????作者：賈斯廷?福克斯（Justin Fox）

??? 諾基亞公司也許是世界上等級觀念最少的大公司，它在無線通信領域取得了巨大成功，但它芬蘭式的創新方式即將受到考驗。?

????麻省理工學院的經濟學家本特?霍姆特斯龍（Bengt Holmstrom）一年前加入諾基亞公司(Nokia)董事會時, 向公司的首席執行官奧利拉（Jorma Ollila）提出了一個問題。霍姆斯特龍想知道：“ 你的密碼是什么？你一定有點拿手好戲。”

????這可能是我們時代企業的重大問題之一。正如大家現在都知道的，諾基亞在1998年超過摩托羅拉公司（Motorola）,成為世界上領先的移動電話制造公司。1999年，諾基亞公司的市場份額繼續增長，達到27%（據電子產品市場信息公司統計，名列第二的摩托羅拉公司占17%），該公司聲稱近70%的利潤來自移動電話制造部門。按國際品牌咨詢公司（Interbrand）判斷，諾基亞的品牌價值占世界第11位（緊排在萬寶路香煙之后）。諾基亞的市值在四月中旬約為2，500億美元，是歐洲公司中最高的——盡管沃得福公司（Vordafone）在吞并曼內斯曼公司（Mannesmann）后應該超過它。雖說這個市值數字只有美國超級技術明星思科公司、微軟公司和英特爾公司的一半，但人們至少有理由說，隨著移動電話取代個人計算機成為信息時代不可缺少的用具，諾基亞可能把那些巨頭排擠到一邊。

????有一點使這一切特別引人注目——的確，它已經成為幾乎世界上所有商業出版物（包括本刊）評論的對象：諾基亞是一家有135年歷史、總部設在以前并不起眼的福利國家芬蘭的公司。該公司在國內的市場只有500萬人。不久前它主要產品還包括尿布和長筒膠鞋。所以，是的，奧利拉先生，你那個密碼是什么？

????奧利拉回憶它是怎樣回答的：“我們談了一兩個小時，討論密碼可能是什么。結論是沒有，但這不失為提出問題的一種好方式。”

????實際上，一些高級技術公司的確有給它們帶來巨額利潤并使競爭對手無法得到的密碼。例如視窗的專有軟件代碼使微軟公司得以控制個人計算機的市場，沒有競爭對手能夠突破（盡管美國聯邦法官可以試一試）。思科公司和英特爾公司也能利用它們在市場的領導地位和獨特的技術，使它們的產品幾乎成為是消費者必然的選擇，只是程度低一些。這就是經濟學家們所講的鎖定。

????諾基亞在電話方面占據的市場份額還沒有大得足以鎖定任何人——一種只能與同一家制造商生產的其他電話通話的的電話機毫無價值。而諾基亞另一個大型經營項目（供移動電話運營商使用的網絡設備）甚至不是市場領先者，在市場領先的是瑞典的愛立信。另外，諾基亞的經理們看來幾乎像信奉宗教那樣信奉無線通信的公開標準和互操作性。他們常常與競爭對手簽訂協議開發共同的操作系統和標準。其中心思想是，電話和其他無線裝置越容易使用，一起配合使用得越好，人們就越想買它們。這是很有道理的。它還意味著，諾基亞要興旺發達，就必須一次次拿出比競爭者更好、更吸引人、更有創意的產品。

????從諾基亞的股票現在以收益的100倍左右買賣的情況看，這可能是投資者思考的一個嚴肅的真理。但它也使人們更清楚地看到諾基亞過去十年的業績是多么了不起。在整個90年代，諾基亞實際上一次次拿出比其他任何人都好的產品。它并非總在技術上領先，只是所生產的東西更適合市場的情況和時代的需要——使用無需兩只手、有可更換面板和可變鈴聲、有最合理并且適應性最強的用戶接口、外觀漂亮的電話機。它通常還能在適當的時間給零售商和移動電話運營商送去適當數量的產品。這三個可能的解釋：（1）諾基亞非常幸運；（2）喬馬?奧利拉的確很精明；（3）諾基亞的工作方式中有某種特別的東西，使它比競爭對手更務實，更集中，更靈活。這三種解釋都有道理。但是當你同奧利拉談論公司的秘密時，他顯然傾向于第三種。

????他說：“這是公司如何尋求意見一致的方式。你怎樣發出一個強烈的信號，說明這是一個精英領導班子，是一個允許你有一點樂趣、允許你反常思維、允許你犯錯誤的地方？”是的，這聽起來有點模模糊糊。要用來平衡2，500億美元的市值，它似乎像是一根纖細的蘆葦桿。但是，花時間在諾基亞轉一轉，尋找公司成功的原因，你會得到明確的答案。

????當然，很多公司之外的人很容易指出諾基亞的秘密：那是奧利拉。人們很容易看出，除了公司的業績外，這位49歲的首席執行官為什么會成為投資者和商業記者心目中的英雄：因為他是你能碰到的首席執行官中最有魅力的一位。奧利拉17歲時，他所在的芬蘭沿海小鎮的學校校長推薦給它獎學金上大西洋學院——當時新建的威爾士一家寄宿學校，德國教育家庫爾特?哈恩（Kurt Hahn）（他也開辦了戶外訓練學校）創辦這所學校是為了把世界各地未來的領導人集中到一起。奧利拉在那里呆了兩年，后來又在倫敦經濟學院學習工商管理學碩士課程，并在花旗銀行倫敦分行工作了一段時間。他因此講話帶有渾厚的北海中部的口音，形成了開朗的、與芬蘭人不同的性格，這使他有別于諾基亞的同事和多數歐洲首席執行官。

????但是，在諾基亞，幾乎所有重要工作都分配給一個小組，管理這家公司也不例外。至少奧利拉是這樣說的。在赫爾辛基房屋高矮不齊的郊區埃斯波諾基亞玻璃幕墻的總部大樓中，奧利拉坐在與他的辦公室相鄰的會議室里。在大樓的外面，芬蘭灣仍然藏在一層冰雪之下；大樓里溫暖舒適，桌上有咖啡（在芬蘭桌上總有咖啡），奧利拉就諾基亞成功運作的話題越談越有勁。他說：“首先是管理班子如何工作，他們如何交流。它就像一個有許多秘密議程的政治組織。我想，多年來，特別是在整個90年代我們形成了一種特別強烈而有意義的企業文化。”

????有一個歷史原因對理解諾基亞如何運作非常重要：這些人共同經過了許多風風雨雨。

????諾基亞的名字來自1865年在芬蘭南部諾基亞河岸建立的一個木材廠，但是它現在從事的業務都來自一家叫芬蘭電纜公司的單位，該公司在1967年與芬蘭橡膠公司和諾基亞林木產品公司合并。由于芬蘭電纜公司生產的是電纜和電話線，所以該公司總裁在1960年決定建立有關電信的電子設備分部時，并不完全是一個大飛躍。

????這個電子設備分部的產品中有無線電話。在人口分散、高低不平的地區，這是有用的工具，但銷路并不大，至少在北歐國家的國家電話公司于70年代共同開發了一種技術，把比以前多得多的電話與無線網絡聯在一起（構想源自貝爾實驗室）以前是這樣。1981年開始運行的北歐移動電話系統并不是世界第一，但是它覆蓋面廣，價格較低，有獨特的國際漫游的特性，因而迅速成為世界上使用最多的系統。它的技術標準后來被全世界的國家所采用，包括西班牙、俄羅斯、泰國，甚至柬埔寨。結果，北歐地區的大型電信設備制造商愛立信早于其他公司從事提供移動電話網絡設備的業務，至今仍沒有放棄。生產首批用于這種系統的電話的諾基亞因為起步早而在移動電話業處于有利的地位。

????在1977年成為首席執行官的卡里?凱拉莫（Kari Kairamo）來自公司的林木產業部，但他認為諾基亞的未來在技術。僅移動電話當時看來還遠遠不夠，所以他把傳統業務得到的利潤用來購買德國一家電視機制造廠、愛立信的計算機業務和美國一家傳呼公司——這只是其中的幾個例子。由于過去一直與紙、橡膠和電纜打交道的經理們不知道這些業務從何處著手，凱拉莫讓他的電子設備部門的年輕工程師們和從外面招聘的幾名有國際經驗的年輕人來掌管這些事情。

????奧利拉以前一直在花旗銀行負責諾基亞的帳戶，1985年加盟諾基亞，擔任負責國際業務的副總裁。他35歲時任首席財務官，當時到公司還只有一年。但是在80年代末，奧利拉并不是諾基亞唯一擔任要職的雄心勃勃的芬蘭年輕人。1982年加入計算機部任應用軟件顧問的佩卡?阿拉-皮耶特拉（Pekka Ala-Pietela）負責移動電話的業務開發；1975年開始在諾基亞電子設備部擔任研發工程師的馬蒂?阿拉胡赫塔（Matti Alahuhta）主管諾基亞的部分電信網絡業務；薩里?巴爾德奧夫（Sari Baldaulf）擔任移動電話系統部總裁，這位學者是1983年來到諾基亞的，她將此次加盟看做是三年國際商業研究項目的一部分；在1980年簽約擔任律師的奧利-佩卡?卡拉斯沃（Olli-Peckka Kallasvuo）是奧利拉在財務方面的第二把手。在一段文字中列出這么多芬蘭人的名字似乎太多了，但他們是重要人物：阿拉-皮耶特拉現在是諾基亞的總裁，阿拉胡赫塔是移動電話營業部的負責人，巴爾德奧夫主管網絡設備業務，卡拉斯沃是首席財務官。

????這五人共事多年，他們可以用某種簡略的表達方式交談。阿拉胡赫塔在講到奧利拉時說：“我們每天都交談，但是我們的講話非常簡潔。”諾基亞許多人把他們視為一個不可分割的整體。在諾基亞，你聽不多多少有關約爾馬這樣，約爾馬那樣的話。人們談論的始終是馬蒂、薩里、佩卡、奧利-佩卡和約爾馬，或者某種組合。

????但是，在他們組成這個愉快的管理以前，諾基亞的領導人不得不經過一段非常艱難的時期，1988年12月，具有魅力但深沉憂郁的凱拉莫自殺。這個悲劇只是開始。移動電話業務1987年在當時尚處于起步階段的全球市場占據首位，但此時陷于困境，開始虧損。他們往往每次運出幾十部電話，而不是幾萬部，不能趕上像摩托羅拉之類真正知道批量生產的競爭對手。電視機和計算機業務也舉步維艱。然后，在1991年，蘇聯崩潰。芬蘭的鄰國和主要貿易伙伴一下子不再購買，芬蘭經濟陷于混亂。諾基亞舊的業務不再賺錢，大股東（相當于當時芬蘭最著名公司的名錄）自己問題不少，對這家陷入困境的企業沒有多少耐心。最低潮在1991年出現，當時諾基亞最大的股東（一家銀行）想把股票賣給愛立信。愛立信不想要。

????奧利拉帶來了轉機。1990年2月，他被任命負責移動電話業務。他說：“上司對我說：‘聽著，你有六個月的時間提出建議，出賣或者如何改進業務。’四個月以后，我說：‘不，我們不賣。’”

????士氣低落和組織混亂使電話業務癱瘓。事實證明奧利拉有處理這類問題的天賦。他來到位于赫爾辛基西邊一小時路程的薩洛的工廠，聽取工人的意見，把他的計劃告訴他們。他精簡了研發部，這個部門在為歐洲新的數字移動通信標準（稱為GSM）作準備過程中一片混亂。這是奧利拉生涯中的決定性時刻。他現在說：“這是我的大學。”在諾基亞董事會的少數關鍵成員看來，這使他成為公司潛在的救星。

????在1992年董事會改組時，奧利拉被任命為首席執行官。他立即安排他同一代的人負責諾基亞關鍵的業務，他自己與他任命的首席財務官卡拉斯沃開始規劃公司的發展宏圖。奧利拉說：“我和奧利-佩卡坐在總部，考慮該干什么。芬蘭的股東不滿意，國際股東也不滿。我們唯一要做的事就是大力改善諾基亞的股價表現。”

????奧利拉在早期任首席財務官時就吸引了外國股東。最早被吸引的外國投資者之一是喬治?索羅斯（George Soros）(1986年)，盡管他的投資只呆了兩年。1987年諾基亞在倫敦股票交易所上市，1988年在法蘭克福和巴黎上市。但是1992年公司需要很快得到大筆資金，為的是買下不安的芬蘭股東的股票和籌集資金。可以籌到這種資金的地方是美國。為了讓美國機構投資者感興趣，奧利拉不得不編造故事，“我們是有一些技術含量的芬蘭大企業”是不管用的。在奧利拉接管時，諾基亞已經擺脫了造紙和橡膠的業務，幾個月后，他手下的人制訂了一項更加精煉的戰略：“面向電信，業務集中，全球性經營，增值。”電纜部門立即分離出去。沒過幾年，電視和計算機業務也分離出去了。

????這些行動在美國投資者中反映很好。1993年諾基亞向幾家美國機構投資者出售股票。1994年在紐約證券交易所上市。從1997年初以來，諾基亞的股票大部分在美國人手里。股價在五年里上升了2，300%，這對所有有關的人來說都是件大好事。

????精簡公司和吸引大投資者顯然是不夠的；諾基亞還得大大增加電話的銷售量。關鍵是在奧利拉成為首席執行官前的一項決定，當時他還在掌管移動電話部。看到芬蘭和其他北歐國家在移動電話使用方面領先世界其他地區好幾年的事實，他和幾位同事意識到，移動電話將成為主流的消費品，而消費者喜歡名牌。在此以前諾基亞的電話以各種不同的名字銷售：Mobira, Radio Shack,以及一些移動電話運營商自己的牌子。在1991年，奧利拉的班子決定把諾基亞作為唯一的品牌，聘用了3M公司年輕的營銷經理安西?范喬基（Anssi Vanjoki）來考慮如何使諾基亞成為家喻戶曉的名字。

????范喬基對耐克（Nike）、戴姆勒-奔馳（Daimler-Benz）、菲利普?莫里斯等成功推出名牌產品的歷史進行了大量研究。他發現關鍵的因素是“全面協作的”策略：從設計、生產和經銷的各個方面來考慮這個牌子，并且只有在所有其他成分都到位以后才開始做廣告。

????當時諾基亞有一種用于即將推出的全歐GSM系統的數字電話——首次GSM電話便是在1991年用這種電話機打的。但是那年公司決定設計一種適合全部三種數字標準的電話：GSM、看上去有可能在美國普及的類似的TDMA和日本的PDS。內部結構必須因地而異，但是為了與新的全面協作策略相一致，電話的外觀及手感不管在什么地方都必須是一致的。

????主管這個項目的是29歲負責研發的副總裁佩爾蒂?科爾霍寧（Pertti Korhonen）。他把英格蘭坎伯利諾基亞的研發中心作為基地，協調全世界的研究人員、設計人員、推銷人員和制造人員——外加公司外的供應商。他們立即清楚地看到，像諾基亞一開始推出的大而笨的數字電話（重300克）在日本絕對賣不出去，那里只有一半大的模擬電話已經上市。所以壓縮體積成了第一個大挑戰。然后是外觀。洛杉磯的設計師弗洛克?諾沃（Frank Nuovo）從1989年以來一直為諾基亞承包工作，這次拿出了一種圓滑形的電話，就是現在諾基亞的標志。同樣重要的是，設計可在日本使用的用戶接口的難題引出了大屏幕和可以拉動的文字菜單的妙計。這后一個特點是一大突破，不僅因為現在所有制造商生產的移動電話都有類似的東西，而且因為有了以軟件為基礎的菜單系統，移動電話從原本的電話機朝著更像個人計算機的東西邁出了第一大步。

????第一批電話機是在1993年底交貨的。這種成為2100系列的電話機是諾基亞突破性的產品。目標是賣出40萬臺，實際賣出了2，000萬臺。絕大多數是GSM電話：諾基亞在日本市場上幾乎還沒有取得進展，盡管它比其他任何非日本制造商干得更好；在美國，數字電話產品的到來非常慢，到它成為搶手貨時，諾基亞已經進入了更新的型號。但是，通過向日本市場學習（和向價格最低的美國學習），諾基亞推出了更好的電話。另外，隨著歐洲的GSM成了全球標準，在除日本和美洲外的所有地方占著支配地位，它成了賺錢的生意。由于2100系列的成功，諾基亞的經營利潤從1991年的負數變為1995年的十億美元（1999年接近40億美元）。由一位年輕的經理在遠離諾基亞總部集中來自世界各地和公司各部分的力量進行的項目，為成功經營提供了藍圖。

????這有助于解釋喬馬?奧利拉在芬蘭他的辦公室談了諾基亞的密碼后幾天，為什么在舊金山馬克?霍普金斯飯店面對幾位分析員和投資員，無法回答無線業技術發展的一些越來越深奧的問題。

????這位首席執行官對一位詢問者說：“你這些具體的技術問題把我難倒了。”他在請另一位提問者重復提問時說：“對不起，我頭腦昏昏沉沉的。”

????然后美洲銀行證券部（Bank of America Securities）的無線業分析員馬克?麥基奇尼（Mark McKechnie）問了一件與奧利拉實際有關系的事：諾基亞今年會擴大在市場份額方面的領先地位嗎？就像是一陣清風吹進室內，奧利拉挺直身體，一掃心不在焉的樣子，看著麥基奇尼，說：“2000年我們將會增加市場份額。這是非常清楚的。”

????由此可以看出奧利拉是怎樣經營諾基亞的。更確切的說，他是怎樣讓其他人經營的。例如托尼?米切爾（Tony Mitchell）那樣的人。

????米切爾在沃斯堡諾基亞的電話機廠任生產經理，他離這個有55，000人的機構最高層還很遠，但是同諾基亞任何中層經理一樣，他非常自如地向記者解釋公司的哲學。他站在面向工廠車間的陽臺上，指出一些生產線配備的是日本富士公司生產的稍舊的制造設備，另一些是西門子公司的較新、較小的機器。他說：“薩洛和波鴻絕對自動化，大部分是索尼公司的。”他指的是諾基亞公司在薩洛和德國波鴻的歐洲電話機廠。“我們一步步干。這是諾基亞特有的做法，每個部門都有自主權。我們有一些標準的共同制度，但是允許你創新。”

????這是整個公司的共同主題。從奧利拉非技術的背景來看，他不了解諾基亞使用的具體技術是不足為奇的。雖然管理班子中的其他人完全能解釋WCDMA、GPRS、HSCSD或者你能提出的其他任何無線通信縮略語的利弊，他們通常也站在后面，讓其他人對付具體問題。阿拉胡赫塔說：“目的是讓最有具體知識的人做出決定。”

????結果是諾基亞成為世界上等級觀念最少的大公司之一，一個常常完全搞不清楚誰負責的地方。德克薩斯州歐文的諾基亞美國總部人力資源經理凱文?諾爾斯（Kevin Knowles）說：“加入諾基亞的人得花幾個月的時間努力搞清楚人事網。”

????這種放手管理的吸引力是顯而易見的——它鼓勵創新、創業、個人負責。但是諾基亞怎樣使它不致失控的？

????一個答案是財務紀律。奧利拉說，規則是，如果某類業務的收入每年增長不到25%，并且顯然不可能在近期達到這樣的增長率，諾基亞不會再繼續經營。

????另一個是，公司內有幾個人的工作就是落實一定的秩序。有些是很明顯的，如首席財務官卡拉斯沃。然后是現任經營、后勤和采購的高級副總裁科爾霍寧，他的工作是保證在全世界的諾基亞電話制造廠的獨立性與創造性不致失控。還有首席設計師諾沃，他在1995年成為諾基亞的正式員工。設計思想來自各地，他負責把關。他說：“我負責連續性——產品的面孔和靈魂。這必須通過我。”

????最后，讓諾基亞保持正軌的一個重要方面起初聽起來很值得懷疑：每年一系列冗長的會議，稱為諾基亞之路。這一過程開始是世界各地的會議，討論諾基亞的優先重點應該是什么，然后把情況匯報最高層經理，由他們吸取討論的精華，使之成為公司的戰略設想，再通過一系列的PowerPoint幻燈片展示下達到基層。

????這一切聽起來就像是難以忍受的浪費時間，只有這一點除外：在PowerPoint 幻燈片上展示的東西確是重要的。如果你是諾基亞的工作人員，在從事一個項目，而這個項目在展示上沒有提到，那你就該另找個工作了。一個能夠說明問題的情況是，我不是從奧利拉或者從其他高級經理那里第一次聽到這一過程的，而是從伊爾卡?雷斯基寧（Ilkka Raiskinen）那里聽到的。這位副總裁負責諾基亞一個稱為“數字匯合”的項目——把移動電話、計算機和電視機匯集成某種新的信息設備。雷斯基寧相信，如果諾基亞之路的會議不能傳遞有價值的信息，諾基亞公司的人絕不會容忍這些會議。

????諾基亞之路的討論多數是在公司內部進行的。但是每隔幾年，公司就根據1992年的“面向電信、業務集中、全球經營、增值”提出一個新的公開口號。1996年諾基亞把目標重新確定為“最吸引人的全球電信行業的領先者”。去年成為“在創造移動信息社會中發揮領導、名牌作用”。這些口號同樣都具有某種實際意義。在全世界，諾基亞的班子正在為“把互聯網裝進每個人的口袋”（奧利拉的話）的各種項目而努力。

????早在1992年，奧利拉和他的班子開始重組他們繼承的困難重重的企業時，絕望迫使他們比競爭對手更加專注集中。在電話方面，他們把寶壓在創牌子和便于客戶使用的設計上，而當時他們的競爭對手精力集中在生產更小的產品，或者移動電話以外的東西上。在移動電話網的業務方面，諾基亞抓住歐洲共同體在90年代初走向取消電信監管的首批步驟所提供的機會。公司同英國的Orange和德國的E-Plus這類新建的移動電話供應商合作，從傳統的電信公司那里搶生意。

????現在，八年以后，諾基亞成了一家實力雄厚的大公司，在聯接無線與互聯網方面起著領導作用。但這樣做的不僅是它一家。摩托羅拉和愛立信同樣集中精力于摩托羅拉稱之為的“無線網絡”。韓國的三星公司成為電話業強有力的競爭者，而包括Palm、Phone.com和微軟在內的美國公司也在移動互聯網上爭一席之地并且很可能得到成功。

????這一切對諾基亞不一定是壞事——其他公司為宣傳和開發建立諾基亞所講的移動信息社會的新產品花的時間和金錢越多，諾基亞希望從中得到一份的整個市場就越大。

????但是也有風險。一是諾基亞可能把賭注下在不適當的技術上。在90年代，公司乘著GSM的浪潮在全球取得成功。諾基亞致力于制定標準，制造了第一臺這種標準的電話，并能夠把精力集中到完善使用GSM的電話和網絡設備上。它還在技術相似的TDMA標準上占據優勢（那是美國電話電報公司的無線部門在美國使用的標準）。但是，接著發生了意想不到的事。位于圣迭戈的高通公司（Qualcomm）推出的競爭性的數字標準（稱為CDMA）被美國其他大型移動電話運營商所采用。諾基亞不像愛立信那樣反對CDMA,但它不愿采用高通公司的技術，寧可自己開發這種電話。迄今為止這種戰略是失敗的。諾基亞的CDMA電話在移動電話運營商的測試中效果不佳，它在市場占有的9%的份額不僅落后于摩托羅拉，而且落后于京瓷公司（Kyocera）(它買下了高通公司的電話制造業務)、聲響設備公司（Audiovox）和三星等新公司。諾基亞在圣迭戈的數百名研發人員正在研制能暢銷的CDMA電話。公司還在努力確保能在下一代移動通信（多半將會使用更先進的CDMA）標準中起作用。但這并不意味著它不會出差錯。

????另一個更大的風險是：失去成功的密碼。為了達到把互聯網裝入我們口袋的目標，諾基亞多方出擊。它不僅生產能在互聯網上瀏覽的WAP電話，而且生產在互聯網運行的WAP服務器。它為汽車建立無線互聯網聯接，開發藍牙產品（藍牙是在住房或辦公室內應用的高寬帶無線連接新標準），研究無線視像電話和各種各樣其他的新鮮玩意兒。這令人激動，但對一家靠保持簡單而興旺的公司來說是很繁重的。進入這些領域還意味著買進大量新建的公司（多半是美國的公司），雇用大量新人。所有這些肯定會使諾基亞更難保持個人自由與全公司集中結合的特點。

????實際上，最大的難題可能只是公司的芬蘭成分的減少。從芬蘭獨一無二的特點中可以得到許多東西，實際情況也常常是這樣（盡管在諾基亞的芬蘭人多半少言寡語，這使他們在一起工作時不用把時間浪費在大叫大嚷上）。但是，不管芬蘭人是否特別適應網絡經濟的要求，諾基亞的凝聚力和集體精神中一個關鍵因素必須是，重要經理人員大部分來自這個遠離世界權力和財富中心的同一個小國（其語言世界上其他人不能理解）。

????但是，現在諾基亞一半以上的員工不是芬蘭人。雖然公司在世界各地多數業務仍然至少由一兩位芬蘭人領導，但關鍵的工作越來越多地由不是在桑那浴室長大的人擔任。

????例如新成立的諾基亞互聯網通信分部的總裁肯特?埃利奧特（Kent Elliott）。這個分部負責WAP服務器和一大批即將問世的網絡產品，埃利奧特只會用最含糊的話來描述這些產品。埃利奧特以前是新開的網絡電話公司維也納系統公司（Vienna Systems）的總裁，諾基亞再去您買下了這家公司。現在，埃利奧特和諾基亞其他500名員工一起在加州芒廷維尤的諾基亞分部工作。他顯然不是芬蘭人。實際上，他首次與諾基亞的經理們在埃斯波會面時，他的自信和熱情沒有給他們留下好印象。埃利奧特說：“他們后來對我說：‘我們認為你是我們看到過的最傲慢的人。’后來他們與我一起進餐，看到我在報告中拿自己取笑，他們改變了看法。”

????在1997年和1998年負責諾基亞美國業務的首席財務官卡拉斯沃并不擔心令人不快的新來者毀了他的公司。他說：“公司有點拒絕有那種傾向的人。”迄今為止還沒有受到拒絕的埃利奧特是這樣看的：“諾基亞處于一種獨特的地位，它有一批多年來在一起共事的經理，現在有了許多外來的高級人才，他們有能力改變事物。”只要他們不弄亂諾基亞的密碼，就能得到成功。

????譯者：任佳益