????作者：Louis Kraar?

????胡茂元把通用汽車公司最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)巧妙地融入了亟待調(diào)整的國有汽車工業(yè)。

????大約兩年前，上海通用汽車有限公司的第一任總裁，當(dāng)時(shí)46歲的胡茂元，遠(yuǎn)離故土，在底特律文藝復(fù)興中心大酒店度過了一個(gè)不眠之夜。這位資深的國有企業(yè)經(jīng)理，輾轉(zhuǎn)反側(cè)，不能入寐，擔(dān)心與通用汽車公司共同投資15億美元興建的汽車廠──美國在華最大的合資企業(yè)──可能會應(yīng)了那句“這家汽車公司只會生產(chǎn)合作雙方的爭吵”的嘲諷而告終夭折。胡茂元一整夜都在焦躁地琢磨一套強(qiáng)化合資企業(yè)的獨(dú)立性的合作原則。后來的結(jié)果表明，其實(shí)在那天夜里，胡茂元完全可以高枕無憂地睡一覺。這個(gè)合資項(xiàng)目相當(dāng)出色。現(xiàn)在，別克轎車正在從上海一家最現(xiàn)代化的工廠里駛出來，這是全球同型號產(chǎn)品中品質(zhì)最高的汽車，而且十分暢銷。

????初戰(zhàn)告捷使得胡茂元備受贊譽(yù)。通用汽車公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人毫不猶豫地把這項(xiàng)宏大而又冒險(xiǎn)的投資計(jì)劃的初步成功歸結(jié)為胡茂元的卓越領(lǐng)導(dǎo)才能，以及他溝通中西方商業(yè)慣例的能力。通用汽車公司亞太區(qū)總裁施雷斯（RudolphA.SchlaisJr.）說：“他是一個(gè)熟稔中國體制和勇於突破的商人。”

????胡茂元崇尚精益的生產(chǎn)技術(shù)和顧客至上的經(jīng)營原則，這些在中國都是具有革故鼎新意義的觀念。不過，胡茂元最大的成就還是巧妙地解決了全球最有效率的汽車制造商與中國令人惱火的官僚主義之間不可避免的矛盾。目前，中國正由僵化的國家調(diào)控經(jīng)濟(jì)向“社會主義市場經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變，事實(shí)上，胡茂元的成功是把這一艱難轉(zhuǎn)變過程的真正潛力形象化、具體化了。如他自己所說：“目前，我們對這個(gè)概念尚不完全清楚，但是通用汽車公司正在幫助我們理解如何在市場經(jīng)濟(jì)中運(yùn)營，如何在國際市場上變得更具競爭力。”

????胡茂元是一位注重經(jīng)營結(jié)果的務(wù)實(shí)主義者，是推動經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的中國經(jīng)理階層先驅(qū)者中的一員。在從廣泛意義上談?wù)摯龠M(jìn)中國改革的觀點(diǎn)時(shí)，胡茂元說：“50年代，如果有人提出必須優(yōu)先考慮合資企業(yè)的利益，準(zhǔn)會被投進(jìn)監(jiān)獄。即便現(xiàn)在，這樣的觀點(diǎn)也會有麻煩。國家利益才應(yīng)該是第一位的。但是對我們來說，現(xiàn)在是一個(gè)向世界一流公司學(xué)習(xí)某些東西的珍貴機(jī)會。”

????胡茂元的表現(xiàn)不僅讓通用公司的老板們感到滿意，而且也受到其中方上司的贊賞。1999年7月，胡茂元被任命為上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司總裁。這家企業(yè)是中國目前規(guī)模最大、經(jīng)營最為成功的汽車生產(chǎn)企業(yè)，也是通用公司在華的合作伙伴。胡茂元現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的這家巨型國有企業(yè)集團(tuán)與大眾汽車公司已合作14年，1998年生產(chǎn)了23.5萬輛轎車。另外，上汽集團(tuán)還與德國博世、美國福特、日本小系等外國企業(yè)合作，生產(chǎn)自己的卡車、拖拉機(jī)、大型客車及汽車零配件。胡茂元說，在如何掌管這個(gè)汽車王國方面，與通用公司打交道給了他一次“學(xué)習(xí)的經(jīng)歷”。這家合資企業(yè)1998年的銷售額達(dá)52億美元，利潤1.64億美元。

????胡茂元為人坦率、熱情，但是在工作和生活中，他仍有許多難以名狀的壓力。外國人不準(zhǔn)到胡茂元在上汽集團(tuán)的辦公室拜訪他，也不許去他的家里，他住在一處專供上海市政府官員居住的小區(qū)里。我們只能在一座公園里會見了胡茂元的夫人丁秀芳，以及他可愛的女兒，17歲的胡佩文。丁秀芳在一家汽車銷售公司工作，而胡佩文的愿望是成為一名計(jì)算機(jī)軟件工程師。

????在長期以來只注重政治過硬和人際關(guān)系，忽視專業(yè)技術(shù)知識的體制下，胡茂元完全憑著他的管理才干登上了今天的位置。胡茂元出生于上海的一個(gè)大家庭里，父親是一名售貨員。在1968年那場激進(jìn)的意識形態(tài)運(yùn)動中，胡茂元離開中學(xué)後立即走進(jìn)工廠當(dāng)一名工人。他十分了解這場歷時(shí)將近十年的政治運(yùn)動給許多中國人帶來的災(zāi)難。他說：“那就是文化大革命，當(dāng)時(shí)我根本沒有機(jī)會學(xué)習(xí)。”胡茂元一家與數(shù)百萬其他中國城市居民一樣，被下放到了農(nóng)村，接受勞動改造。即便如此，胡茂元還是努力走出了一條自己的路。到1983年，他升至廠長職位，也就在那時(shí)，他終于獲得了上海工程技術(shù)大學(xué)的學(xué)位。

????1995年，胡茂元被上海市政府從上海市百位杰出管理人員中選出，派往美國佐治亞理工大學(xué)學(xué)習(xí)商業(yè)管理。就在動身前往亞特蘭大之前，胡茂元完成了他在上海復(fù)旦大學(xué)的碩士論文──《匯眾公司的零故障質(zhì)量控制》。上海匯眾汽車制造有限公司是一家生產(chǎn)卡車和汽車零配件的企業(yè)，胡茂元曾在那里擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。胡茂元在佐治亞理工大學(xué)僅學(xué)習(xí)了三個(gè)月，上海市有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)就將其召回，責(zé)成他帶領(lǐng)中方代表團(tuán)與通用公司合作，組建合資公司。胡茂元回憶說：“中美雙方都不得不克服許多困難，因?yàn)殡p方在社會、政治和法律體制上存在差異。我對我們面臨的重重困難一點(diǎn)兒也不感到驚訝。”

????盡管胡茂元現(xiàn)在肩負(fù)著更多、更新的責(zé)任，但他的心似乎仍然放在與通用合資的公司上，在上海，上海通用（SGM）的名字盡人皆知。在前不久的一個(gè)星期六，身穿“上海別克”T恤衫的胡茂元駕駛著自己的上海產(chǎn)別克新世紀(jì)轎車，趕赴一個(gè)上汽首腦們的聚會，參加當(dāng)日的體育活動。這是胡茂元促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系的一種方式。通常，中國領(lǐng)導(dǎo)人都被認(rèn)為是無所不能的，因此，胡茂元在橋牌、乒乓球和保齡球方面具有高超技藝也就不足為怪了。盡管胡茂元已有31年未曾休過一次假，他卻曾經(jīng)花過一整夜的時(shí)間在保齡球館練習(xí)擊球技巧。

????第二天是星期天，天氣有些潮濕。胡茂元為六位來自不同企業(yè)的中國經(jīng)理講了一堂課，介紹自己領(lǐng)導(dǎo)通用合資公司的體會，這堂課持續(xù)了很長時(shí)間。這些中國經(jīng)理對他與美國人一同工作的情況饒有興趣，因?yàn)樵谠S多人看來西方國家總是讓人琢磨不透，對此胡茂元向大家談了自己的觀點(diǎn)。“美國人被視為個(gè)人主義者，”他說，“而眼下，就在越來越多的中國人逐漸轉(zhuǎn)向關(guān)注個(gè)人的自身發(fā)展時(shí)，美國人卻在花費(fèi)大量時(shí)間建立團(tuán)隊(duì)合作工作方式。在中國，講求團(tuán)隊(duì)合作的歷史也不算短了，可是不知什么原因，我們卻忘記了去更新這個(gè)觀念。”在談到上海通用為杜絕營私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，實(shí)行嚴(yán)格的采購制度的時(shí)候，胡茂元指出：“如果一項(xiàng)制度容忍了弄虛作假，那么就算人們不需要收取不義之財(cái)，那些來路不明的錢款同樣會滋生蔓延開來。它就象毒藥一樣，必須在它剛一發(fā)作時(shí)，便立即將之根除。”聽起來就像他仍然在擔(dān)任通用合資公司的首席執(zhí)行官，胡茂元總結(jié)道：“當(dāng)初我們曾向社會許諾，我們不僅要建造一家現(xiàn)代化的工廠，生產(chǎn)現(xiàn)代化的產(chǎn)品，我們還要造就一批現(xiàn)代化的新人。如今，我們恪守了當(dāng)初的承諾。”

????此后不久，胡茂元向《財(cái)富》雜志透露了他是如何經(jīng)營好這家中美股份各占50％的合資企業(yè)的。他說：“無論在世界上哪一個(gè)國家，要做到這一點(diǎn)都十分困難。”合資企業(yè)的主要方針由中美雙方共同組成的董事會制定，而公司的經(jīng)營決策則是由上海合資公司的行政首腦們做出，雙方各占兩個(gè)名額。胡茂元認(rèn)為：“如果把自己碰到的困難轉(zhuǎn)給上司，他會認(rèn)為你沒有能力。我喜歡自己解決問題。”胡茂元成功地幫助通用公司實(shí)現(xiàn)了它的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一個(gè)政府的支持決定商業(yè)成敗的環(huán)境中，占據(jù)了中國汽車市場相當(dāng)重大的份額。

????創(chuàng)業(yè)伊始，公司的投資雙方就同意：通用公司注入其技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)來支持建立一個(gè)世界級的汽車公司，中方則以獨(dú)家經(jīng)銷商和積極進(jìn)取的市場策略為配合。然而，實(shí)踐證明，要在中國實(shí)現(xiàn)這一切比雙方合作者預(yù)期的都要難。例如，汽車生產(chǎn)商能生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，如何定價(jià)，都必須由中國政府來決定。再者，通用公司被要求使用國產(chǎn)汽車零部件，按價(jià)值計(jì)算，其數(shù)量去年為40％，今年將達(dá)到60％。并且，根據(jù)中國的法律，盡管通用公司已經(jīng)拿出最先進(jìn)的技術(shù)以供分享，它也只能擁有合資公司一半的股份。為此，胡茂元說：“通用公司想要掌握控制權(quán)是很自然的。”

????盡管投資雙方花費(fèi)了17個(gè)月的時(shí)間商討各項(xiàng)合同（它們摞起來足有一英尺高），可是激烈的爭論仍然長時(shí)間的困擾著上海通用。胡茂元說：“簽定這些合同是為了滿足法律程序的要求，那以后我們根本沒空再看它們一眼。”1997年3月公司正式成立之后，雙方的爭執(zhí)愈演愈烈，為此胡茂元對通用公司的合伙人說：“我想大眾和福特見到我們吵得不亦樂乎會很高興的。”公司執(zhí)行副總經(jīng)理，44歲的墨菲（PhilipMurtaugh）說：“我們不知打了多少的嘴仗，但最終我們還是建立起了彼此間的信任。”對峙在談判中難以避免，但胡茂元硬是把中美雙方的管理者們從對峙推向了合作，對此墨菲贊不絕口，他說：“他肯定能經(jīng)營好世界上任何地方的公司。”

????要對付全球第一大公司的領(lǐng)導(dǎo)者們所表現(xiàn)出的傲慢勁兒，對胡茂元來說充滿了挑戰(zhàn)性，他說：“在其他許多地方，通用公司根本不聽當(dāng)?shù)睾献骰锇榈慕ㄗh。這就使得我的工作更富有創(chuàng)造性。要讓通用人改變態(tài)度可不是件容易的事。”盡管如此，胡茂元還是打破了僵局，與墨菲建立起友好和諧的關(guān)系。墨菲本人也是一名年輕聰明的談判專家。在來上海之前，墨菲曾經(jīng)在五十鈴汽車公司日本總部工作過三年，后來又到五十鈴在英國生產(chǎn)運(yùn)動型汽車的合資公司工作了兩年，這使墨菲有機(jī)會深入地了解亞洲人。胡茂元說：”我和墨菲的關(guān)系是一件秘密武器。”

????這位中方行政人員并非假惺惺地對坐在談判桌另一邊的通用公司代表表示好感，事實(shí)上他真正感到雙方之間存在著某種紐帶。“我們兩人都是年輕一代的領(lǐng)導(dǎo)者，都喜歡以快刀斬亂麻的方式解決問題。”胡茂元接著說：“我們兩人的脾氣都不太好。在談判桌上你可以拍桌子、發(fā)脾氣，但是雙方一旦結(jié)成合作伙伴，就不能這樣做了。”結(jié)果，他們達(dá)成了一項(xiàng)君子協(xié)定：絕不在公開場合相互批評，如有爭論，關(guān)起門來吵，不讓外人知道；無論兩人意見如何相左，相互緘默不得超過兩分鐘。“我們必須交談，因?yàn)槲覀儍扇说哪X袋里是15億美元的合作項(xiàng)目，世界上所有的汽車公司都在盯著我們。”胡茂元說：“我告訴墨菲，當(dāng)你不滿的時(shí)候你有權(quán)利抱怨，但讓我們在私下里發(fā)泄吧。”當(dāng)初中美雙方行政人員的不和充斥了合資公司的所有事務(wù)，他們公布了二人間的君子協(xié)定之后，公司上下都為之鼓舞。公司的生產(chǎn)總監(jiān)丹尼斯?多爾蒂（DennisG.Dougherty）說：“他們兩人幫助大家擺脫了困境，使人們能夠集中精力處理工作。”

????正如胡茂元說得那樣，是團(tuán)隊(duì)精神使上海通用取得了“一系列令世人矚目的成就”。規(guī)模宏大的上海通用汽車生產(chǎn)廠位于浦東工業(yè)區(qū)，從工廠破土動工到第一輛樣車出廠，上海通用僅用了23個(gè)月的時(shí)間，而且一切費(fèi)用均在財(cái)務(wù)預(yù)算之內(nèi)，所用時(shí)間之短，在中國堪稱首創(chuàng)。上海通用從去年4月才開始正常生產(chǎn)，向經(jīng)銷商發(fā)運(yùn)，但是去年計(jì)劃生產(chǎn)的兩萬輛轎車中已有半數(shù)有了買家。按照設(shè)計(jì)，工廠的年產(chǎn)能力為十萬輛。中國政府起初只批準(zhǔn)上海通用生產(chǎn)別克轎車。這種最低標(biāo)價(jià)3.84萬美元的豪華型轎車在中國幾乎無人可以負(fù)擔(dān)。后來在胡茂元的努力下，公司獲準(zhǔn)再生產(chǎn)一種市場需求量大得多的小型客貨車。以小型企業(yè)為例，他們就很偏愛這種客貨兩用型汽車。

????更為關(guān)鍵的是，這位中國首席執(zhí)行官為所有管理人員灌輸了一條看似簡單，但在中國實(shí)施起來卻步履維艱的原則：合資公司的利益至上。胡茂元始終堅(jiān)持：“如果一項(xiàng)決定有利于上汽卻有損于通用，那不是一個(gè)好決定。雙方必須都有利。”這種觀點(diǎn)在中國的確是向前邁進(jìn)了一大步，因?yàn)橹袊S多國有企業(yè)把有外方投資的合資公司看成是他們自己以及親朋好友的搖錢樹，是傾倒剩余勞動力的場所。

????在底特律的那個(gè)不眠之夜，胡茂元還為合資公司規(guī)劃了一條至關(guān)重要的經(jīng)營之道，用中國的口號形式歸結(jié)起來就是“4S原則”。（因?yàn)樗膫€(gè)原則的英文單詞的第一個(gè)字母都是“S”，所以稱為“4S原則”。）這幾條原則聽來很簡單，其內(nèi)容卻成了卓有成效的經(jīng)營思想：（1）相互學(xué)習(xí)對方的文化與實(shí)踐，取長補(bǔ)短；（2）以上海通用的利益為重；（3）規(guī)范行為，即不僅遵紀(jì)守法，而且嚴(yán)格遵守公司的政策規(guī)定；（4）靈活務(wù)實(shí)，即處事靈活，而不固執(zhí)己見，并且積極進(jìn)取，勇于開拓。胡茂元指出，最后一條原則還包含著經(jīng)理們應(yīng)該注重“解決問題而不是夸夸其談”的意思。墨菲補(bǔ)充道：“自從我們把4S原則制度化之后，合作精神就成為了我們的金科玉律。這些原則并非包治百病的良藥，但它卻是一種工作態(tài)度，有了它我們的工作會更為快捷。”

????合作雙方的許多小分歧很快便迎刃而解。例如，通用公司的經(jīng)理們不想讓公司汽車的司機(jī)付現(xiàn)金更換機(jī)油，于是他們說服上海通用與工廠附近的一家汽車維修廠簽訂合同，還談妥優(yōu)惠20%。胡茂元說：“這個(gè)合同也大大方便了司機(jī)，他們可以簽單更換機(jī)油，而且他們感覺得到更多的尊重。”接下來是與銀行間的關(guān)系問題。通用公司通常是把錢分散存入多家銀行，從中挑出能夠提供最佳存、貸款利率和其他金融服務(wù)的銀行。但是，胡茂元不同意這樣的作法，他說中國的金融系統(tǒng)十分脆弱，如果公司不是銀行的儲戶，根本沒有銀行愿意給公司貸款。最終，上海通用采納了折衷的辦法，愿意在固定的數(shù)家銀行中辦理存、貸款業(yè)務(wù)。

????選擇汽車零部件供應(yīng)商是一個(gè)更具爭議性的問題。在滿足通用公司全球統(tǒng)一的質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，供應(yīng)商將從三家競標(biāo)者中選出。然而，通用公司和它的中國伙伴都想讓各自的供應(yīng)商列入名單，這一問題在合作者之間引起了十分激烈的爭論。合資公司最終選中了85家零部件供應(yīng)商，其中大部分都與中方有聯(lián)系，不過它們?nèi)匀灰M足通用公司的所有標(biāo)準(zhǔn)要求。對此胡茂元始終堅(jiān)持：“我們決不會接受任何有缺陷的部件，也不會放過任何一個(gè)有缺陷的部件。在保證轎車的高品質(zhì)方面人人有責(zé)。”盡管生產(chǎn)商的零部件次品率僅為四十萬分之一，然而它們的成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國際競爭對手。墨菲說：“在中國做生意的成本結(jié)構(gòu)仍然居高不下。只有勞動力成本相對較低。另外，我們希望供應(yīng)商的服務(wù)能有較大改善，這是要根本轉(zhuǎn)變工作態(tài)度的問題，因?yàn)橹袊艘郧皬奈凑嬲c顧客打過交道。”

????中國政府總是試圖讓它們都作出產(chǎn)品出口的嚴(yán)格保證，但是，胡茂元的以上海通用利益為重的原則有效地頂住了這種壓力。墨菲對此解釋道：“為了出口，我們必須在產(chǎn)品質(zhì)量上比別人做得更好，因?yàn)槭澜缟嫌幸环N根深蒂固的看法，就是中國產(chǎn)品質(zhì)量很糟糕。只有當(dāng)我們的汽車在質(zhì)量上、價(jià)格上均有足夠的競爭力時(shí)，我們才能出口。”上海通用公司的產(chǎn)品在質(zhì)量上已屬上乘──目前它們生產(chǎn)的別克轎車與北美出產(chǎn)的產(chǎn)品差別很少──但是公司的成本卻一直居高不下。

????打破中國傳統(tǒng)的人事機(jī)制使上海通用擁有了一支精銳的勞動大軍。申請來這家合資公司工作的人員估計(jì)有三萬左右，但最終公司僅聘用了1,700名員工，其中半數(shù)是大學(xué)畢業(yè)生。“中國的大學(xué)畢業(yè)生通常都去坐辦公室，而在我們這兒，許多人的工作崗位是在生產(chǎn)車間的裝配線上，”胡茂元解釋說，“我告訴他們，我就是從生產(chǎn)工人成長起來的，所以他們都有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。”他們的技術(shù)在嚴(yán)格的培訓(xùn)中得到磨練。培訓(xùn)基地一般是在通用公司最好的工廠里，位于德國愛森納赫的歐寶汽車生產(chǎn)廠就是其中之一。上海通用的生產(chǎn)總監(jiān)多爾蒂說：“這里的每個(gè)人都在學(xué)著從顧客的角度審視公司。這一點(diǎn)與中國大部分的公司都不相同，因?yàn)樗鼈兊某霭l(fā)點(diǎn)是解決就業(yè)而不是為顧客服務(wù)。”

????作為中國汽車工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，胡茂元的看法更為深遠(yuǎn)，他認(rèn)為中國需要的正是通用公司所要求的那些標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，他幫助把通用公司的這個(gè)項(xiàng)目推銷給中國，因?yàn)檫@有可以給大眾等其他一些跨國汽車公司帶來巨大壓力，迫使它們更新引入中國的技術(shù)。另外的一個(gè)因素是：在中國最終獲準(zhǔn)加入世貿(mào)組織之后，必須降低進(jìn)口關(guān)稅。胡茂元說，那就意味著“中國所有的公司都必須馬上擁有在全球范圍內(nèi)參與競爭的能力。”簡而言之，他認(rèn)為有利于通用公司的也有利于他的祖國。

????評論：在中國投資：通用汽車公司的“愚蠢”決定？

????“經(jīng)營通用汽車公司的不是一幫傻子。”該公司亞太區(qū)總裁，59歲的施雷斯這樣說道。他在為通用汽車公司致力于投資美國在華最大的企業(yè)一事而辯護(hù)。對于這家中美合資企業(yè)，許多批評家（包括《財(cái)富》雜志）紛紛指責(zé)通用公司出讓了太多的技術(shù)，并且擱死在生產(chǎn)別克轎車，這款轎車的價(jià)格對于中國市場而言實(shí)在是可望而不可及。

????無論愚蠢與否，打開中國市場大門已經(jīng)成為通用汽車公司一項(xiàng)長期的、深思熟慮的戰(zhàn)略計(jì)劃，投資設(shè)立別克轎車生產(chǎn)廠只是這一計(jì)劃的第一步。除亞洲外，這家世界上最大的汽車生產(chǎn)商已在全球所有主要區(qū)域創(chuàng)下了驕人的銷售業(yè)績。大約五年前，通用汽車公司決定在中國市場上下一筆大賭注。事實(shí)上，批評家們認(rèn)為通用公司失去理智之舉正是這一戰(zhàn)略的核心，即施雷斯所說的“改變在中國競爭的性質(zhì)”。他指出：“以前，沒有一家汽車廠商把當(dāng)今的先進(jìn)技術(shù)引入中國，也沒人把中國看作是全球市場的一部分。我們的目標(biāo)是在中國建立起世界級的汽車工業(yè)。”通用汽車公司共斥資20億美元與中國公司合資創(chuàng)業(yè)，其中包括了別克轎車生產(chǎn)廠。

????投資的成功與否取決于未來中國汽車銷售增長情況。在過去的幾年里，中國的汽車年銷售量一直保持在51萬輛左右，沒有太大的起伏變化。汽車資源咨詢公司（AutomotiveResourcesAsia）亞洲區(qū)總裁、對中國長期發(fā)展持樂觀態(tài)度的邁克爾?唐（MichaelJ.Dunne）指出：“在今后幾年，當(dāng)全球的汽車制造商為爭奪市場份額而大打出手時(shí)，我們將會發(fā)現(xiàn)汽車銷售量呈現(xiàn)出時(shí)長時(shí)停的狀況，廠家間的競爭也會愈演愈烈。”在中國，除了在轎車市場占有60％份額的大眾汽車公司之外，每家公司都在虧損。與此同時(shí)，中國的122家汽車裝配廠全都處于半開工狀態(tài)。

????盡管如此，通用汽車公司仍把中國看作是最后一塊能有較大幅度增長的汽車市場。通用汽車公司中國集團(tuán)總裁善能（LarryZahner）預(yù)計(jì)，把中國分散而效率低下的汽車工業(yè)凝聚起來，讓它們走上以質(zhì)取勝的經(jīng)營道路，將最終成為一件對通用汽車公司的發(fā)展大有裨益的事。通用汽車公司預(yù)測中國市場對別克轎車的需求量在五年內(nèi)會增長一倍，達(dá)到每年10萬輛，到2008年需求將翻兩番。通用汽車公司總裁理查德?瓦戈納（G.RichardWagoner）承認(rèn)，通用決定投資中國將使公司“承擔(dān)極大的風(fēng)險(xiǎn)”。但是，他堅(jiān)持認(rèn)為，如果在進(jìn)軍中國的過程中公司不能全力以赴的話，只會引發(fā)更激烈的競爭。

??? 譯者：錢志清 王靜媛