????作者：吉姆?羅沃（Jim Rohwer）

????三年前，立川敬二從日本電信電話公司（Nippon Telegraph & Telephone, NTT）總部調到集團下屬的移動電話分部擔任第二把手時，他甚感失望，他的一位密友說道。當時，公司里有抱負的人最看重的職位是市內固定電話分部──東方公司（NTT East）的主管，而把后來被稱作 DoCoMo 公司的移動電話部看作是一個無關緊要的三等職位。這位朋友名叫瀨本幸夫，當年也是該公司的一名職員。他為了鼓勵立川敬二，便說這個職位是一次“絕好的機會”。

????毫不夸張地說，截至 2000 年底，DoCoMo 的市值高達 2,250 億美元，遠遠超過日本電信電話公司本身的市值，使 DoCoMo 一躍成為日本價值最高的公司，也是全球價值最高的移動電話公司之一。此外，DoCoMo 還擁有 i 模式（i-mode），即獲得了巨大成功的移動電信互聯網服務模式。 1999 年 3 月之前，i 模式連一個訂戶也沒有；可是到了 2001 年 3 月，它的訂戶多達二千萬個（全都在日本）。i 模式在技術和營銷方面的創新使之成為全世界的典范。

????如今已是 DoCoMo 首席執行官的立川敬二把公司的財力和 i 模式獨特的賣點結合起來，在 2000 年精明地把公司業務向海外擴展。他斥資 160 億美元，收購了歐洲、美洲和亞洲多家移動電信公司的股份。去年 12 月，他買下了美國電話電報公司無線通信分部（AT&T Wireless） 16% 的股份，耗資 98 億美元。他的目標是把 DoCoMo 從一家電信公司改造成一家多媒體公司，從而使它成為躋身全球性領導企業的第一家亞洲服務公司。

????在這家 2000 年全球最成功企業之一的公司中所起的作用，使立川敬二榮膺了當年亞洲最佳企業家的稱號。《財富》雜志從 1997 年起設立這個榮譽稱號；獲得這個稱號的人必須是一家銷售額不低于 7.5 億美元的公司主管。我們還提出二至四名的名單，他們是：香港電信業兼船運業大亨李嘉誠、印度軟件業企業家、信息系統技術公司的納拉亞納?穆爾蒂（Narayana Murthy）和“聲霸卡”發明人、新加坡創新科技公司的沈望傅。有關他們的業績，請看下文。

????《財富》雜志推選的年度亞洲最佳企業家必須在所獲利潤以及遠見卓識兩方面勝過所有的同行。立川敬二在這兩方面表現非常突出。DoCoMo 公司去年的營業收入為 450 億美元，在截至今年三月底的公司財政年度里，利潤可望達到 65 億美元。至于在經營眼光方面，立川敬二正在把公司以話音為主的業務轉向數據和多媒體業務。

????從個人檔案上看，立川敬二的經歷很普通。這位 61 歲的企業家 38 年的從業生涯全是在日本電報電話公司里度過的；他往往像一位技術人員那樣從技術的角度而非市場的角度處理經營上的問題。不過，他在美國麻省理工學院獲得工商管理碩士學位，曾在 80 年代用一年時間參與籌建日本電報電話公司美國分部（基本上屬于觀察員的角色），這些經歷使他具備了總部高級管理人員經常欠缺的放眼全球的眼光。他在其他方面的做法與總部的人也多少有些不同之處。比如，他一向毫不猶豫地從公司其他部門挖人才，甚至從外部引進被老員工稱為“異己分子”的人。

????立川敬二的前任、自稱總部叛徒的現任DoCoMo 公司董事長大星公二曾在 1997 年初下令成立 i 模式分部，并且聘請松永真理為之策劃。不過，用松永真理的話來說，負責“按照這一理念建立并最終完成該分部”的人卻是立川敬二。松永真理還笑著說，她本人及其 i 模式分部的同事們認為，立川敬二的主要功績在于他“沒有為 i 模式的開發設置障礙。”立川敬二好像同意這個說法，因為他說“最高管理層至少沒有試圖阻止 i 模式的開拓者們。”這是不是軟弱的表示？那好，請記住通用電氣公司杰克?韋爾奇的話吧：“有時候，無為和有為同樣重要。”

????這種顧全大局的行為一直令立川敬二頗費腦筋。他是個處事謹慎的公司老員工，就任該職后，在本能上與這個迅猛發展的行業格格不入。好在他調整過來了。他在 2000 年的最大成就也許是在把 DoCoMo 帶入未知領域的同時沒有放棄該領域賴以存在的基礎。精明的經營才能使立川敬二得以將手里的資源從獲利甚豐但已日薄西山的聲音通信業務轉移到先進的應用技術產品方面。

????如今，立川敬二正在致力于制定宏觀戰略，使 DoCoMo 具備成為行業龍頭老大的能力──無論在國內還是在海外。這都不是件容易事。去年 12 月，沃達豐公司（Vodafone）聲稱將用 25 億美元的現金購買日本電信公司（Japan Telecom）15% 的股份，后者是日本第三大移動電話公司 J-Phone 的母公司。沃達豐此舉的意圖是，在它和 DoCoMo 這兩個巨人在世界各地決一雌雄時，給對方的后院點上一把火。

????有了 i 模式，立川敬二就在走向世界的行動中占了先機。美國電報電話公司下屬無線通信公司的一位高級經理苦著臉承認道：“他們最差的手機也勝過我們最好的。” i 模式的威力還使 DoCoMo 公司處于一種強勢地位，以便它大力宣傳自己竭力想讓新一代移動電話使用的 W-CDMA 標準。

????然而，再出色的產品和服務也會成為明日黃花。移動通信市場的特點正在發生根本的變化。立川敬二對《財富》雜志記者說，他估計到 2010 年該公司 70% 至 80% 的營業收入將來自話音通信以外的業務，主要是數據和圖像通信。（這個比例在 1999 年為 1%，眼下已上升到 6%，這意味 i 模式服務正以比整個電信業快 20 倍的速度發展。）掌管一家多媒體公司要求具備技術、營銷和創新幾方面的綜合素質，立川敬二明白僅僅靠自己是無法辦到的。去年九月宣布的 DoCoMo 與美國在線（America Online）的聯盟，是朝建立一個框架、把上述優勢整合為一體邁出的一大步。

????立川敬二在實施國際戰略有兩大問題困擾著他。首先，如何處理與擁有 DoCoMo 67% 股份的日本電報電話公司之間的關系？許多分析員認為，DoCoMo 獨立出來后日子會更好過。兩者現有關系中的一個不利因素是，由于日本電報電話公司不愿看到自己的股權被削弱，DoCoMo 不得不付現金來完成所有的并購，而不是把它自己的股份當作通貨。（立川敬二正在認真考慮今年在紐約股票交易所掛牌上市；此舉可能有助于解決這個問題。）此外，DoCoMo 的管理人員和職工為公司創造了巨大的經濟價值，而他們的工資和獎金額卻因整個集團的規定而無法提高。

????第二個問題是，立川敬二為 DoCoMo 的全球擴張選擇了一條前人沒有走過的道路：買下了美國電報電話公司下屬的無線通信公司等企業 15% 到 20% 的股份，而不是尋求控制股權。這樣做的部分原因是出于無奈。DoCoMo 不具備接手多數股權的管理資源。即使眼下的營業收入達到了 30 億美元，i 模式分部的雇員人數才剛剛過百。不過，立川敬二似乎并不擔心。他說：“有了 15% 到 20% 的股份，我覺得我們能有效地參與管理。我們不打算過問這些公司的日常事務，去告訴他們什么時候動筷子。”

????主管 i 模式國際戰略分部的夏野剛氏則在這一思路上走得更遠，他嘲弄這類控制欲，稱它為舊經濟觀念。 i 模式在日本的成功靠的是同數以百計的內容供應商以及其他公司之間的合作與聯合。除此之外，夏野剛氏還認為影響力是可以精確定向的，他指出， DoCoMo 與美國電報電話公司無線通信公司的合資企業中新成立的 i 模式部將脫離其母體，并由 DoCoMo 任命其首席技術官。

????立川敬二能否最終贏得這場全球性的權力之爭？如果他能做到這一點，亞洲年度最佳企業家的頭銜也許就是通往全球最受贊賞公司之路上的一塊里程碑。

????譯者：王恩冕