強生“我們的信條（Our Credo）”——不只算商業賬，還要考量該決定對患者、員工、社會和投資者的綜合影響。

在中國，黃琛將這套價值觀濃縮為堅“翼”文化——高合規、高信任、高績效。三者之間有遞進的行為邏輯：合規是入場的規則，信任是直面問題的前提，績效則是讓企業價值持續存在的載體。

面向下一個五年

在“健康中國2030”的收官階段，黃琛為強生創新制藥中國設定了三個清晰的方向：第一，堅持做突破性創新，未來引入40款創新藥物或適應癥；第二，助力中國本土創新生態，讓從中國走出去的創新惠及全球患者；第三，培養更多從一線走向管理崗位的領導者，推動中國人才走上強生的國際舞臺。

這三條線索分別指向產品、生態和人。在一個政策持續利好但落地仍然有摩擦的市場里，它們共同回答的是同一個問題：一家跨國藥企在中國的長期存在，靠的不是說服總部，而是基于長期價值的判斷——然后把判斷變成行動，把行動變成結果。

正如黃琛在采訪最后推薦的兩本書：《你當像鳥飛向你的山》講的是不斷打破認知邊界的自我革新；《當呼吸化為空氣》講的是在恐懼中依然做正確之事的勇氣。對一家擁有140年歷史的企業和一個快速變化的市場來說，前者是能力，后者是選擇。能力和選擇的疊加，決定了誰能穿越周期。

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