????作者：Ellen Florian

????作為本文題目的這句話，出自英特爾公司首席執行官克雷格?貝瑞特，他是在談論如何應對令人不安的變革時說的。但在商界，要保持比競爭對手領先一步，并使經濟持續向前，這是每天都必須做的事。管理變革本身就是一門藝術和一門科學。為了解高手中的高手是如何管理變革的，《財富》采訪了五位應該知道答案的首席執行官。在過去的 6 年中，他們管理的公司曾因為創新至少三度進入了《財富》“美國最受贊賞的公司”排行榜的前 20 名。

????弗雷德?史密斯 (Fred Smith)

????聯邦快遞（FedEx）

????創始人，1971 年 6 月創立公司

????關于變革：變革意味著機遇，你能在行業發生轉變之前最早邁出哪怕一小 步，先發制人，就會有很大的機會。當然，可能會犯錯，我們自己也犯過錯。但我絕對可以斷言，如果你認為沒有必要改變，你將會自取滅亡。自從 1971 年我創建公司以來，我們一直在變革。最初我們集中于高優先級別的醫療和技術物資裝運，后來增加了國際服務、低成本陸運，還有空運。我們目前收購 Kinko's 公司，也屬于同樣性質的變革。我們過去一直在公司的“后臺”運送文件和包裹，收購以后，我們有機會在“前臺”進行操作了。

????怎樣讓員工接受變革：為了能有效地執行變革，你必須贏得高度的信任，具備出色的溝通能力。在進入陸運業務時，我們并不想讓在公司從事快遞業務的員工感覺受到了威脅，所以我們付出了巨大的努力同他們溝通。我在公司的閉路電視上現身，向員工們發表演講，還四處奔走，通過郵件和出版物與他們交談。只要能讓他們感到自己是變革的一部分，并且闡明我們要變革的原因，我會去做任何事。對于 Kinko's 公司，我們也在在做同樣的事。我們沒有到那兒去說：好了，知道出什么事了吧，你們當許多人要被裁掉。我們處理此事非常謹慎。必須花時間和精力告訴員工變革的必要性。應該讓員工明白變革是不可避免的，變革是一個機遇，并非大 難臨頭。如果你讓這種理念融入公司的文化，那么我想你的公司就有可能發展到非常大的規模。

????未來靠什么：信息作為商業的組成部分，將變得越來越重要。雖然從營業額上看，我們已經是一家國際化的大公司，但未來我們會比現在更加國際化。美國的國民生產總值僅占全世界的 24%，所以國外的機會是巨大的。我們的國際業務大約占 230 億美元總收入的 23%，并且正以兩位數的速度增長。在我們增長最快的業務中有些來自亞洲；我們擁有一個龐大的隔日快遞系統，串聯著整個亞洲。亞洲業務的增長比在美國要快得多。我們從亞洲到美國、從亞洲到歐洲的業務正在急劇擴張。從中國到美國的業務簡直讓人難以置信──我們正看到年年 40% 的增長率！

????克雷格?貝瑞特 (Craig Barrett)

????英特爾公司（Intel）

????1998 年 5 月起任首席執行官

????把大筆的錢投入研發：我們知道必須投資，才能免于衰退，所以我們不停地投資于新產品，在過去的三年中共投資了 280 億美元，這并不嚇人。我的胃什么都能消化。這么做是出于對芯片業的認識，也是芯片業的規律，而且這是我們必須做的事，關系到我們如何保護自己。我們的全部產品線每年都要更新。在我們每年 12 月的營業額中，大約有 80-90％ 來自于那些在當年 1 月份還未推出的產品。因此，只有不斷的開發新產品、新性能、新技術，才能在這個行業環境中生存。

????培育很好的點子：我們有個部門名叫“英特爾投資事業部”（Intel Capital），為的是利用來自公司以外的出色點子。它也許是全世界最大的高技術風險資本投資機構（投資規模達 13 億美元）。在這個機構，我們投資于新的點子，希望它們能有助于完善我們的產品。在公司內部，我們也如法炮制：如果雇員有好的點子，我們會冒險給這個點子投資，看看它是否能轉變成實際的價值。在最近舉辦的拉斯維加斯消費電子 展上，你可以看到這樣的例子：硅基液晶。我們的技術降低了大屏幕背投電視的生產成本。我們挑選有點子的人，給他資金去落實它，把它轉化成一項業務。

????在中國搶生意：中國是世界上第二大計算機市場。但許多人并不真正了解計算機的用途，而且公司和中國的大眾媒體缺乏交流。所以在 90 年代，我們的市場營銷人員曾突發奇想：在中國的城市舉辦個人電腦街頭展示會。我們在人行道的兩側擺上桌子，拿出電腦，讓雇員向過往的行人解釋個人電腦如何運行，能給人們提供怎樣的幫助。目前這已成為在中國銷售個人電腦的通行方式。這種方式在洛杉磯不適用，但在中國文化里它的效 果卻好極了。

????關于摩爾定律：我們的榮譽董事長摩爾（Gordon Moore）提出他的定律（一塊硅芯片的晶體管數量每兩年就會翻一番）已經快過去 40 年了。初涉我們這個行業的新人會覺得這條定律將永遠成立，但隨著你入行越深，你對這些話題的態度就越謹慎。40 年是一段漫長的日子。這是一件大家誰也拿不準的事兒，根據最樂觀的推測，摩爾定律只是在今后 15 年左右仍會成立。任何東西都不會永遠成倍增長，最終你將達到物理極限。

????雷富禮 (A. G. Lafley)

????寶潔公司

????2001 年 1 月起任首席執行官

????關于自己做出的重大轉變：這次轉變對我們產生了令人難以置信的重大影 響。比如說，我們已經把業務重點從食品和飲料的日用品業務，轉移到為成長更快、利潤更高、資產密集度更低的健康護理、個人護理及美容護理業務。2001 年 3 月，我們收購了伊卡璐公司（Clairol）；去年 3 月，我們取得對威娜公司（Wella）的控股權。在五、六年前，健康和美容護理業務大約占我們業務的三分之一。但到今年年底，這兩項業務將會占到一半（去年是 430 億美元）。

????關于未成熟市場：我們下了大決心，要加快我們在未成熟市場的增長。為了做到這一點，我們讓當地人擔任領導職務，他們能幫助我們迅速了解市場。 我們徹底改變了創新和生產產品的體制，我們需要一個成本低得多的體制。我們開始與當地的供應商合作。讓一切都到位，是過去兩年做的事兒，我們做得很好。特別是在中國，在那里我們有了極為顯著的增長。

????在全公司范圍內鼓勵創新：五、六年前，寶潔依靠 8,000 名科研人員和工程師從事絕大部分創新工作。我們目前想要建設的寶潔，將要求公司全部 10,000 多名員工都成為創新者。我們積極征求各種點子，只要是有前途的建議，我們就會把它投入研發。例如，我們正在銷售的潘婷 Pro-V Relaxed & Natural，它是專為有色人種婦女設計的護發系列產品。當初幾位黑人員工找到我說，我們在市面上賣的有些東西使用效果很不好，我們應能做得更好（在去年初，這一產品系列上市了，目前賣得很好）。

????與競爭者合作：我完全相信，在解決問題時，我們需要別人的幫助。所以我設定了一個目標：在采納的創新中，來自公司以外的要占到 50%，目前是 20%，比三四年前 10% 的比例有所上升。我們甚至還與競爭對手合作，對手們感到緊張，我公司的人也惴惴不安。但是在我看來，你要得到的是那些既有點子、有技術，又具備在市場上落實這個點子的能力的人，而不 必管這些人來自哪里。舉例說，公司有一個產品“速易潔”（Swiffer）,這是一種除塵拖把，它采用的技術可以使它吸附大量雜塵，這項技術來自日本一家名為嬌聯（Unicharm）的競爭對手。另一個例子是我們與高樂氏（Clorox）成立合資企業，開發氣霧劑產品 Glad Press'n Seal。還有就是奧美拉唑（Prilosec）。所有的人都記不得它是我們與阿斯利康（AstraZeneca）共有的產品，我們買下了奧美拉唑的場外交易權。這類合作我會一直搞下去的。

????吉姆?麥克納尼 (Jim Mcnerney)

????3M 公司

????2001 年 1 月起任首席執行官

????上任后最急需的變革：我們有著帶有很強創造性的文化，但我們更需要的是強化紀律。我們經常會有好的想法，但實施起來卻很不力。我們有大量新產品堆在倉庫里，這是因為客戶并不像我們想象的那樣需要這些產品。在我們的傳奇故事中有很多偉大的發明，比如報事貼（可粘貼便條紙）。假如我們更加嚴格，知道該如何評估這些發明的市場潛力、如何給它們配置資源、如何制訂并成功實施銷售計劃，那么這些發明就會推廣得更快一些。有些本可以實現的點子常常被擱置一邊，等到落實的時候，可能已經晚了 10 年了。

????關于財務紀律：我們的團隊決定為自己設立一些極高的目標。在上世紀六七十年代的一些時期里，我們以兩位數的百分比增長。我們的目標是再度實現這種速度。為此，我們將公司重組為7個業務部門，目的是為了能迅速躋身那些龐大而快速成長的市場。我們發動了稱作｀3M加速＇的倡議，加速產品的創新和商業化。這個倡議和其它的舉措使我們的運營收入在 2003 年增加了4億多美元，這是在 2002 年增加5億美元多美元的基礎上實現的。我們預計，2004 年還會再增加4億美元。

????關于創造客戶需要的產品：我們有非常了不起的內部創新和共享流程，但它有時可能讓我們太“內部化”了，因此我們做了些改變。我們讓員工 與客戶更貼近，對于這些員工，我們要么讓他在致力于長期開發的中心實驗室工作，要么就讓他只在業務部門工作。過去，我們有的員工同時從事這兩種工作，這使得他們不能集中精力。我們正在努力做到讓客戶走進公司的大廳，走進公司的實驗室。我們曾把某個全職員工出借給客戶一兩年，幫助它們運用六西格瑪（Six Sigma）管理方法來改善運營。這么做并不能快速售出產品，但我們確實得到了有價值的東西：那就是能極大地增進了對客戶需求的了解。相信在未來的幾年里，我們的系列產品能帶來 50 億美元的銷售額，比起在一兩年前預計的 35 億美元提高很多。

????阿特?科林斯 (Art Collins)

????美敦力公司（Medtronics）

????2001 年 4 月任首席執行官

????作為內幕知情者促成變革：我的好朋友吉姆?麥克納尼之所以作為局外人被引入并負責管理 3M 公司，是因為那里需要進行一場重大變革。我上臺前的經歷與他大不一樣，那時我已經為美敦力（Medtronic，醫療設備制造商，市值 76 億美元）工作了 9 年，并且和比爾?喬治（Bill George，前任首席執行官）有十分密切的合作。所以，假如讓我一上臺就馬上去改變原來固有的一切的話，那么在這之前很早，我就能做這些事了。

????自己最激進的舉措：我們改變了對醫療設備的看法，它不僅僅提供治療的方法，還應用來監測病人的狀況。所以我們在通信與信息技術方面開發出了全新的性能，改進了許多可植入體內的產品，包括起搏器、心臟復律除顫器等。目前世界各地有超過 10 萬人正在使用我們的心臟復律除顫器，它們具有的遠程實時監控功能，通過調制解調器將數據發送給穩定的服務器，醫務人員可在遙遠的地方檢查是否有問題發生。

????業務多元化：五年前，心節律管理是我們最大的業務，占到營業額的將近 65%。現在這個比例已經降為 47%，這是因為在 2001 年，我們買下了 Minimed 公司，從此開始進入糖尿病治療這樣的領域。我們涉足帕金森疾病，利用我們的起搏器技術，把電極插入大腦的丘腦下區域進行治療。我們有了可以穿過頸動脈治療大腦潛在疾病的產品。我們通過刺激胃部治療腸胃疾患，通過刺激骨神經治療泌尿科疾患。我們已經涉及到全身體各部位。

????關于犯錯誤：技術、戰略和策略、外在的動力、應對這些問題的方法，這一切都處在不斷變化的狀態。難做到的是無論多少回，你都要領先一步，在人們已經能確切地看清必須變革之前就先做出改變，這就意味著會犯錯誤。你必須給人們犯錯和失敗的機會，而且不要因此嚴懲他們。這并不表 示你要讓他們一再犯錯，而是你必須鼓勵他們把變革看作是一種機遇，而不是風險。這說起來容易，但做起來難。

????譯者：朱江