????要回答未來的諾基亞和摩托羅拉之戰是什麼樣子，前提是先回答微軟在移動終端上有多大作為

????作者：姜汝祥

????摩托羅拉與諾基亞都是移動通訊的巨人，但目前的處境卻不太一樣，2002 年10 月，摩托羅拉下調了對第四季度和 2003 年的預期，而諾基亞卻宣稱在 2002 年第四季度的銷售有望比去年增長 2% 至 5%。

????為什么會有這樣的差別？一般認為差別主要在于技術優勢，因為在手機從模擬制式轉到數字制式階段，諾基亞超過了摩托羅拉成為行業領導者。但技術領先似乎不能解釋全部，IBM 與 HP 在技術上比戴爾強大的多，這并不影響戴爾成為計算機老大。這種現象提醒我們關注競爭優勢背后真正的“關鍵成功因素”，因為近百年來企業競爭優勢背后的“關鍵成功因素”在各個時期各不相同：

????比如在二、三十年代強調的是規模與所謂的科學管理，隨后幾十年后是人際關系管理，質量管理，經濟預測，戰略規劃與組織設計。到 90 年代進入了多元發展時期，這時強調的因素有戰略業務單元（SBU）、顧客導向、平衡測分（Balance Scorecard）與附加價值（EVA）等。從 90 年代起，強調的因素又轉移到全球化、戰略人力資源管理、組織文化、學習型組織以及知識管理等。

????在清理這一線索的過程中，你很容易看到兩個十分明顯的特點：第一，在早期的競爭優勢來源中，大部分是從效率方面，也就是通過使用外部資源的效率方面來獲得競爭優勢，即便是所謂的人際關系管理，也主要是從效率出發的“胡蘿卜”；第二，在近十多年來，競爭優勢則主要通過價值創造，也就是通過戰略選擇與改善內部組織能力獲得競爭優勢。

????這種變化趨勢同時揭示了一個很重要的結論：企業要想贏得未來的領導者地位，利潤源必須從可見的硬件資源（追求效率）轉向看不見的服務資源（價值創造），企業之間的競爭差別也將從資源性的“capacity”（資源使用能力）轉向企業內在的“core competence”（核心競爭力）。

????摩托羅拉與諾基亞今天的不同處境，正是這種邏輯的一種反映。在我看來，諾基亞在數字手機上的技術優勢對摩托羅拉來說，并沒有構成多大的阻礙，諾基亞的真正優勢實際上更多的是它在手機消費化上的能力，即“以人（消費者）為本”的能力，而相比起來摩托羅拉的運營體制更多的是“以產品為中心”，從而在手機市場的競爭中落后于諾基亞。

????但是諾基亞并不比摩托羅拉有多大的優勢。雙方都清楚，當手機的技術壁壘被打破之后，手機就只是一些固化技術的芯片組合，這就是為什么諾基亞、摩托羅拉、愛立信和高通紛紛把他們的關鍵技術授權給其他廠商，加速整個行業“消費”化的原因。而諾基亞之所以能夠在這一過程中勉強保持增長，而不是像摩托羅拉那樣陷入低潮，很大原因也在于諾基亞的競爭優勢中包含更多的“消費化”經營能力。

????諾基亞的這種能力使得它不再將摩托羅拉視為真正的對手，因為它真正懂得了利潤的最大來源在于對未來消費者需求的把握，而不是僅僅擁有尖端技術。同樣，摩托羅拉在“產品主導”戰略失利之后，也不再將寶完全押在集成芯片、系統和軟件的“digitalDNA”上，而是強調幫助客戶通過無線終端“飛躍無限”的解決方案。就此而言，諾基亞與摩托羅拉未來的出路是一致的，這就是要從戰略上選擇那些能夠為未來移動終端用戶提供最大價值的“關鍵成功要素”，而這些要素已經不再是硬件，而是軟件，是“服務”。

????服務之所以能夠成為未來持續競爭優勢的來源，就在于技術或產品并不等于用戶價值。用戶往往發現，每一個最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能輸出，高科技公司也由此發現，為用戶創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創造更高的商業價值，而不是技術本身。

????這就是服務創造競爭優勢的邏輯，任何外在技術優勢所形成的比較競爭優勢都是暫時的，也很容易被對手模仿或超過，而基于客戶價值組合這些技術硬件的能力，以及為客戶提高設備使用效率的能力，卻可能形成持續競爭優勢，也很難被對手所模仿或超過。這正如戴爾公司的總裁戴爾說的那樣，我每星期都要花時間與我們的客戶在一起量身定制，這就是我們比對手優秀的地方。

????這也是為什么諾基亞和摩托羅拉都將微軟定義為未來競爭對手的原因。2002 年 10 月，歐洲移動運營商 Orange 推出了一款炫目的智能手機Orange SPV，這是第一款采用 Windows 操作系統的智能手機，微軟的出現反映出在計算機和無線通信領域互相滲透的今天，競爭的焦點正在從語音轉向數據，從硬件轉向軟件。諾基亞和摩托羅拉清楚，一旦移動終端的操作平臺像計算機一樣被微軟壟斷，整個移動終端行業就會像 PC 行業一樣把大批業務轉變成日用品的生產。

????所以，要回答未來的諾基亞和摩托羅拉之戰是什么樣子，前提是先回答微軟在移動終端有多大作為。