上一年，萬科董事長郁亮喊出了“活下去”這一樸素而直白的話語，表達了面臨巨變的市場房企需要打有準備之仗，要以現金流為核心挺過行業與市場之變。作為頭部房企，萬科董事長郁亮在今年萬科內部會議上更是發出了“黑鐵時代”縮表瘦身，從戰略、組織到人的方面進行轉型調整，打贏生死之戰的號召。這也是萬科在對行業基本面已發生質變這一判斷基礎上的應對策略，值得房地產行業參考與借鑒。

之前我國房地產行業以土地財政為里、以高負債和高杠桿推動的高周轉房企為表的發展模式，是建立在市場不斷擴大和企業規模快速增長的預期之下的，而市場反轉或者企業營收增速下降則必然會引發行業流動性壓力驟增乃至企業流動性危機。被土地財政不斷推高并輪番上漲的地價與房價推動下持續累積的涉房風險，引發了長時間、高強度的行業調控與對行業發展的方向性調整，在當今房地產行業首次被定位為支柱性行業的同時，行業基本面已經發生了質變，持續性的高增長與土地紅利、金融紅利的消失，讓繼續維持以往較高的行業平均毛利率已經不大可能，黑鐵時代確實已經到來。

攤開了說，就是房地產所面臨的人口在城鄉之間遷移的第一次城鎮化已逐步見頂，而有形的土地財政之手更是以不斷推高的地價與房價大大提升了此次城鎮化繼續推進的難度，使得我國的第一次城鎮化在尚未達到世界城市化進程中的相應城市化率時就進入了停滯狀態，新遷入者往往成為當今房價水平下購買能力不足的新市民，自然造成了第一次城市化之下的房地產市場需求的不可持續。而以城市間的人口與產業遷移的經濟空間重構為核心的第二次城市化才剛剛開始，這必然會在引發房地產市場結構化調整的同時，促使政府以共有產權房、保障性租賃住房等方式深度參與和分割以往主要由房企承擔的房地產市場，從而打破長期持續上升和規模快速擴大的市場預期，甚至導致低線位市場直接進入下行通道。因此，此輪調控雖然已走向回暖期，但行業基本面和未來的發展邏輯確實已發生了本質性改變。

因此，即使在房地產被定位為國民經濟支柱行業以及旨在恢復行業與市場信心的政策在不斷連續推出，但去杠桿下的縮表和發展模式調整就成了整個房地產行業和每個房企的必答題，而出清與轉型也就成了所有房企的必然選擇。2021年的這一輪調控到目前所出現的不少百強房企暴雷，其實就是為了給房地產行業狂飆式發展下去可能引發的大崩盤“踩剎車”。土地資源和金融資源實際上都掌握在政府手里，都是可控的，而行業危機的出現與必要的調整，不過是現有發展模式之下在土地財政層面上央地共謀或者央地博弈的結果罷了。因此只要能夠解決好保交房與土地財政找補或消化的問題，至于行業縮表下的出清與轉型，也就僅僅成了房企層面的市場化與個性化問題了。

房地產行業所扮演的歷史使命和市場底色的變化，決定了房企不能再以以往的思維和模式繼續打拼，第二輪城市化開啟的背景之下房企無論是從企業戰略，還是從業務模式、組織模式、人員結構和運營模式方面都必須進行較大的調整，并經歷調整中的陣痛。而日本大和房建上世紀90年代同樣經歷過類似的巨變與調整，其經驗可資借鑒。

在市場萎縮，需求回落，業績大幅下滑的形勢之下為了活下去，大和房建的應對策略是堅決而快速的縮表: 1、快速計提減值，輕裝上陣；2、重組合并集團資源，消減子公司有息債務，增加現金流；3、關閉多個銷售網點，將部分員工從行政部門轉移到銷售部門，從而消減銷售和管理成本。

縮表之外，大和房建還進行了商業模式的改革與轉型，從資金密集型模式向輕資產模式轉變，從地產開發業務為主向房地產服務業務轉變，成立了生活服務公司、能源公司、房屋租賃公司、物流公司等。 經過近20年的積極轉型，大和房建實現了逆勢成長，租賃業務、物流業務在日本常年穩居第一。

萬科是一個市場感知度極高和善于學習的企業，在自身成長的不同階段分別給自己設定了中海地產和帕爾迪等同行作為對標企業，從而實現了過往的可持續發展與快速成長。而大和房建的轉型經驗，也可以為萬科和其他國內房企提供借鑒。

2022萬科年會上郁亮直言，“縮表是一場生死之戰“。其實，此番生死之戰，也正是國內房企正在經歷和必須經歷的一場涅槃。（財富中文網）

作者柏文喜為財富中文網專欄作家，IPG中國區首席經濟學家

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編輯：劉蘭香