????王石去年出的那本書的題目《王石說：我的成功是別人不再需要我》很有吸引力。通讀全書之后再看題目，“意會”出了三層意思：首先，當(dāng)年萬科曾經(jīng)是需要王石的；其次，現(xiàn)在萬科已經(jīng)不再需要王石了；再次，王石把“不再需要”視為其個人成功的標(biāo)志。

????假如我們認(rèn)同王石的這一衡量創(chuàng)業(yè)者成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，那么，我們也許不得不承認(rèn)，99%以上的中國創(chuàng)業(yè)老板都是失敗的——他們在自己的企業(yè)王國里，基本上還處于“沒了我地球就不轉(zhuǎn)”的階段。換句話說，他們還都是標(biāo)準(zhǔn)的“中國式老板”——“三不老板”：對下屬不放權(quán)、不放手、不放心。這些年來，我與之零距離接觸過的企業(yè)家，其實大多數(shù)都已經(jīng)把總裁的位置讓了出去，只給自己留著個董事長的頭銜了。然而，由于董事長和總裁沒有明確的分工，強勢的董事長往往又有“拍板”的習(xí)慣和愛好，所以，公司里所有腦子發(fā)育正常的人都明白，總裁的崗位實際上還是董事長兼著的；而那位頂著總裁虛名的經(jīng)理人，除非腦子進(jìn)水，也自始至終從來沒有哪一天把自己當(dāng)總裁看待過。當(dāng)然也有做得好一些的董事長，與總裁界定了“勢力范圍”，然而可能出于“扶上馬，送一程”的“美好愿望”吧，董事長會經(jīng)常去總裁管轄的“領(lǐng)地”視察、探訪。今天在職場里混了多年的高層管理人員沒有一位是傻瓜，他們看透了老板的心思，十有八九會積極主動地向董事長請示、匯報。此時，習(xí)慣于發(fā)號施令的企業(yè)創(chuàng)始人，有幾位會按照書面規(guī)定的職責(zé)分工，在下屬面前不表態(tài)，或不提“參考意見”的？我時常聽到董事長們埋怨高管責(zé)任心弱、執(zhí)行力差，但極少發(fā)現(xiàn)有哪位董事長意識到自己的“三不”行為是如何為下屬的責(zé)任心和執(zhí)行力的低下做出“貢獻(xiàn)”的。

????回到王石，其實當(dāng)年他也是位“三不老板”，事無巨細(xì)，親歷親為。從“沒了我地球就不轉(zhuǎn)”的得意，進(jìn)化到“沒了我地球照樣轉(zhuǎn)”的自豪，他曾經(jīng)歷過一個痛苦的“革命過程”。王石在該書中寫到，他辭去總經(jīng)理職務(wù)后的第二天，還像往常一樣去公司上班。到了辦公室后覺得特別冷清，感覺不對勁，問了秘書，才得知大家都在開總經(jīng)理辦公會議。王石才意識到自己已經(jīng)不是總經(jīng)理了。大家在開會的那段時間里，王石“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好”。據(jù)王石自己交代，他當(dāng)時有不請自來，沖進(jìn)會議室去的強烈“沖動”。但考慮這可能不利于新任總經(jīng)理今后獨立自主地開展工作，費了九牛二虎之力，才算把自己給摁住了。但“那種感覺就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生”一樣。對于當(dāng)時還只有48歲，年富力強、意氣風(fēng)發(fā)的王石來說，這就好比“將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子”。

????王石在不適應(yīng)的狀態(tài)中度過了三天，難受異常。到了第四天，總經(jīng)理說要前來匯報那天的會議，王石“揚眉吐氣”的機會終于來了。總經(jīng)理說要報告七個要點，而他剛說到第三點時，王石便斷然將他打斷，把四至七點反過來給他講了。總經(jīng)理當(dāng)時目瞪口呆，既驚訝又困惑，問王石“是否去偷聽了”他主持的首次總經(jīng)理辦公會議。王石這下可把“成就感找回來了”：不參加會議都知道會上講的是什么，還能毫不猶豫地指出哪些方面有問題，這情形讓他頓時“情緒高昂起來了”。于是，到了第二次總經(jīng)理來匯報的時候，王石如法炮制，沒容他說完第三點，王石就自己說了接下來的幾點以及相應(yīng)存在的問題。這樣，到第三次總經(jīng)理再來辦公室向他匯報時，總經(jīng)理的眼睛不再放光，整個狀態(tài)也不對了。

????還好王石是位敏感的“明白人”，他“知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上”——不小心做了垂簾聽政的太上皇。王石之后一直反思：既然自己是真心把權(quán)力交出去的，為什么還老不放心？剛開始當(dāng)家，總經(jīng)理和他的團隊肯定會犯些錯誤，但自己也是從不斷地犯錯誤中成長起來的，為什么就不能允許他們犯錯誤？“如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步。”

????馮侖是位對王石很熟悉的人，他在為該書所做的序言中，揭露王石是位好走極端的人：“一件事情不做到極端、徹底，他不會收手”。在這個問題上，一旦想通了，王石立刻出手不凡：為了切實有效地“與管理層疏離”，他開始“不務(wù)正業(yè)”，并“徹月不歸”：先是爬高山、走大漠，后又騎車、航海、駕駛滑翔機，一發(fā)而不可收。再后來，出乎幾乎所有人的意料，他竟變得“徹年不歸”了。他把自己“轉(zhuǎn)型”為一名普通的訪問學(xué)者，干脆常駐哈佛，在校園里潛心研究西方的經(jīng)濟和文化了。兩年之后，王石又去了劍橋，按照他的計劃，之后還要去以色列！如此，在時間和空間上，王石“極端、徹底”地斷了自己“手癢”、“嘴癢”，越俎代庖的后路，為自己在萬科日常經(jīng)營管理中“不再被需要”創(chuàng)造了既充分又必要的條件。

????替代王石在萬科“坐鎮(zhèn)指揮”的，其實關(guān)鍵還不是郁亮團隊，而是配套成龍的整套規(guī)章、制度和流程。在萬科，“法治”重于“人治”，“制度大于老板”。就這個意義上來說，“萬科是一家最沒有中國特色的中國企業(yè)”（五年前，我在為萬科做“領(lǐng)導(dǎo)力顧問”時，曾對媒體表達(dá)了這一觀點，引起了廣泛關(guān)注）。王石在該書中，用了相當(dāng)?shù)钠瑢ｉT闡述了“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的”，并強調(diào)“制度是個不講權(quán)謀的鐵腕硬漢”。從一定意義上說，為萬科制定了一整套制度并培養(yǎng)了萬科人的規(guī)則意識和相應(yīng)的企業(yè)文化，是王石對萬科的最大貢獻(xiàn)。同時，這也是在王石徹底離去之后萬科有可能“基業(yè)長青”的基本保證。

????與“唐駿的成功”不同，王石的成功因為主要靠制度、靠團隊，因而是有可復(fù)制性的。然而，“中國式老板”要在沒有人拿著手槍逼你的情況下，自覺自愿地將自己從昔日的“中國式皇帝”“轉(zhuǎn)型”為今日英國或日本式的皇帝，絕非易事，更不用說像王石那樣把自己一步步逼出局外了。值得欣慰的是，近兩年來，在我為之服務(wù)的企業(yè)家中，有些人已經(jīng)走上了王石曾經(jīng)走過的路。以劉董事長為例，一次我親眼目睹，在他的公司高管會上，大家為了一個重大課題爭得面紅耳赤，難下定論。這時總經(jīng)理轉(zhuǎn)向劉董：“還是您老板來拍板吧。”沒想到劉老板斬釘截鐵，一下就把總經(jīng)理給頂回去了：“我高薪聘請你們來干嘛？你們自己做決定，自己執(zhí)行。”就是這位劉董事長，五年前每天工作12小時，現(xiàn)在已經(jīng)只工作6小時了，而且開始有了真正的周末。問其訣竅，答曰：“與總經(jīng)理分工明確，不該我管的事，堅決不做、不看、不問。”呵呵，好一個新“三不老板”！

????我的另一位服務(wù)對象趙董事長，是出了名的“親歷親為者”，兩年前他曾在我們一次“私人董事會”小組會上仰天長嘆：“為什么王石那么空，而我那么忙！”受了大家的啟發(fā)和教育，這兩年他在企業(yè)里花大力氣搞制度建設(shè)和團隊建設(shè)，為咨詢、培訓(xùn)和獵頭公司的錢包做了不少貢獻(xiàn)。最近，他隨團去哈佛等名校上了兩周的課，又去蘋果等名企訪問了一周。小組交流時，我們都以為他會大談“訪美觀感”，誰也沒料到他會再次感嘆：“創(chuàng)業(yè)以來，我從來沒有離開過企業(yè)這么長時間，心里一直忐忑不安。回公司后，高管們笑著告訴我，這三周因為我不在，公司的業(yè)績略有上升，他們的幸福指數(shù)大大提高！”小組同學(xué)們，我們的20位中國民企老板，在為趙董事長熱烈鼓掌之后，集體沉默，自動反思……