????公司有很強(qiáng)的創(chuàng)始人的文化、激情，對公司的管理產(chǎn)生了哪些影響？

????馬云曾經(jīng)是英語老師。中國有許多企業(yè)創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來自校園，管理風(fēng)格校友化，倡導(dǎo)民主。創(chuàng)始人的風(fēng)格是無法回避的。如何來傳遞或者影響其他人？并不是來了公司之后去適應(yīng)，而一定是有相當(dāng)多的人一開始就會喜歡這種文化。文化如果是通過洗腦而被傳遞的，一定在每次“洗”的過程中被稀釋。我們堅(jiān)信很多人喜歡阿里巴巴，心向往之，保證了最早的文化沒有被稀釋。

????理想和激情，不是為了上司滿意，而是關(guān)乎工作開心。工程師、銷售或者其他崗位的員工，也許都是重復(fù)性的工作，（因此）工作的幸福感尤其可貴。為助力更多中國的中小企業(yè)而努力，為實(shí)現(xiàn)自己的夢想而努力，（這樣的）理想主義者的工作一定是開心的。我們工程師的流失率只有3%~4%。

????你們的愿景是做1,000萬家中小企業(yè)的平臺，如何從內(nèi)部來驅(qū)動？

????跨國公司的戰(zhàn)略通常是增長驅(qū)動，而阿里巴巴是愿景驅(qū)動的公司。以愿景驅(qū)動的戰(zhàn)略，也許每年的增長并不重要。我們不在意每個季度或者每個年度或者每三個年度的增長。做正確的事情，增長是必然的。

????全世界有上億的中小企業(yè)，中國有三四千萬的中小企業(yè)，我們可能無法解決所有的中小企業(yè)的問題。目前，我們只是解決了其中很小一部分的生存的問題。而未來的1,000萬，是指能夠扎扎實(shí)實(shí)地解決這些企業(yè)生存、成長和發(fā)展的問題。未來十年，我們希望實(shí)實(shí)在在地實(shí)現(xiàn)“Work在阿里”，中小企業(yè)的融資、培訓(xùn)、人才、商機(jī)，所有的問題都在阿里巴巴上解決。

????阿里巴巴的創(chuàng)新似乎同其他的互聯(lián)網(wǎng)公司不一樣？

????阿里巴巴對創(chuàng)新的理解，就是不斷地滿足今天的客戶提出的意見（要求），不斷去解決他們的問題，這就是創(chuàng)新。支付寶的產(chǎn)生，源自于淘寶買賣雙方互相不信任，無法產(chǎn)生交易；阿里軟件的產(chǎn)生，源自于用戶對正版軟件的需求。客戶推動的創(chuàng)新，圍繞客戶解決問題，這是最大的創(chuàng)新。

????聽取客戶的意見，似乎每個公司都在講。

????客戶第一是我們的價(jià)值觀，體現(xiàn)在商業(yè)模式中：一個是用戶體驗(yàn)，一個是客戶價(jià)值。客戶價(jià)值來自于體驗(yàn)。因此，我們的支付寶、淘寶都保留了大量的免費(fèi)的功能，甚至永遠(yuǎn)是免費(fèi)的。讓客戶來用，才有可能提出意見。比如，阿里融資通過6家銀行為中小企業(yè)提供了150多億的貸款，但仍然是免費(fèi)的。互聯(lián)網(wǎng)的精神是開放和體驗(yàn)，這也是我們捕捉客戶需求的重要方式。

????所有的員工都會參與其中。公司只有兩條制度會開除員工，首先是違反客戶利益，其次是違反誠信。在每一級員工的考核中，業(yè)績數(shù)字只是表面，關(guān)鍵是數(shù)據(jù)背后的客戶體驗(yàn)，用戶體驗(yàn)是決定性的考核指標(biāo)。

????管理者參與體驗(yàn)，并不是我們確保客戶體驗(yàn)的方法，畢竟企業(yè)服務(wù)不可能通過個人來體驗(yàn)，而且許多人并沒有經(jīng)營過中小企業(yè)。我們的方法是與用戶保持最親密的接觸。高層員工堅(jiān)持每年有一定的時間見客戶，今年已經(jīng)有兩次，每次有一天半到兩天的時間。九月的第一周，我們所有的高層都會去義烏兩天，同那里最典型的客戶去見面。每次戰(zhàn)略會議之前，或者每次去分公司，首先是見客戶，然后是見員工，最后才和分公司總經(jīng)理談。沒有前兩個見面，與分公司經(jīng)理只能談空洞的數(shù)字。對于員工而言，每天或者每周的晨會，最先討論的話題肯定是客戶的抱怨。此外，每個產(chǎn)品和服務(wù)都有相關(guān)的論壇，有與用戶溝通的界面和渠道，聽取客戶的意見。

????大淘寶會引爆阿里巴巴下一輪的增長點(diǎn)嗎？

????外面有誤解。大淘寶不是阿里尋求機(jī)會的新增長點(diǎn)，而是阿里構(gòu)建新的商業(yè)文化、新的商業(yè)理念和價(jià)值體系的最重要的東西。別人認(rèn)為是B2B2C，但我們認(rèn)為是C2B2B2S。未來真正解決中國問題的是小企業(yè)，小企業(yè)對抗大企業(yè)的法寶是個性化，關(guān)鍵是抓客戶的需求。

????沃爾瑪的模式是B2B2C，工廠到零售到消費(fèi)者，前提是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，大批量的生產(chǎn)和銷售。但是，阿里巴巴希望構(gòu)建一個不同的生態(tài)鏈，用略高的價(jià)格為消費(fèi)者提供個性化的產(chǎn)品。如果消費(fèi)者先將需求告訴商家，商家按需定制，廠家柔性化的生產(chǎn)，將真正實(shí)現(xiàn)零庫存，這將是多么環(huán)保的生態(tài)鏈！

????戴爾是定制模式，換言之，每個企業(yè)如何來學(xué)習(xí)戴爾呢？通過阿里巴巴和淘寶的對接來實(shí)現(xiàn)。大淘寶在阿里集團(tuán)的定位是C，阿里巴巴做的是B2B，當(dāng)阿里巴巴跟淘寶對接，C2B2B才可以成型，S是指我們與淘寶共同推動的服務(wù)提供商，如物流、銀行、保險(xiǎn)等，S是貫穿價(jià)值鏈?zhǔn)冀K的。定制端的C即淘寶先去抓消費(fèi)者和需求，然后與B2B對接起來，實(shí)現(xiàn)個性化的定制。

????這種模式已經(jīng)成型了嗎？

????今天描述的C2B2B沒有完全實(shí)現(xiàn)，但每一塊都有成功的案例。淘寶的數(shù)據(jù)魔方將消費(fèi)者的數(shù)據(jù)定時定點(diǎn)地告訴商家信息，商家以此數(shù)據(jù)對廠家進(jìn)行采購，廠家再組織生產(chǎn)，供應(yīng)鏈流失的價(jià)值最少。中小企業(yè)過去是生產(chǎn)產(chǎn)品之后找訂單，不知道產(chǎn)品是否有用，但現(xiàn)在，有了訂單之后再生產(chǎn)。