????20 年來(lái)，這家世界上最大的氣車制造商一直是業(yè)界的笑柄，而眼下瓦格納正在使其重新成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

????作者：亞歷克斯?泰勒叁世 （Alex Taylor III）

????你或許可以很有把握地說(shuō)，在 30 歲以下的人里沒(méi)有誰(shuí)會(huì)記得通用氣車公司（GM）曾經(jīng)的輝煌。他們記得最清楚的可能是經(jīng)常出現(xiàn)故障的 Dustbuster 小型貨車、凱迪拉克凱帝轎車（Cadillac Catera）以及 Pontiac Aztek 運(yùn)動(dòng)型多功能車，或是無(wú)情諷刺了通用氣車公司一連串平庸的首席執(zhí)行官中最糟糕的羅杰?史密斯（Roger Smith）的熱門(mén)影片《羅杰和我》（Roger & Me）。在 1962 年和 2000 年之間， 通用氣車公司幾乎每年都要在美國(guó)丟失市場(chǎng)份額。同時(shí)，它還持續(xù)性地?fù)p害股東價(jià)值。1992 年，當(dāng)董事會(huì)終于趕走了史密斯的繼任者──倒霉的羅勃特?斯坦普爾（Robert Stempel）時(shí)，這個(gè)世界上最大的氣車制造商已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。

????好吧，請(qǐng)注意。盡管現(xiàn)在稱通用氣車公司“表現(xiàn)出色”可能還為時(shí)過(guò)早，但現(xiàn)在公司的方方面面的確都在傳出好消息。去年通用氣車公司的市場(chǎng)占有率略有上升，今年的提升速度更快；今年二月，通用贏得了 1.2 個(gè)百分點(diǎn)，在其重要的美國(guó)市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額達(dá)到了 30.9%。11 年來(lái)，雪佛蘭（Chevrolet）的銷量首次超過(guò)了福特氣車（Ford）。最近通用氣車公司提高了它的 2002 年的盈利目標(biāo)，并且宣布了有史以來(lái)規(guī)模最大的新車型計(jì)劃。通用氣車的股價(jià)在六個(gè)月的時(shí)間里飆升 50%，從而使其從行業(yè)的笑柄轉(zhuǎn)變成了領(lǐng)袖。

????令通用氣車公司出現(xiàn)起色的是一些基本要素：質(zhì)量和生產(chǎn)力的提高，削減不贏利的車型，以及，坦白地說(shuō)，是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特公司和克萊斯勒公司（Chrysler）出現(xiàn)了問(wèn)題。最不為人們所關(guān)注的是 2000 年 6 月就職的首席執(zhí)行官瓦格納（Rick Wagoner）的功勞。人們本以為 49 歲的瓦格納是一個(gè)謹(jǐn)慎保守的人 ，但實(shí)際上，瓦格納卻在使通用氣車公司行動(dòng)更快、業(yè)績(jī)更佳。他最大膽的決定是雇用其他氣車制造商的前主管──福特公司的前任首席財(cái)務(wù)官約翰?迪瓦恩（John Devine）和克萊斯勒的前副董事長(zhǎng)鮑伯?盧茨（Bob Lutz）──以帶來(lái)新鮮的主意和回歸常識(shí)的理念。

????對(duì)于一家被伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）的氣車行業(yè)分析師斯考特?希爾（Scott Hill）稱為“擁有很少幾家公司能與之相匹敵的低效率的傳統(tǒng)”的公司來(lái)說(shuō)，這一切是一場(chǎng)劇烈的變化。希爾和其他觀察者自去年夏天開(kāi)始關(guān)注通用氣車公司。大幅度的裁員以及運(yùn)營(yíng)的改善使通用公司轉(zhuǎn)變成底特律的低成本氣車制造商。零利率貸款等創(chuàng)造性的市場(chǎng)促銷活動(dòng)促進(jìn)了高利潤(rùn)的皮卡和運(yùn)動(dòng)型多功能車的銷售?，F(xiàn)在通用氣車公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中已處于領(lǐng)先地位。“通用氣車二月份的表現(xiàn)非常出色，甚至超出了我們的最高期望值,”希爾說(shuō)?！八妮p型卡車的銷售極為不俗。”與一年前相比，輕型卡車的銷售量增加了 22.3%，使通用的市場(chǎng)占有率增加了令人震驚的 5.1 個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到 34.5%。

????當(dāng)通用氣車公司最近宣布將其 2002 年預(yù)期的每股盈利從 3 美元調(diào)高到 3.50 美元，并宣稱到 2005 年預(yù)計(jì)每股盈利將增長(zhǎng)兩倍時(shí)，效果開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。這使得通用氣車公司的股票價(jià)格從 9?11 后的 39 美元漲到了 60 美元以上。瓦格納小心地觀察這些數(shù)字，以確保公司能夠保持增長(zhǎng)勢(shì)頭。他研究全球生產(chǎn)和銷售數(shù)據(jù)， 一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，他便立刻打電話或發(fā)電子郵件與有關(guān)方面取得聯(lián)系。“我喜歡與數(shù)字和分析工作打交道，我希望知道我們何時(shí)落在了后面,”他在一次接受《財(cái)富》雜志記者采訪時(shí)說(shuō)?！拔也幌矚g看到我們沒(méi)有盈利。這是會(huì)讓我立刻發(fā)火的事情。”

????通用氣車以前也曾以取得進(jìn)展的信號(hào)吸引過(guò)觀察家的注意，但受惡劣的工會(huì)關(guān)系、缺乏想象力的主管、糟糕的產(chǎn)品推介以及乏味的車型等問(wèn)題的影響，當(dāng)時(shí)通用氣車卻并沒(méi)有取得預(yù)期的進(jìn)展。甚至在今天，通用氣車公司在歐洲和拉丁美洲的運(yùn)營(yíng)依然處于虧損狀態(tài)，而在北美洲其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)也非常低。以 2.5 個(gè)退休人員對(duì) 1 個(gè)在職員工的比率來(lái)計(jì)算，通用氣車需要負(fù)擔(dān)巨額的退休金和醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用。僅退休基金一項(xiàng)就需耗資 700 億美元──相當(dāng)于通用市值的兩倍。諸如此類的巨額開(kāi)支解釋了通用氣車公司愿意在促銷活動(dòng)中壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因。（一月份它在每輛氣車上所花費(fèi)的促銷金額是 2,284 美元，而麻煩不斷的福特公司的花費(fèi)則是 2,015 美元）。通用氣車公司認(rèn)為，繼續(xù)生產(chǎn)低利潤(rùn)的氣車比壓縮企業(yè)規(guī)模更為劃算，因?yàn)榍罢邔⒃黾邮褂们叭螁T工的人數(shù)。氣車生意不是膽怯的人能夠應(yīng)付的。

????在將通用氣車公司龐大的規(guī)模從負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)化成動(dòng)力的過(guò)程中，瓦格納從杰克?韋爾奇（Jack Welch）的通用電氣（General Electric）那里借用了稱作“群策群力”（Work Out）的做法。瓦格納將其重新命名為“快速行動(dòng)”（Go Fast），而且開(kāi)始將其運(yùn)用到整合運(yùn)營(yíng)和打破瓶頸中。在官僚主義的惰性減緩了決策過(guò)程的時(shí)候，通用氣車公司的經(jīng)理們就會(huì)聚集在房間中進(jìn)行討論。在決定了行動(dòng)方案之后，他們便請(qǐng)求上級(jí)的批準(zhǔn)。裝配廠的“快速行動(dòng)”會(huì)議探討如何解決在制造業(yè)和設(shè)計(jì)方面的問(wèn)題，使得通用氣車公司能夠大幅度提高生產(chǎn)質(zhì)量。到目前為止，通用公司已經(jīng)召集了數(shù)千次“快速行動(dòng)”會(huì)議，并在這一過(guò)程中培訓(xùn)了 2.5 萬(wàn)名職員。

????有時(shí)瓦格納喜歡一個(gè)人快速行動(dòng)。去年夏天他急切地想宣布通用氣車將生產(chǎn)被稱作雪佛蘭 SSR（Chevrolet SSR）的可兼做敞篷車的新皮卡。他的下屬告訴他，在產(chǎn)品計(jì)劃過(guò)程的每一個(gè)步驟都得到檢驗(yàn)之前不能將這一消息透露出去。被惹惱的瓦格納說(shuō)，作為老板，他將宣布這一生產(chǎn)計(jì)劃，而讓其他人操心雪佛蘭 SSR 投產(chǎn)的事情。通用氣車將在 2003 年開(kāi)始銷售雪佛蘭 SSR。

????拋開(kāi)保守的財(cái)務(wù)管理者的假象，瓦格納是一個(gè)積極行動(dòng)的首席執(zhí)行官。這一點(diǎn)很快便顯現(xiàn)出來(lái)。在促使現(xiàn)任首席財(cái)務(wù)官麥克?洛斯（Mike Losh）體面地退休（洛斯與分析師和投資者之間矛盾重重）之后，瓦格納雇用了福特氣車公司的約翰?迪瓦恩（John Devine）接替洛斯的工作。除了受到華爾街的喜愛(ài)，迪瓦恩對(duì)氣車行業(yè)也有深刻的了解，在運(yùn)營(yíng)方面他也向瓦格納提出建議?！巴ㄓ脷廛嚬居性S多重要的想法,”迪瓦恩說(shuō)。“我們所缺乏的是將這些想法付諸行動(dòng)，”瓦格納在底特律市的下一個(gè)行動(dòng)更為非同尋常。他聘用了克萊斯勒公司退休管理人員的羅勃特?盧茨（Robert Lutz）擔(dān)任副董事長(zhǎng)兼產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部主管?，F(xiàn)年 70 歲的盧茨在氣車城底特律是一個(gè)富有傳奇色彩的人物，他能夠駕駛摩托車、直升機(jī)和噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，在克萊斯勒 90 年代企業(yè)振興的過(guò)程中發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。他曾經(jīng)公開(kāi)地對(duì)通用氣車公司的車型表示過(guò)不滿，因此他的就任向通用氣車公司的經(jīng)銷商和雇員們清楚地傳達(dá)了這樣的信息，即瓦格納想加強(qiáng)通用氣車薄弱的產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。

????雇用像盧茨這樣大受歡迎、在媒體上曝光率極高的人很具風(fēng)險(xiǎn)性。“盧茨是一個(gè)每天都會(huì)在報(bào)紙上出現(xiàn)的魅力人物，”通用氣車財(cái)務(wù)部經(jīng)理約翰?芬尼根（John Finnegan）說(shuō)。“許多首席執(zhí)行官無(wú)法忍受這一點(diǎn)。”的確，盧茨立即便成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。他大量接受采訪，每當(dāng)他在公眾面前出現(xiàn)，便立刻吸引了眾人的目光。在審查了通用氣車新車型的進(jìn)度表后，他對(duì)其中的一些進(jìn)行了調(diào)整，并取消了部分新車的生產(chǎn)計(jì)劃:《底特律自由報(bào)》（Detroit Free Press）上用“盧茨拒絕了兩款別克（BUICK）的設(shè)計(jì)”的大標(biāo)題刊登了這一消息。然而盧茨和瓦格納之間卻建立起了一種親密的關(guān)系。在產(chǎn)品生產(chǎn)方面瓦格納給了盧茨很大的自由度，而在克萊斯勒期間曾是李?艾科卡（Lee Iacocca）手下的高級(jí)主管的盧茨則贊揚(yáng)瓦格納是“我曾經(jīng)為之工作過(guò)的最聰明的人?！蓖吒窦{已經(jīng)在考慮延長(zhǎng)盧茨的叁年聘用合同。

????在盧茨上任之后，瓦格納取消了一個(gè)他自己曾經(jīng)提倡過(guò)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目?；谝粋€(gè)“需要將顧客區(qū)別對(duì)待”的研究課題，這一項(xiàng)目的宗旨是用通用的各種品牌滿足顧客的不同需求。想要購(gòu)買(mǎi)便宜的四門(mén)轎車的年輕顧客可以選擇 Chevy Impala。關(guān)注性能的顧客可以選用 Pontiac Grand Prix 系列，而年齡偏大的顧客則可以選用別克系列的別克皇朝（Buick Regal）。從理論上講這一策略很有價(jià)值，但是實(shí)際生產(chǎn)出來(lái)的車型卻無(wú)法使顧客動(dòng)心，因?yàn)檫@一策略只是將氣車當(dāng)作交通工具?！霸谕ㄓ脷廛嚬荆钤愀獾氖虑槭遣恢匾曉O(shè)計(jì)，”盧茨帶著典型的直率口吻說(shuō)?！霸陲w機(jī)場(chǎng)租用我們氣車的人們看著這些氣車說(shuō),‘這難道不令人沮喪嗎?’”代之以強(qiáng)調(diào)研究工作的重要性，盧茨現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)出更為吸引人的車型。

????在瓦格納任職早期，這樣的批評(píng)性意見(jiàn)可能會(huì)激怒他。現(xiàn)在，充滿自信的他，行為舉止則更像在他一生的大部分時(shí)間里所扮演的領(lǐng)導(dǎo)者的角色。瓦格納（G. Richard Wagoner Jr.）的父親是 Eskimo Pie Ice-cream 公司的一位中層經(jīng)理。他在里士滿市讀高中時(shí)曾擔(dān)任學(xué)生會(huì)主席的職務(wù), 他同時(shí)還是籃球隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，畢業(yè)時(shí)他的學(xué)習(xí)成績(jī)?cè)谌嗯琶谌?。他仿效他的父親進(jìn)入了杜克大學(xué)，在這里他參加新生籃球比賽，并被推選為大學(xué)生聯(lián)誼會(huì)的主席，他以優(yōu) 的學(xué)業(yè)成績(jī)和優(yōu)等生的榮譽(yù)畢業(yè)。身高 6 英尺 4 英寸的瓦格納現(xiàn)在依然酷愛(ài)籃球運(yùn)動(dòng)；他在底特律附近的家里建了一個(gè)室內(nèi)籃球場(chǎng)，一有時(shí)間他便和叁個(gè)年齡分別為 18 歲、16 歲和 11 歲的兒子一起打籃球。

????在從大學(xué)以及哈佛商學(xué)院畢業(yè)之后，瓦格納進(jìn)入了位于紐約市的通用氣車公司的財(cái)務(wù)部門(mén)，這里被視為未來(lái)經(jīng)理人的培訓(xùn)基地?！八?40 到 50 名分析師中是排名前兩、叁名的分析師之一,” 與瓦格納同時(shí)在那里工作的芬尼根說(shuō)?！傲硪晃环浅３錾姆治鰩熓菤W尼爾（Stan O'Neal）。”[他是美林證券（Merrill Lynch）的新任總裁，并于最近加入了通用氣車公司董事會(huì)]。1981 年，瓦格納來(lái)到通用巴西分公司，這是他在通用氣車公司接受的四項(xiàng)海外任命的首項(xiàng)任命。當(dāng)這里出現(xiàn)了一個(gè)意想不到的空缺時(shí)，他很快便被提升到首席財(cái)務(wù)官的職位。瓦格納回憶說(shuō):“從財(cái)務(wù)人員到進(jìn)入公司運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的核心是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變，而這也意味著令人難以置信的機(jī)會(huì)?！彼诎臀鞔肆陼r(shí)間，學(xué)會(huì)了葡萄牙語(yǔ)。

????1987 年他被派往加拿大，但是很快他便離開(kāi)了那里，前往蘇黎士的通用氣車歐洲公司從事財(cái)務(wù)工作。在協(xié)助完成了購(gòu)買(mǎi)瑞典紳寶公司（Saab）半數(shù)股份的交易之后，他于 1991 年又回到巴西出任通用巴西分公司總經(jīng)理的職務(wù)。當(dāng)對(duì)外國(guó)氣車制造商關(guān)閉的巴西市場(chǎng)的大門(mén)終于敞開(kāi)時(shí)，瓦格納想出了一種花費(fèi)不高的方法改進(jìn)通用在北美銷售的舊款氣車上使用的金屬薄片材料，以使通用的氣車看起來(lái)更為時(shí)尚?！拔覀兏淖兞送度氘a(chǎn)出，而且效果很顯著,”他說(shuō)。

????瓦格納在巴西的第二次任職使命在 13 個(gè)月內(nèi)宣告結(jié)束，這之前不久杰克?史密斯（Jack Smith）──與通用氣車董事長(zhǎng)羅杰?史密斯（Roger Smith）無(wú)關(guān) ──剛剛替代斯坦普爾成為通用氣車公司的首席執(zhí)行官。杰克?史密斯挑選當(dāng)時(shí) 39 歲的瓦格納出任首席財(cái)務(wù)官?！八苣贻p，但我對(duì)此并不感到擔(dān)憂,”史密斯說(shuō)?！斑@是一個(gè)很容易做出的決定?！辈痪?，史密斯又賦予了瓦格納更多的職責(zé)，讓他管理采購(gòu)部門(mén)；1994 年瓦格納出任通用北美公司（NAO）的運(yùn)營(yíng)總裁。“瓦格納當(dāng)然并沒(méi)有取得完全的成功,”通用氣車的一位主管承認(rèn)。瓦格納開(kāi)始在幕后操作，整合公司龐大的設(shè)計(jì)和制造系統(tǒng)，為至今仍在進(jìn)行的提高生產(chǎn)力和質(zhì)量的工作做準(zhǔn)備。但是他將通用氣車從前的許多保守派經(jīng)理留任原職，無(wú)法停止公司內(nèi)部永無(wú)休止的爭(zhēng)奪勢(shì)力范圍的斗爭(zhēng)?！拔覀?cè)?90 年代是一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)失常的大家庭,”通用氣車公司研究發(fā)展部經(jīng)理拉里?伯恩斯（Larry Burns）說(shuō)。

????那時(shí)正處于成長(zhǎng)期的土星品牌（Saturn）急需推出新款車型，而北美業(yè)務(wù)部則遭受缺乏靈感的產(chǎn)品、損耗精力的美國(guó)氣車工人工會(huì)（UAW）罷工、以及無(wú)力增加卡車生產(chǎn)能力以滿足消費(fèi)者的需求等問(wèn)題的困擾?！爸钡?1998 年，通用氣車公司才具備了生產(chǎn)足夠的卡車傳動(dòng)裝置的能力。缺乏生產(chǎn)能力可能導(dǎo)致通用氣車公司損失了 70 到 90 億美元的凈收益,”密歇根州安阿伯市的氣車研究中心經(jīng)濟(jì)部主任肖恩?麥卡林登（Sean McAlinden）說(shuō)。（通用氣車公司自己承認(rèn)損失的收益為 50 億美元。）當(dāng)他批準(zhǔn)通用氣車公司買(mǎi)斷一部分經(jīng)銷商的所有權(quán)的計(jì)劃時(shí), 瓦格納也招致了經(jīng)銷商的反對(duì)。因?yàn)檫@導(dǎo)致了通用公司所擁有的經(jīng)銷商與獨(dú)立經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)。“我學(xué)到了很多東西,”瓦格納現(xiàn)在說(shuō)?！白屇闫髽I(yè)的主要成分遷怒于你是無(wú)法使你獲得成功的。”

????盡管其偶而犯下的錯(cuò)誤，到 2000 年瓦格納顯然已經(jīng)成為接替史密斯的企業(yè)內(nèi)部候選人；當(dāng)然他還需要在工作中學(xué)習(xí)大量的東西。“大企業(yè)中的成功人士學(xué)習(xí)如何成為團(tuán)隊(duì)的一部分，確保下屬擁有自主權(quán)，等等,”通用氣車公司的一位觀察員說(shuō)。“而作為首席執(zhí)行官則有所不同。你需要賦予下屬權(quán)力，使人們達(dá)成共識(shí)，但同時(shí)你還需要做出強(qiáng)有力的決定，讓人們朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。那是瓦格納正在學(xué)習(xí)的事情之一?！?/p>

????人們認(rèn)為瓦格納具有魅力，易于接近，而且通情達(dá)理?，F(xiàn)在各種委員會(huì)依然在管理著通用氣車公司的絕大部分事務(wù)，但是在瓦格納的領(lǐng)導(dǎo)之下，委員會(huì)的成員們?cè)陂_(kāi)會(huì)之前便將演示和報(bào)告發(fā)布在網(wǎng)上。這使得主管們能夠提前處理完畢日常事務(wù)，在一天半的時(shí)間內(nèi)完成過(guò)去需要叁天完成的工作。由于瓦格納現(xiàn)在在公眾前露面感覺(jué)更為自在，他已經(jīng)具備了一種機(jī)敏的自我嘲諷的幽默感。去年十二月份，在對(duì)一個(gè)工程設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)關(guān)于改革的演講中，他承認(rèn)“并不是通用氣車過(guò)去所有的的改革都取得了預(yù)期的效果?！比缓笏e了容易出現(xiàn)意外事故的 Corvair 氣車──這驗(yàn)證了雷夫?芮德（Ralph Nader）對(duì)這款車的批評(píng)──和在密歇根州哈姆特拉米克市“未來(lái)工廠”里臭名卓著的機(jī)器人的例子。這些機(jī)械人不但沒(méi)有油漆從裝配線上經(jīng)過(guò)的氣車，反而將油漆噴槍對(duì)準(zhǔn)了彼此。

????瓦格納還可以從通用氣車十年來(lái)的結(jié)構(gòu)調(diào)整中獲益，因?yàn)樵S多年前作出的決定現(xiàn)在開(kāi)始顯現(xiàn)成效。例如，與其他氣車制造商不同，通用氣車公司與較小的制造業(yè)者結(jié)成同盟，而不是將他們一次性并購(gòu)；這使它省卻了整合運(yùn)營(yíng)操作的麻煩?，F(xiàn)在它已做好準(zhǔn)備，在小型氣車上使用菲亞特（Fiat）的設(shè)計(jì)，利用富士重工（Subaru）的平臺(tái)開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)軌車，同時(shí)開(kāi)發(fā)由五十鈴（Isuzu）演變而來(lái)的緊湊型小貨車。麥卡林登相信資源共享可以使通用氣車公司在每個(gè)車型系列開(kāi)發(fā)中節(jié)約 30 億美元的資金。

????通用氣車已經(jīng)開(kāi)始了一場(chǎng)推出新車型的閃擊戰(zhàn)，在接下來(lái)的五年時(shí)間里，每隔叁周它將推出一款新車──在 2006 以前，新車型的數(shù)量將達(dá)到 87 種。雖然通用公司最先推出的一些車型沒(méi)有盧茨的介入，但是這些車型推出時(shí)正是福特和克萊斯勒新款車匱乏的時(shí)候。在投入數(shù)十億美元資金之后，卡迪拉克明年將生產(chǎn)融合跑車和運(yùn)動(dòng)型多功能車特點(diǎn)的新車型。通用氣車也正在大批量生產(chǎn)像悍馬（Hummer）H2 這樣的備受矚目的車型。H2 在悍馬系列中是較為便宜和較為優(yōu)雅的車型，今年夏天你便可以在市場(chǎng)上找到這種車型。

????沒(méi)有人說(shuō)通用氣車公司目前已經(jīng)不存在問(wèn)題。但是瓦格納的確結(jié)束了通用氣車 20 年的平庸。假以時(shí)日，他甚至可能使通用氣車公司重新引領(lǐng)潮流。

????譯者：孫鈺