過去我們經常聽到一句商業世界的俗語“大魚”吃“小魚”，時過境遷，我們現在處于“BANI”時代，大概率這句話應該變為“快魚”吃“慢魚”。記得多年前電影《功夫》也有一句話：“天下武功，無堅不摧，唯快不破！”這句話聽起來是對的，但容易令人誤解，我理解這個“快”并非是單純的手腳快，而是身法快，發力快，形成拳法的“快、準、狠”，因為整體協調才能順暢，這種快跟動作的快不同，是速度加爆發力，整體呈現出的一種巨大的瞬間沖擊力。如同一顆很小的石頭要是從高空掉下來，那殺傷力也很驚人的。

如何才能在組織管理中實現“快、準、狠”的“身法”管理呢？

首先，建立起你的全局視角。

假如你在下象棋，你關注的是棋子，那么你重點思考的問題是：我下一步應該如何走？最多只能看到兩三步；如果你關注的是整個棋局，那你重點思考的問題是：我如何布局來讓整個結果（也就是贏）實現？這就是從全局思考的角度來看組織的管理。不謀全局者，不足謀一域。

所有的有組織的人類活動，從制造陶器到登月行動，都有兩個基本且互相對立的要求：

第一步，把這個人類活動拆分成不同的任務；

第二步，將各項任務協調整合起來 以便實現最終的目標。

作為企業管理者，在組織管理中有重要的一部分就是協調整合的工作，比如我們的目標管理、績效管理等......我們既然是協調整合工作，那么很重要的一點就是要站在全局的視角來看問題，也就是你的出發點是整體組織，而非具體的部門、團隊或個人，部門、團隊和個人只是為了實現你整體運營的方式方法。尤其是科創型的企業，在組織初創階段和快速迭代的發展階段，不要拘泥在單點的經營管理問題內，也不要陷在某個相對獨立的內部人員管理問題中。

所以，企業管理者應該先學習組織管理方面的知識，對整體考慮清楚了，那么其他的就是如何有效使用管理工具的事了。

其次，選擇合適你的組織運轉模式。

相對傳統且穩定行業的公司，往往將組織建立為一個“正式權力”體系，自上而下地流動，準確地闡明了各崗位地工作分工情況。

隨著時代發展，大量管理實踐地應用，我們將組織建立為一個由受控流構成的網絡結構，包括貫穿核心的工作流，沿著管理層級一路向下并對運營核心施加控制的指令流、對于結果的反饋信息流（管理信息系統）、從兩側輸入的員工信息和建議流。此時地組織管理，強調標準化而非直接控制，強調相互調節的協調作用。

基于以上的流程管理組織，我們還在不斷的調整適應，完善成為以客戶需求為導向的組織運轉方式。如：在一個經營決策從開始到結束的完整流程中，一線運營對接到一位客戶，這位客戶向我們提出對產品服務進行修改建議。這個建議會層層反饋, 直到組織內管理團隊做出決策, 成立由業務和產品組成的工作小組，進行調研并提出建議。隨后，管理層批準建議并付諸實施。最后，一線運營帶著新的解決方案回到客戶那里。這些需要你能在組織管理的全局維度，落實做到實現客戶價值為導向的具體管理要求，并不斷優化組織的反饋機制和響應效率。

如開篇所說，我們現在處于“BANI”時代，以上的組織管理做到只是基本動作，還需要持續去精進。

亞馬遜內部有所謂的“兩個披薩團隊”，“兩個披薩團隊”得名的由來，是因為團隊的成員很少，只有6-10人，用兩個披薩就能喂飽他們。這種組織理論過去一段時間內非常知名，很多媒體曾報道過此事。其實“兩個披薩團隊”最重要的不是規模，本質上與“自治”和“責任”有關。它相當于為一個團隊的損益負責，可以讓團隊保持專注、負上責任。

在部門性組織中，不同的產品自己就是公司。它們有自己的營銷角色，有自己的產品角色，有自己的財務角色。它們可能有一些功能是集中的，比如法律和人力資源，但每個為產品賺錢的團隊都處在產品組織中。更重要的是，每個產品都有自己的損益表。每個部門的表現對所有人都是清晰的，從最高管理者到一線運營，責任直接與損益表相關聯。“責任”本身就是為損益負責，例如，我是開發團隊的一員，我的職責就是通過技術創新迭代，不斷提高在線工具的復用，以提升團隊的營收，獲得更多利潤。這樣就從基本的工作職責與組織的損益負責相結合，形成了真正的為結果負責。

團隊明確了自己的損益負責制，就可以相對自治的執行，將“自治”和“責任”最大化，它們可以尋找創新戰略，然后將戰略作為內部優先之事對待。一個產品經理，兩個技術開發，再配合一個設計師，他們直接向“兩個披薩團隊”的管理者報告，這類組織模式無論在組織初創階段，或快速復制增長階段，都可以保持敏捷和創新。

另外，這類組織模式還便于人才的保有。負責“兩個披薩團隊”的管理者，相當于一個團隊的“CEO“角色。這類“CEO”角色，我們選拔一些年輕具備成長性的儲備人才去承擔，在小型團隊不斷實戰歷練“借事修人”，才有機會成長為組織需要的更高角色，實現組織的持續發展和人才的持續發展的”同頻共進“。

引用《規模理論》的研究內容，當一個城市的人口規模增加一倍時，人均 GDP 和專利創新數將增加大約15%。但普遍情況下當一家公司的規模越來越大時，每一位員工的創新或公司生產力往往會出現下降趨勢。所以，我們如何能夠像建造城市一樣能持續成長，而不是變為越來越官僚僵化，難以突破的公司體制。

我們需要在組織管理中引入敏捷開發的管理思想。在組織中建立起“雙輪驅動“的治理+運營的組織管理模式。

在治理層面，形成明確的“治理決策圈”：核心管理成員根據每天工作所產生的新資訊及經驗為基礎，來改善決策圈的結構。這種治理決策圈的結果，讓成員很清楚了解自己所扮演的角色，共同實現他們的關聯活動和決策策略落實。在管理經驗比較豐富的組織，治理決策圈中所舉行的治理會議，通常是每個月舉行一次；如新建或初創的組織的治理決策圈，成員中許多是第一次接觸共治的管理，最好每個月舉行兩次會議，形成治理決策的氛圍和決策習慣。

在運營層面，建立明確的“戰術決策圈”：圈子里各類實際業務運營管理成員代表一種有效率、快節奏來進行他們之間的資訊交流，時時讓各業務團隊或小組成員保持資訊同步，徹底防止任何分化組織發展的障礙，這種戰術會議的成果，讓他們很清楚了解項目，以及下一次所采取的行動。保持對一線戰術決策的“快”，這樣的戰術會議通常每周舉行一次。

“治理決策圈”和“戰術決策圈”在組織戰略落實、策略調整、整體經營管理等重大事項進行交叉協同。把組織的戰略意圖和經營目標可以有效落實，避免偏差。

如果作為企業管理者的你有如下感覺：雖然說是變革，但我們做的感覺和過去的沒什么不同，那證明你還沒真正開始變革。（財富中文網）

作者楊勇為財富中文網專欄作家，睿德仕創始合伙人，睿德仕咨詢首席顧問

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編輯：杜曉蕾