對于中小型處于發展階段的地產公司來說，在資金、土地、人才、市場各個方面需要承受巨大壓力，企業間的競爭，也從單一的規模比拼，轉為到運營、成本、產品與管理的競爭。我認為可以從以下幾個方面入手：

第一、重視管理升級，土地紅利時代的終結開啟管理紅利時代的篇章。提升和健全企業本身的管理體系和風控體系，關注企業本身的組織能力、運營能力、資金能力和產品能力，能讓企業更好地應對市場變化，穩中求發展。

第二、加快產品與服務升級，從“建好房子”，向“給客戶提供美好生活”升級。當前階段建房賣房早已不是眾多房地產企業唯一的核心業務，地產行業的價值鏈在向外延伸，向外聯通，與物業、消費、大健康等等越來越多的行業發生關聯。關注客戶的需要，以客戶為中心進行產品與服務重構。

第三、構建生態升級，聚焦“連接、增效、降本、賦能”的數字化目標，基于項目全價值鏈，結合先進技術打造產業互聯生態體系。眾多中大型地產集團投資發展文化旅游、養老健康、現代農業、酒店金融等。一方面房地產業務為多產業提供穩定的業主資源，另一方面，多產業經營可以為地產業務提供客源，結合企業本身在當地的優勢資源，以及自有產業生態，以客戶需求為出發點，通過科技賦能，加快內外部生態業務建設和整合，并發掘創新業務，協同生態伙伴、供應商、政府公共資源等生態互聯，共創共贏。

企業數字化轉型的目的是釋放企業禁錮價值，實現企業的高質量發展。挑戰即機遇，煩惱即菩提，轉型即轉心，轉心即成長。或許這也是用數字化利刃，突破原有行業桎梏的良機。