????2005 年在華銷售額 100 億美元，并非高不可攀

????作者：周展宏

????一位韓國大公司的領(lǐng)導(dǎo)說：在韓國成功不算什么，在中國成功才算真正的成功。包括 LG 電子中國公司總裁盧庸岳在內(nèi)的很多韓國企業(yè)家都有同感。與中國相比，無論是地域、人口還是市場規(guī)模，韓國都太小了，而且市場相對統(tǒng)一，但中國存在的一個(gè)大問題是市場割據(jù)、地方保護(hù)主義，這可能是未到中國之前韓國企業(yè)家體會不深的。

????盧庸岳 1977 年曾任 LG 第一個(gè)海外市場美國法人的總經(jīng)理，這也是韓國第一家涉外銷售機(jī)構(gòu)。他認(rèn)為中國與美國市場非常相似，在中國作為最大的潛在市場崛起之前，美國是全世界最大的單一市場，全世界的大企業(yè)都要在那里競爭，才能證明自己的實(shí)力，現(xiàn)在中國也已經(jīng)成了巨頭們的必爭之地。一個(gè)很明顯的事實(shí)是《財(cái)富》全球 500 強(qiáng)企業(yè)中幾乎都已經(jīng)開始了其中國業(yè)務(wù)，因此盧認(rèn)為未來能在中國市場上競爭的企業(yè)必然是世界一流的企業(yè)，否則將會被淘汰。

????LG 電子進(jìn)入中國已經(jīng)十年，盧庸岳來華也快十年了。2002 年 LG 電子在中國的收入為 40 億美元，它的目標(biāo)是在 2005 年實(shí)現(xiàn) 100 億美元的銷售額。這意味在接下來的三年里，LG 電子中國公司平均每年的增長率要超過 35％。盧庸岳認(rèn)為這并不是一個(gè)高不可攀的目標(biāo)，因?yàn)?LG 電子有 IT、家電和通信三塊主要業(yè)務(wù)，此前家電業(yè)務(wù)發(fā)展得相當(dāng)快，而今后 幾年 IT 和通信業(yè)務(wù)將會有迅速的發(fā)展，這將為 LG 的高速增長提供保證。事實(shí)上，2002 年在南京投產(chǎn)的等離子電視、液晶電視和昆山的筆記本電腦工廠將很可能成為 LG 電子在中國的新增長點(diǎn)。當(dāng)然，作為全球第五大手機(jī)制造商，LG 電子也不甘心在中國手機(jī)市場默默無聞。今年，盧庸岳還提出 LG 電子中國公司未來十年的目標(biāo)，即要成為深受顧客愛戴的企業(yè)，就業(yè)者的首選企業(yè)，全體員工引以為榮并為之終身效力的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)所謂的“一等 LG”。

????在過去十年中，LG 電子確實(shí)獲得了許多關(guān)于中國市場的寶貴經(jīng)驗(yàn)。比如針對中國不成熟的銷售渠道，LG 電子沒有像其他多數(shù)外企一樣僅依靠本地批發(fā)商來打開市場，而是一直在努力建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。為實(shí)現(xiàn) 2005 年目標(biāo)，LG 電子提出要做中國營銷工作最好的公司，具體將通過以下兩種方法來實(shí)現(xiàn)：1.“小商圈、一等 LG”計(jì)劃。鑒于不可能在短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)中國這么龐大的市場，所以 LG 電子提出定下一個(gè)小商圈，在這個(gè)小商圈里先實(shí)現(xiàn)“一等 LG”──主要產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)市場占有率第一，然后再把優(yōu)勢擴(kuò)大到周邊。據(jù)盧庸岳介紹，在沈陽地區(qū)，LG 電子的很多產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了市場占有率第一；2. 提出并做好市場營銷的五大戰(zhàn)略課題：最先推出新產(chǎn)品，加強(qiáng)與消費(fèi)者溝通，使廣告和公關(guān)的效益最大化，重視促銷員的管理，強(qiáng)調(diào)服務(wù)營銷及推行成果導(dǎo)向的激勵(lì)制度。很明顯，這些措施都有很強(qiáng)的針對性，如中國的終端營銷對產(chǎn)品銷售有很大的影響，因此 LG 電子特別把促銷員管理作為五大市場營銷課題之一。

????作為 LG 電子中國公司總裁，樹立 LG 電子的品牌是盧庸岳的重要工作之一，“所有的決定我都是圍繞是否能夠提升 LG 電子的品牌來進(jìn)行，讓每一位員工都為之努力是我的重要工作。”確實(shí)，LG 的品牌管理與一般的企業(yè)相比要復(fù)雜一些，因?yàn)樽鳛轫n國第三大企業(yè)集團(tuán)的LG 集團(tuán)，其發(fā)展歷程和多元化的產(chǎn)業(yè)格局類似于通用電氣公司， 如它也涉及化學(xué)能源、電子通信以及金融服務(wù)等產(chǎn)業(yè)。1995 年集團(tuán)重組，把旗下的兩個(gè)主要品牌 Lucky（化學(xué)）和 Goldstar（電子）整合成一個(gè)統(tǒng)一的品牌，即 LG。當(dāng)時(shí)，LG 也咨詢了國際知名的公關(guān)公司和管理顧問公司，結(jié)論是把所有品牌整合起來比用多個(gè)品牌能發(fā)揮出更大的效益。但即使如此，LG 仍然提出兩個(gè)基本的原則：第一，影響 LG 核心價(jià)值的企業(yè)或者產(chǎn)品不能用 LG 品牌，不僅不能用，而且還要從集團(tuán)剝離出去；第二，各公司也可以根據(jù)自己的特殊產(chǎn)品使用特殊的品牌，例如 LG 的手機(jī)在韓國就叫 CYON，LG 的高檔冰箱則用帝亞斯（Dios）這個(gè)品牌。現(xiàn)在流行的觀點(diǎn)是，多個(gè)產(chǎn)品共享一個(gè)品牌最終會損害原來的強(qiáng)勢品牌。盧庸岳則認(rèn)為不能簡單地評價(jià)品牌集中或者分散的優(yōu)劣，而必須進(jìn)行深入的研究。“舉個(gè)例子或許更能說明我們的觀念：集中精力做某件事就好像你不斷地向一條河里扔石頭，長期積累下來，這些石頭最終會變成一座島嶼，但如果這些石頭分散開的話，就不可能變成島嶼。”

????2002 年 10 月，投資 4 億美元的 LG 大廈在北京長安街邊上破土動(dòng)工，雖然長安街兩側(cè)大廈層出不窮，但對于 LG 集團(tuán)和盧庸岳而言，這棟大廈意義非同尋常：一方面，它是盧庸岳經(jīng)過艱苦努力才爭取過來的，另一方面它也表明了 LG 扎根中國的決心。“在中國無論遇到什么困難，我們絕不后退。”盧庸岳說。