????印度 Infosys 公司高層充滿激情的二重奏令人滿意

????作者：克萊?錢德勒（Clay Chandler）

????Infosys 公司（Infosys Technologies）的辦公樓拔地而起，周圍景色宜人──繁花茂盛的花園，清可鑒人的池塘，精心修剪的草坪，辦公室被隔成一個個電腦工作間，并且與最先進的電信設備相連。露天小吃部傳出悠揚的流行樂曲，這里供應百事可樂和比薩餅。為了幫助超負荷工作的程序員釋放壓力，公司還修建了一個健身房、一個籃球場，甚至還有一個高爾夫輕擊區。

????在人們的印象中，這個占地 52 英畝的綜合性建筑只有在加利福尼亞或者華盛頓才能找得到。但是要想參觀 Infosys，你還得往東再走一段。噢，沒錯，路程還不近哩，那可是印度的班加羅爾（Bangalore）。按照印度的標準，班加羅爾是一個富庶的地方，高檔商店和喧鬧的酒吧鱗次櫛比，但同時班加羅爾也有許多讓印度城市居民感覺不適的地方。城市主干道兩邊擠滿了簡陋的棚屋。擁堵的車流中還有乞丐和奶牛穿行其間。“請不要把行李交給陌生人照管”，火車站里的這條標語給人以不祥的預感，而它又恰好證實了當地騙子橫行的說法。

????地域環境可能是 Infosys 有別于美國軟件公司競爭對手的最明顯特征，但是它也有有利的一面。以工資為例，Infosys 公司一流的軟件工程師的年薪起價是 4,500 美元，這在印度已經屬高收入了，但是雇用一個具有相同技能的美國程序員的費用卻是這一價錢的十倍還要多。57 歲的公司董事長納拉亞納?穆爾蒂（Narayana R. Murthy）和 47 歲的首席執行官南丹?尼勒卡尼（Nandan Nilekani）的年薪分別是 4.4 萬美元和 4.2 萬美元。公司的七位創始人沒有一位接受股票期權。再有一點區別就是：Infosys 公司在盈利。

????2002 年，全世界的首席信息官都在壓縮技術開支。這對于 Infosys 公司來說似乎是個噩耗，因為公司的核心業務是根據客戶的特殊需求設計軟件應用程序。然而 Infosys 的高層領導則認為，由于公司產品成本較低，因此新一輪的節儉之風恰恰有利于公司的發展，“企業用于信息技術服務的開支已經開始縮減，但是對于我們所提供的服務來說，公司的購買需求從未如此迫切過，”尼勒卡尼說，“公司首席信息官正在重新審視所有的基本問題：我為什么會擁有這些從來沒用過的軟件？我的系統為什么仍然不能和其他系統交流？我們能否借助外部合作伙伴的力量，在保證質量的前提下用更低 的成本完成所有的任務？”

????有鑒于此，Infosys 公司不僅沒有收縮戰線，反而加緊招兵買馬，并且在海外發起了咄咄逼人的銷售和營銷攻勢。結果怎樣呢？這是公司業績最輝煌的一年。在 2002 年的最后三個月里，公司的利潤額同比增長了 24%，銷售額提升了 45%。在截至今年 3 月的財年里，公司的營業總額將達到 7.4 億美元，而利潤額也會達到 1.94 億美元的創記錄水平，與上年同期相比利潤額上漲了 50%。目前，納斯達克指數的下滑速度仍呈自由落體之勢，截至 2002 年底，共下滑了 31.5%，與此同時 Infosys 公司的股價卻逆流而上，漲幅超過 12%。

????僅財務記錄一項就足以使穆爾蒂和尼勒卡尼成為獲得“年度亞洲商人”稱號的富有實力的候選人。而他們成功創辦的公司又遠遠超出了這些財務數字所代表的意義。在財務賬目虛假現象猖獗、公司經理人泛濫的時代，Infosys 公司脫穎而出，成為了擁有完善公司治理結構的典范。它也許是全世界唯一一家根據八個不同國家（澳大利亞、英國、加拿大、法國、德國、印度、日本和美國）的會計標準制定財務報表的公司。公司的年報中公布了所有董事及 452 名高層管理人員的薪酬分配方案細節。穆爾蒂和尼勒卡尼為人謙恭，絲毫沒有驕傲自滿的情緒，認真地為每月打 的私人電話費向單位付錢。在這個國家里，私營公司往往成為家族經營的王國，而穆爾蒂和尼勒卡尼卻沒有讓自己的子女進入公司。

????眼下，一場影響深遠的革命正在悄然興起，而這兩位管理人已經使 Infosys 公司──以及全印度──挑起了革命急先鋒的重擔，這場革命就是白領工作的全球化。過去 20 年里，Infosys 率先嘗試了一種發展潛力巨大的商業模式──如今 Infosys 的競爭對手，如 Wipro 公司和 Satyam 公司，都在效仿這種模式，這種商業模式利用了印度工程師薪酬低、懂英語的優勢，充分挖掘人才資源潛力，從而創造出高質量的信息技術服務。許多藍籌股跨國公司都是 Infosys 的客戶，如花旗（Citigroup）、思科（Cisco）、安泰人壽保險（Aetna）和 Gap 公司。結果是：10 年前，印度軟件服務業的年營業總額僅為 5 億美元，而今年這個數字正向著突破 100 億美元大關的方向邁進（而且增長速度仍在加快），軟件服務業的出口已占到印度出口總額的六分之一以上。信息技術行業已經崛起成為第一個也是唯一一個印度真正以全球競爭者的身份參與其間的產業，這真是很奇異。

????如果沒有穆爾蒂和尼勒卡尼，這一切會發生嗎？也許會吧。他們并非是唯一發現信息產業潛力的人。但是，如果沒有了他們二人，這次轉型不可能進行得如此深入，它的發展速度不可能如此之快。此外，10 年前印度官方還對自由市場經濟持敵視態度，而且對全球資本主義的意義表示懷疑，如果考慮到這層因素，穆爾蒂和尼勒卡尼的貢獻就更加不可估量。穆爾蒂曾經是個左翼分子，如今他卻滿懷熱情地宣揚私營企業，他承認自己必須參與到這場辯論中來。“只有當印度的商業領導人完全走向成熟后，我們才能打破偽社會主義在這個國家對我們的束縛，”穆爾蒂說。“向公眾推廣蘊涵豐富、富于同情心的資本主義，仍然是我們面臨的最艱巨的挑戰。”

????從某種角度看，穆爾蒂和尼勒卡尼不太像是一對搭檔。尼勒卡尼身材魁偉，留著一撮濃密的胡須，說起話來聲音洪亮，他總是一副樂呵呵的樣子，自去年 3 月起，他開始擔任公司的首席執行官職務。尼勒卡尼是個實事求是、善于解決問題的人，他能不假思索地說出最新的市場報告中所列舉的數據，他還可以向你詳細解釋商業管理或者公司戰略中的最新理論。他打理公司的日常業務。與尼勒卡尼相反，穆爾蒂是個安靜、理智的人，他經常雙眉緊鎖。當他像哲學大師一樣向你列數公司的經營原則和“核心價值”時，他會變得活躍起來。多年來，穆爾蒂已經逐漸成為公司的象征，成為本行業德高望重的領袖，他是公司決策層的最優秀代表，Infosys 公司必須憑借他才能攀上發展的最高峰。這兩位管理者都非常珍視對方所具備的互補優勢，因此兩人的交往非常頻繁。穆爾蒂和尼勒卡尼的辦公室僅一墻之隔，兩間辦公室通到同一個接待區。尼勒卡尼說，他和穆爾蒂之間展開爭論簡直就是“家常便飯”。但是很顯然，與穆爾蒂和尼勒卡尼之間的共同氣質相比，他們的差異算不上什么。

????盡管穆爾蒂和尼勒卡尼二人都已躋身印度最富有的大亨行列，但他們卻沒有擺出闊綽的派頭。15 年來，穆爾蒂和妻子蘇達（Sudha）一直都住在一套有三間臥室的公寓里，而且從沒有雇過管家。在家里，蘇達負責做飯、洗衣，在外面她是 Infosys 公司下轄的一家慈善基金會的負責人，該基金會與其他組織一起為麻風病患者和燒傷病人提供資助。（去年，蘇達買了一臺大屏幕彩色電視機，對她而言這已經算是一次恣意揮霍了。）尼勒卡尼的生活同樣平靜，他很少涉足印度紙醉金迷的社交圈。他的妻子羅希尼（Rohini）負責管理一家教育和健康促進基金會。尼勒卡尼還經常為自己的母校──位于孟買的印度技術學院（Indian Institute of Technology）慷慨解囊。 班加羅爾市的人口在 10 年間從 200 萬猛增到了 800 萬，如何為這樣一個城市提供服務的問題已經把當地政府搞得焦頭爛額，尼勒卡尼為了幫助政府擺脫困境投資數百萬美元，這些行動也主要歸功于諸如 Infosys 這樣的公司的發展。平時尼勒卡尼自己駕駛汽車，有人建議他乘坐公司的飛機，這樣可以接觸到更多的客戶，但他對這些建議不屑一顧。“得了吧，”他哼了一聲說道，“我愿意與其他人一樣，乘印度航空公司（Indian Airlines）的飛機旅行。”

????這些觀點都反映出穆爾蒂和尼勒卡尼二人謙和的性格本質。尼勒卡尼的父親是印度南部一家紡織廠的經理。穆爾蒂出生于 一個種姓等級很高的教師家庭，但家境貧寒，他的父母一共養育了八個孩子。穆爾蒂和尼勒卡尼二人都在著名學府深造，但時間上卻相差了 10 年。他們于 1979 年相遇，當時穆爾蒂在一家美國軟件集團駐孟買的分公司工作，他聘用年輕的尼勒卡尼做他的程序設計師。兩年后，穆爾蒂宣布自立門戶。當時他 34 歲，受過高等教育，有海外工作背景，這一經歷使穆爾蒂徹底擺脫了對社會主義的信念。但是，穆爾蒂以前從未管理過企業，自己也沒有資金和客戶，而且還缺乏接觸計算機的渠道。尼勒卡尼想都沒想便與穆爾蒂簽訂了合約。 “我當時還太年輕，不知道有什么更好的選擇，”他笑著說。

????事實證明此舉是尼勒卡尼事業中一個很好的轉折點。穆爾蒂、尼勒卡尼以及其他五位好友在孟買穆爾蒂寓所的臥室中創建的這家公司，其市值為現在是全印度最大的掛牌上市的軟件服務出口商。Infosys 公司的員工超過了 1.4 萬人，其市值為 92 億美元。而且它還創造了巨額財富。Infosys 公司的股票表現出眾，穆爾蒂及其家族成員持有公司 8% 的股份，其價值為 4.6 億美元；尼勒卡尼家族持有 7% 的股份。如果考慮到認股權因素，Infosys 公司總計有 87 名百萬富翁（按美元來計算），這使得 Infosys 公司一舉成為全印度最具吸引力的企業之一。

????盡管 Infosys 公司如今已是印度企業界舉足輕重的巨頭，但是現在就慶祝成功還為時尚早。為了削減公司的經營成本，Infosys 的創始人決定移師班加羅爾，當時的班加羅爾還無人知曉，那里發展很落后而且生產成本低廉。當地政府嚴重的官僚主義作風使公司的每一步發展都步履艱難。穆爾蒂回憶說：“我們費了一年的工夫才安上電話。為了獲得政府批準，進口一臺價值 1.5 萬美元的計算機我們不得不往首都新德里跑了 15 趟。我們需要獲得印度儲備銀行（Reserve Bank of India）官員的批準，才能為尋找客戶而出國旅行。” 在前 10 年里，Infosys 公司獲得的合同只夠維持公司的運營。直到 1991 年，公司的業務才開始騰飛，當時印度的國際收支陷入困境迫使政府放松對海外投資、旅游以及電信行業的管制。在后來的 10 年里，由于印度在電話和衛星技術領域突飛猛進，印度的供應商可以用更低的成本、更快的速度為美國客戶編寫復雜的軟件程序。在處理“千年蟲”問題（Y2K）時，許多美國大牌公司都對這項微利的工作嗤之以鼻，但印度公司卻躍躍欲試，通過這次實踐，印度公司擴大了自己的客戶群。網絡公司的淘金熱潮激發了市場對信息技術服務的龐大需求，印度公司從前建立的各種關系為印度出口商幫了大忙。1999 年，Infosys 公司在納斯達克掛牌上市，它是印度第一家在此上市交易的公司，2000 年 3 月公司的股價從每股 37 美元飆升到 375 美元。當然，這樣的局面無法長久維持，與其他股票一樣，Infosys 公司的股價開始下滑。但是與其他公司不同的是，在 Infosys 公司股價泡沫的深層有堅實的業務做基礎，市場的狂熱雖然動搖了這一基礎，但并沒有摧毀它。

????在高科技市場發展的高峰時期，Infosys 致力于賺取更多的財富，它的經營業務從簡單的軟件編程向更加尖端──同時也是更具吸引力──的方向轉型。以 Infosys 公司與西雅圖零售商諾德斯特姆公司（Nordstrom）之間的關系為例。 1994 年，諾德斯特姆公司聘請 Infosys 公司為它簡化一套新購買的軟件，這套軟件是用來解決諾德斯特姆公司的員工福利計劃的。這項合同的金額并不大，但是諾德斯特姆公司卻對 Infosys 公司的服務非常滿意，于是諾德斯特姆公司邀請 Infosys 公司的編程人員為它解決有關核心業務方面的問題。1995 年，Infosys 公司設計出一套告訴買家在何處可以買到何種產品的系統。事后，諾德斯特姆公司的管理人員算了一筆賬，請 Infosys 公司完成這項任務所花費的成本要比自己解決問題節省 40%，而且 Infosys 公司可以幫助自己安裝系統，從而節約三分之一的時間。如今，諾德斯特姆公司已經是一家超過 2,000 萬美元的客戶了，它聘請了 90 位 Infosys 公司的軟件編程員──其中 15 人在西雅圖工作，另外 75 人在班加羅爾工作。

????1999 年，運動鞋生產商阿迪達斯（Adidas）聘請 Infosys 公司為它運行一套 SAP 軟件，從而用以管理全歐洲的零售業務。阿迪達斯的首席信息官奧特（Gerben Otter）說，公司最終得到的絕不僅僅是對最初的一些不起眼的通信問題的修修補補。如今，Infosys 公司為阿迪達斯出謀劃策，并幫助它解決公司戰略方面的難題，而在以前人們一直認為這些工作對印度公司來說實在是勉為其難。奧特說：“我目前還不能說他們已經可以與埃森哲（Accenture）或者電子數據系統公司（EDS）一決雌雄。但是他們正朝著那個方向快速發展。我們與他們合作的尖端項目越來越多，其中有很多是屬于高精尖領域的。”

????今天，Infosys 公司為 315 家公司提供服務，其中絕大多數都是美國公司。而且有 60 家公司位居《財富》500 強企業之列。IBM 公司是否開始擔心了？到目前為止，恐怕還不會吧。與 IBM（它的年營業額 800 億美元）、埃森哲（年營業額 130 億美元）或者電子數據系統公司（年營業額 210 億美元）相比，Infosys 還無足輕重。Infosys 公司僅擁有三個價值超過 3,000 萬美元的合同，而美國的那些重量級選手們卻在價值數十億美元的賬目中周旋。但不管怎樣，印度的工程師已經讓世人感覺到了他們的存在，這一點毋庸置疑。

????主宰印度軟件出口行業的五家公司──Infosys 公司、私營的 Tata 咨詢公司（TCS）、Wipro 技術公司（Wipro Technologies）、Satyam 計算機服務公司（Satyam Computer Services）和 HCL 技術公司（HCL Technologies）──把它們為美國和歐洲客戶所做的工作的 70% 轉移回印度。這種轉移一方面為它們節約了大量資源，另一方面也使它們積累了巨額利潤。據 SG Cowen Securities 公司的分析師估計，Infosys 公司 2002 年的利潤率為 34%──幾乎是 IBM 和埃森哲的三倍，是電子數據系統公司的四倍。

????印度還學會了如何把自己的地理位置轉化為一種優勢。Infosys 公司與它的美國客戶分處地球的兩邊，這就意味著在加利福尼亞或者紐約辛勤工作的工程師可以在下班時把未做完的工作移交給遠在班加羅爾的同事。第二天清晨美國的工程師上班時，所有的工作都已經做完了。Gartner Group 駐孟買研究工作負責人帕塔?延加（Partha Iyengar）說：“我認為，印度公司在承擔信息技術的外包工作時具有自己的競爭優勢，這點毫無問題。”

????許多老牌的對手公司對此也持相同看法。在精打細算的客戶的壓力下，許多大型的美國公司紛紛來印度開展業務。例如，埃森哲公司在孟買聘用了 600 名軟件工程師，而電子數據系統公司已經宣布，計劃將軟件開發中心的員工人數增加至 5,000 名──而與此同時，兩家公司在美國國內則在削減員工人數。孟買 ICICI 證券公司（ICICI Securities）技術分析師巴蘇?蘇普拉蒂姆（Basu Supratim）說，在印度本土，國外的大牌公司幾乎不可能與印度人展開競爭。他認為，像 Infosys 這樣的公司在國內的大學畢業生中享有相當高的威望，外國企業必須提供高額的薪酬才能吸引住他們。而那些被聘請來管理大學生的高層管理者都希望自己的薪酬按照美國的工資標準而不是按印度本地的標準發放。即使美國公司能夠解決這些人力問題，它們仍然需要花費數年的時間才能與本地公司匹敵，從如此遙遠的地方向印度快速提供性能可靠的產品與服務。蘇普拉蒂姆警告說，危險還在于，客戶可能會在美國的供應商羽翼豐滿之前就要求它們按照印度當地的價格提供產品與服務，“這就意味著它們的贏利能力會損失殆盡”。

????尼勒卡尼似乎并不擔心未來與美國對手在印度本土展開競爭，他認為印度的挑戰者向軟件價值鏈的更高層次攀升要遠比美國競爭對手向價值鏈的低端發展容易得多。他說：“未來的信息技術服務公司必須把我們的經營模式──即強調盈利價值──與提供高精尖商業解決方案的能力融會在一起。我們正從一端向這個目標靠攏。而目前的信息技術公司正從另一個方向朝這個目標靠攏。我們的員工會越來越棒。客戶幫助我們逐漸了解他們的業務并且讓我們完成一些規模更大、內容更復雜的項目。我們已經聘請了許多杰出的咨詢顧問，而我們所處理的業務中咨詢項目所占的比例正與日俱增。”那么，在印度以外的市場上競爭狀況又如何呢？“它們必須重新為自己定位，必須接受我們看待問題的方式。這不僅僅是招聘員工的問題，你還得把所有不同的處理程序和技術挑選出來，你要讓招聘來的員工有效地利用這些程序和技術。這些變化將引起極度混亂。”

????Infosys 和其他印度公司還有可能在另一個領域產生重大影響，即“業務流程外包”。我們可以把這種工作稱作是為呼叫中心接聽電話的信息技術。但是這個術語中還包含了更多先進的后臺服務功能，如電話營銷、保險索賠處理，或飛機票預定。信息技術方面的電腦玩家對后臺工作不屑一顧：他們認為這些工作賺錢少而且無需什么專業技術。但是那些曾經讓印度在軟件領域獲得成功的優勢──包括精湛的技術、廉價的勞動力、當地人材流利的英語以及印度所處的具有戰略意義的時區──同樣使它在后臺工作領域具有強大的吸引力。如今，有關后臺工作的市場需求非常旺盛，所有大型的印度軟件公司全都參與進來了。TCS 公司已經投資建設了一座可容納 2,000 人的商用辦公設施，這樣它便可以為美國的消費者金融公司家庭信用服務公司（Household Credit Services）開展電話營銷、收取債務。Wipro 公司最近收購了一家公司，該公司的美國客戶包括了美國運通公司（American Express）和戴爾公司（Dell Computer）。Infosys 公司已經創辦了一家名為 Progeon 的子公司專門處理業務流程業務，花旗集團國際金融公司（Citigroup International Finance）為其注資 2,000 萬美元。Progeon 公司已經與美國抵押公司綠點（GreenPoint）簽定了一項為期五年、價值 3,000 萬美元的合同。麥肯錫公司（McKinsey & Co.）的咨詢顧問預計，到 2008 年印度向外出口此類服務的總價值將達到 240 億美元，并且創造出 100 萬個新的就業機會。

????Infosys 以及許多與之類似的企業的成功將帶領印度朝穆爾蒂最初的目標──即利用技術推動經濟繁榮──大舉邁進。穆爾蒂一邊指著辦公室窗外熱熱鬧鬧的體育活動，一邊說：“對于像印度這樣的國家來說，空洞的口號無法解決問題，消除貧困的唯一辦法就是創造就業機會”。在 Infosys 公司，穆爾蒂和尼勒卡尼為了解決這個問題，每天都在鉆研各種商業解決方案。

????譯者：蕭艾