????作者：杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin）

????不辭退差勁的經理，大幅裁員就不管用。

????平地起了風波：通用汽車（General Motors）要裁員 15,000 人，惠爾浦（Whirlpool）裁員 6,300 人，吉列剃刀（Gillette）2,700 人，安泰保險（Aetna）2,400 人──如果不逼迫企業縮減開支，連聯儲局局長格林斯潘（Greenspan）平穩得出奇的反抱死制動器都無法使快速增長的經濟放慢下來。因此，我們在以后的一段時間還會看到大量的裁員公告，聽到被解雇者對其困境自然而然地發出的詛咒、有關商業循環周而復始的評論，等等。可是別忘了，一個意義更加重大，但又無法從報紙頭版上看到的動向恰恰與以上的情況相反：我們正處于一個險象環生的“不解雇”巨浪之中。日復一日，美國各地狠心的企業經理們實際上并沒有在解 雇差勁的雇員；而這樣做對千百萬人的生活乃至整個經濟的損害是無法計算的。

????這不是在開玩笑，且聽其中的道理。信息技術公司正在增大每個雇員做出最大貢獻的重要性，而不是縮小。這一點越來越成為你唯一的競爭優勢。規模經濟的價值日益下降；專利（它很容易被繞過）和企業過去賴以獲取利潤的大多數的要素（除了人之外）也是如此。人成了保留下來的唯一要素，但這對多數公司來說卻是個大問題，因為它意味表現不佳的人，尤其是差勁的經理無法調開或調離；而絕大多數公司都處理不好這件事。

????先讓我們弄明白回避這個問題的惡果。麥肯錫公司（McKinsey）最近的一次調查結果令人擔心：不調走表現不佳的人就意味著有作為的雇員的發展機會受到阻礙，使他們無法進取、勞動生產率和士氣低落、表現上佳者紛紛辭職、公司能吸引的一流高手越來越少，進而使整個情況惡性循環、每況愈下。麥肯錫的調研人員問雇員在低水平的經理手下干過的人有什么體會，他們都十分同意以下的說法：這種經歷“妨礙我學習新東西”，“影響了我的事業發展”，“不能讓我創造更多的利潤”。最后是“搞得我只想離開公司”。

????事情越來越糟。雇員們明白誰表現不佳；他們也明白最高管理層知道是誰。所以，日復一日，最高管理層如果沒去處理這個問題，就等于發出一個信息：我們管理不了這個企業。拒絕處理表現不佳者的問題不僅會使你手下最好的雇員寒心，還會使他們以為管理公司的家伙都是些笨蛋。

????企業為何不采取行動呢？有人擔心這樣做會打擊雇員的情緒，這話毫無道理。麥肯錫的調研人員問過好幾千個雇員，如果公司解雇表現欠佳的人，他們是否會感到“高興”？有 59% 的人表示完全同意；但只有 7% 的人認為他們所在的公司正在這樣做。高級管理人員經常說，他們留住表現不佳的人是為了使公司顯得講人道。當然，這只是另一個回避現實的借口。麥肯錫公司的埃德?邁克爾斯（Ed Michaels）說：“這種態度是｀我們對張三要公平，他為公司干了 21 年了。＇但是我們問：｀張三手下的那八個人該怎么辦？你們這樣做對他不公平呀。＇”惠普公司（Hewlett-Packard）的高級行政人員德布拉?鄧恩（Debra Dunn）則這樣說：“要是聽任某人在一個崗位上無所作為，讓同事覺得他干不成事而不尊重他，進而有可能使他自己也失去自尊，這其實就是對此人最大的不尊重。在我看來，打著尊重人的幌子去這樣做是十分荒唐的。”

????大多數公司在這方面有很大的難處。從哪里下手才好？很容易：從最上面做起。由上而下地處理表現不佳者很難──難就難在感情上，有時還有法律上的因素，而且好事多磨。麥肯錫公司的海倫?漢德菲爾德－瓊斯（Helen Handfield-Jones）說：“高層管理人員要以身作則。他們必須從自己的直接下屬開始采取行動；只有自己做出了成績，才能指望下面的經理也跟著去做。”

????業績確實上佳的公司都知道應該這樣做，而且都是這么做的。麥肯錫公司的調查證實了這一點，我們也已經有了足夠的相關統計數據。只要記住這一點：成功的公司有條不紊地處置表現欠佳的雇員，而且每天都在這樣做；不成功的公司則做不到。由于經濟發展的速度在放慢，企業若是向世人表明它只能一下子解雇一千人而不是一個一個地解雇，這對誰都絕無好處可言。

????譯者：王恩冕