在過往咨詢過程中，尤其是組織與人才類咨詢過程中，被問到最多的一個話題就是：“人才盤點是什么？人才盤點怎么做？”等。臨近年底，企業經營管理的年度“三大件”（戰略規劃、績效復盤、人才盤點）會依次登場。在這個階段，無論對于企業管理者，還是組織與人力資源的直接管理人員來說，人才盤點的定義和實際操作，似乎都有著不同的理解和表達。

首先，要想說清楚人才盤點，我們就要回到這件事的“起心動念”，回歸做這件事的目的和源起。我們需要思考為了什么目的要做這件事，如果目的沒有明確且清晰，注定了這項工作的開展就會出現偏差，甚至走形，最后呈現的結果也只能差強人意，甚至變成我們常聽到的把人才盤點做成了“人頭盤點”。

從以往實踐中，我們梳理出兩個維度來理解人才盤點的目的：

1、 從組織管理的維度，我們要實現企業戰略規劃落地執行，保障整體經營目標達成；提供人才使用的決策依據（包含招募人才、留人激勵，以及能力培養發展等關鍵事項的決策）；同時，發現潛在人才，并建立人才發展體系基礎。

2、 從人才管理的維度，我們需要發現關鍵人才和潛力人才是誰；如何對他們進行合理的任用、培養；在核心人才的識別標準和共同特征方面形成共識。

綜上所有，為了進而明確組織與個人持續發展的優勢、劣勢與增長機會點，幫助組織發展、升級或轉型。同時通過對組織的人才戰略、文化土壤和機制、核心人才的識別、任用及發展等內容進行復盤和梳理，使公司人才戰略、人效管理和人才儲備等能夠有效實現保障業務的發展。

當我們清晰且明確人才盤點的目的后，正式進入人才盤點的第二步，具體盤點什么內容，本質是圍繞盤點組織、盤點人才兩個關鍵維度，系統化梳理組織效能和組織中的核心人才，幫助組織更好地實現戰略和可持續發展。

首先、盤點組織維度的“四看一定”：

一看“戰略規劃和業務布局”，盤點企業的戰略目標、戰略路徑是否清晰能落地？核心抓手是什么？如何衡量？績效考核對應的考核指標是什么等。

二看“關鍵業務和組織決策”，在過往經營管理過程中，組織管理方面做了哪些調整變化？具體原因是什么？對組織的挑戰是什么？風險點有哪些？以及為現階段和未來發展，我們做了哪些資源投入？從組織保障層面是怎么投入的？在政策制度（文化）體系建立方面，具體又做了投入，原因是什么等。

三看“關鍵人才的培養”，目前的我們的人員結構情況如何？對哪些特殊的人才有培養？希望解決什么問題？管理團隊的接班人梯隊情況等。

四看“客戶與市場方面和業務結果”，對業務趨勢的判斷結論如何？對戰略及實施的反思如何？組織的人效、結構、反饋等關于組織效能變化結果的總結又如何等。

一定，定出在新的年度，我們在組織發展和人員培養方面的行動計劃等。

其次、盤點個人維度的“五個視角”：

視角一：人才畫像（人才的整體印象），能集中體現個人特點的描述，不僅僅是工作上的特質，還有體現在日常的個人特點等。

視角二：專業能力（定量評估人才的基本能力狀況）根據實際我們在經營管理活動中的人才對應的專業、崗位、職能等需要具備專業能力要求等。

視角三：價值貢獻或績效結果（用于現狀的評估和未來任用和發展的參考）展示出績效、對業務價值貢獻，評估稀缺性、風險和影響力等。

視角四：綜合狀態的描述（體現出人才與團隊、與業務之間的關聯程度）人才的個體特點、優勢和未來發展方面等。

視角五：展望個人未來的發展、任用建議（綜合運用晉升、培養、任用等信息支持）。

最后一步，是我們如何開展盤點的實施工作，也就是我們常說的怎么盤。整體盤點工作流程依據我們的目的、結合組織規模的大小進行設定，基本四個環節可以覆蓋。

環節一：業務規劃和組織設計先行，戰略目標、業務計劃的基本描述，對應組織的設計與人才布局。

環節二：明確達成目標，實施計劃的關鍵角色和對應人才的需求，無論是有體系的崗、級、能、技的需求，還是創新業務的人才畫像明確即可。

環節三：建議評估人才的標準、勝任的基本能力和評估適崗的評估共識?，F有人才的匹配與差異的確認，以及梯隊的現狀與未來預期。

環節四：形成未來的人才配置計劃，包含招募、梯隊培養，以及考評計劃。

我們常見的盤點工具和方法基本在這四個環節會大量使用，關鍵的不是工具本身，是如何運用到實際組織的環境和人才去適配。這也是過往咨詢服務過程中，遇到部分伙伴反饋出來“感覺要做、確實做了、結果為了做而做”的核心原因。

人才盤點這個永恒的話題一直伴隨組織的發展，如果組織在未來出問題，那一定是人才出了問題。所以人才盤點核心不是規模要搞多大，工具使用要多復雜的模型，本質要結合實際業務，目的清晰、業務適配、實踐邏輯閉環是關鍵的盤點能力建設之道。（財富中文網）

作者楊勇為財富中文網專欄作家，睿德仕創始合伙人，睿德仕咨詢首席顧問

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編輯：杜曉蕾