????中國可能是座金礦，但埋藏得很深

????可口可樂這個品牌擁有 118 年歷史，在中國的歷史也已有 77 年。早在 1927 年，它就在上海成立了瓶裝廠。到 1948 年，這家上海瓶裝廠甚至成了美國本土以外最大的可口可樂瓶裝廠。1979 年，中美建交后不久，可口可樂重新進入中國市場，當(dāng)時只能在北京、上海和廣州這樣的大城市的免稅商場和高檔賓館才能買到，可口可樂在中國人眼中也成了美國文化的代名詞。今天，可口可樂已經(jīng)成為中國家喻戶曉的品牌，中國也成為可口可樂全球第五大市場。作為中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，可口可樂中國有限公司董事長陳奇?zhèn)ハ壬娮C了可口可樂重返中國到現(xiàn)在 25 年的歷程。日前，就中國的投資環(huán)境、WTO 以及可口可樂的中國經(jīng)驗等主題，他接受了財富（中文版）記者周展宏的采訪。

????問：改革開放 20 年來，中國外商投資環(huán)境有什么變化？可口可樂如何看待這些變化？

????答：這 20 年跨國公司在中國的投資出現(xiàn)了很大的轉(zhuǎn)變。20 世紀(jì) 80 年代，中國吸引外商投資很吃力、很被動，只有少數(shù)行業(yè)的投資領(lǐng)域才對外商開放。即使到了 90 年代初期，改革開放的步伐有所加快，但中國吸引外商投資的步伐并不是很大，投資仍然集中在有限的領(lǐng)域。但在過去的三、五年，外商投資全方位進入中國，呈現(xiàn)出多樣化的局面。在中國加入 WTO 之后的幾年時間里，有些行業(yè)吸收外資的規(guī)模超過過去 20 年的總和。一些非常大規(guī)模的投資，如石油行業(yè)，動不動就是幾十億美元，這在以前聞所未聞。可口可樂作為參與中國投資 25 年的企業(yè)，很樂意看到中國吸引更多的外資。這意味著全球的資本都非常看重中國市場，也說明他們對中國很有信心。可以肯定地講，外資的參與對中國經(jīng)濟發(fā)展起了很重要的作用。中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，對提高人民生活水平也是一種新的動力。作為一家大眾消費品公司，我們很愿意看到中國經(jīng)濟穩(wěn)步、持續(xù)地發(fā)展，因為這也提高了老百姓的消費能力。

????問：那么，外商投資領(lǐng)域有什么具體的挑戰(zhàn)？

????答：挑戰(zhàn)肯定是有的。像我們那么早進來的外資企業(yè)，有好處，也有劣勢。好處是沒有現(xiàn)在這么激烈的競爭，開拓業(yè)務(wù)比較容易，可是當(dāng)時要面對的各種限制和阻礙也比較大。今天的中國市場已經(jīng)比較成熟，政府在政策、法規(guī)上也比較透明，外商在中國開展業(yè)務(wù)比我們以前簡單、容易得多，但他們需要面對的是一個競爭比較激烈的市場，不僅有其他的外資，而且國有企業(yè)、民營企業(yè)也已經(jīng)在不同的行業(yè)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模或業(yè)務(wù)基礎(chǔ)了。縱然中國現(xiàn)在還是商機無限，但現(xiàn)在來的外商一定要有面對競爭的準(zhǔn)備，你在中國以外的很多優(yōu)勢不一定能成為你在中國的優(yōu)勢。現(xiàn)在，中國所有開放的行業(yè)都有一定的競爭力，而限制性行業(yè)在按時間表逐步開放，外資企業(yè)在這些行業(yè)也要面對比較有規(guī)模的國內(nèi)競爭對手。

????問：對新進入的外商，你有什么建議？

????答：我有四點建議。第一，中國市場大，發(fā)展?jié)摿涂臻g在理論上都很大，可是開發(fā)中國市場是件很吃力的事，雖然有 13 億的人口，但并不是馬上能產(chǎn)生 13 億的消費者。因此，在開拓業(yè)務(wù)的策略方面要實在一點，需要對消費群做一個科學(xué)、正確的定位。第二，千萬不要把中國消費者的水平低估了。中國是一個發(fā)展中國家，但中國城市的消費者非常精明，他們對產(chǎn)品的要求在過去這幾年已經(jīng)超越了發(fā)展中國家的水準(zhǔn)。第三，不要有太迫切的幻想，中國可能是一座金礦，但是埋藏在很深、很深的地底下，需要很長時間去挖掘，這個過程中特別需要保持信心。第四，可口可樂在中國 25 年，碰到很多的阻礙，但開發(fā)中國市場的策略從來沒有動搖過，所以開拓中國市場要有長遠(yuǎn)的眼光、長期的策略，也要很實際地確定你的期望。

????問：關(guān)于剛開始在中國開展業(yè)務(wù)遇到的阻礙，能不能舉例說明？

????答：可口可樂在中國 25 年的歷程，完全是中國這段時間的一個縮影。重返中國是在中美剛剛建交的時候，當(dāng)時是保守、限制重重的 20 世紀(jì) 80 年代，只要我們“掛”上了可口可樂的牌子，我們的一舉一動都不會僅僅是做生意那么簡單，必然會牽涉很多政治的因素，比如當(dāng)時的中美關(guān)系和國際形勢都會影響到我們。如果中美關(guān)系一緊張，我們開展新項目就可能面臨阻礙。早期中國處處保護國有企業(yè)，輿論也是一邊倒，反對外國品牌。我還記得有篇文章的標(biāo)題是“洋水泛濫，沖擊國內(nèi)品牌”。還有一些不利的傳言，如說我們的產(chǎn)品不健康，等等。我們的第一個合資項目從簽備忘錄到簽定最終的合同，花了三年時間與中國政府談判，而現(xiàn)在基本上不需要和政府談判，與當(dāng)?shù)氐暮献骰锇檎劸涂梢粤耍?dāng)然他們也歸政府管，但現(xiàn)在的談判完全是從商業(yè)角度出發(fā)，時間也只需要幾個月。

????問： 中國加入 WTO 對可口可樂公司有沒有影響？

????答：直接的影響不大，但間接的影響肯定有。加入 WTO，關(guān)鍵一點就是開放中國的市場，讓中國市場與國際接軌。我們是內(nèi)銷的產(chǎn)品，而且已經(jīng)基本上是個開放的行業(yè)，所以我們沒有直接受惠。但大眾消費品取決于消費能力和購買水平，與整個社會的建設(shè)和發(fā)展是分不開的。WTO 無論是對中國的市場經(jīng)濟，還是人民的消費能力，都有非常關(guān)鍵的促進作用。消費者口袋里有錢了，就能多買幾瓶可口可樂，我們就受惠了。然而，消費能力提高并不代表所有產(chǎn)品的銷售都能提高，因為在消費水平提高的同時，供消費者選擇的產(chǎn)品也更多了。以前他可能很向往去買一瓶可口可樂，現(xiàn)在他可能很向往去買一臺 DVD 播放機，所以在消費水平提高的同時，去掙消費者口袋里的錢的產(chǎn)品也更多，你作為一個供應(yīng)商，要更加努力去推廣、賣出你的產(chǎn)品。

????問：加入 WTO 之后，你覺得中國企業(yè)有沒有什么變化？

????答：變化肯定有，但變化的幅度夠不夠是另外一個問題。我覺得國內(nèi)企業(yè)包括國有企業(yè)與民營企業(yè)，與中國人的性格相似，很會也很快去模仿別人，很容易接受別人的東西，這個跟其他民族不大一樣。中國在改革開放這么短的時間，能夠完全接受西方的很多東西，如產(chǎn)品、生活習(xí)慣等。但模仿的同時，有一些原則性的東西沒有到位。比如企業(yè)管理，雖然在產(chǎn)品開發(fā)和銷售上都模仿得很好，但在企業(yè)的核心管理上就有偏差。比如公司治理，很多中國企業(yè)還沒有做到位。雖然有監(jiān)事會、董事會，但是董事會還不是很獨立，很多核心管理觀念還沒更換過來，內(nèi)部監(jiān)控還不完善。當(dāng)然，僅僅看產(chǎn)品，你看不出來這些問題，可是因為企業(yè)的核心管理沒有到位，所以很多時候，企業(yè)出了問題就一發(fā)不可收拾了。

????問：公司治理主要是關(guān)于股東和經(jīng)營者之間的制度安排，即如何保護股東利益。目前中國也在致力于這種改革，比如很多大型國有企業(yè)選擇到海外去上市，希望能夠改善公司治理的結(jié)構(gòu)。你對中國企業(yè)有什么具體建議嗎？

????答：我覺得這是跟體制有關(guān)的，與政府的監(jiān)控和規(guī)則也有關(guān)。中國還需要一套更完善的公司法，人大正在討論修訂公司法。中國的公司法越快、越全面與國際準(zhǔn)則接軌，中國企業(yè)就能越快地改變他們運作的方法。

????問：你認(rèn)為民營企業(yè)在公司治理方面表現(xiàn)如何？

????答：我覺得國有企業(yè)與民營企業(yè)都是一樣的。民營企業(yè)存在的問題可能還要多，國企起碼有政府直接監(jiān)控，民企是私人老板說了算。但它們也在轉(zhuǎn)變，形成了越來越多有規(guī)模同時又規(guī)范的民營企業(yè)。

????問：很多像你這樣的跨國公司經(jīng)理人認(rèn)為中國企業(yè)透明度不夠，你怎么看？

????答：透明度的概念比較籠統(tǒng)一點。為什么要有制度呢？制度，就是用來取代由人來管制的概念。很多時候，中國企業(yè)的觀念就是老板說了算，“老子”說了算，沒有制度。民營企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè)肯定有這種情況，缺乏透明度是結(jié)果，而不是原因。他自己說了算，那么他干嘛要告訴你？更不要說向其他人交待。

????問：你認(rèn)為中國完全履行了 WTO 協(xié)議的承諾嗎？

????答：我只能以我個人聽到的、看到的來講。我感覺還是有些沒有到位，投訴好像很多。不過很幸運，這沒有影響到可口可樂公司。在很多其他行業(yè)，還有很多問題，只能希望通過協(xié)商處理好這些問題。

????問：你對中國政府有沒有什么改進建議？如果允許你為可口可樂向中國政府提一個要求，你想提什么？

????答：籠統(tǒng)地講，中國越加快開放、越快減少限制、越快減少政府的干預(yù)、越快向市場主導(dǎo)發(fā)展越好，不應(yīng)靠國家宏觀調(diào)控來推動經(jīng)濟。

????可口可樂沒有什么具體的建議可提。我們重返中國已經(jīng) 25 年，如果今天還有事屬于政府應(yīng)該為可口可樂做而沒有做，那我們就太失望了。其他的外資企業(yè) 也一樣，如果 25 年前中國讓你進來了，25 年后你還沒有發(fā)展好你的企業(yè)，你就很值得可憐了。

????問：現(xiàn)在不僅有外商到中國來投資，中國企業(yè)也會到境外去投資，而且中國政府也非常鼓勵這樣做，你對中國企業(yè)走出去有什么建議？

????答：中國企業(yè)走出去與外資企業(yè)跑進來，所面對的問題其實是一樣的。首先，中國企業(yè)要了解海外市場，了解外國的國情、文化。來中國的外商要很清楚，中國人是用筷子吃飯的，去美國，你要知道他們是用刀叉的；中國人愛打乒乓球，而美國人愛打橄欖球、棒球等。第二，產(chǎn)品要達(dá)到國際水平的質(zhì)量，這是理所當(dāng)然的。第三，在發(fā)達(dá)國家，還有另一點被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，這就是配套服務(wù)。在中國沒有服務(wù)，消費者也習(xí)慣了，在國外沒有服務(wù)是不行的。比如在中國，去銀行沒有人理你，你認(rèn)為是理所當(dāng)然的；在國外，去銀行沒人理你，你可去投訴他們。第四，要懂得包裝，不僅是包裝產(chǎn)品，而且要包裝企業(yè)，你的企業(yè)需要有個形象定位。在國外怎么塑造、定義你的品牌？品牌要國際化，怎么使“中國制造”不再掛別人的牌子，而是用自己的品牌？這些都需要很大的改變。

????問：你負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)這么長時間，能分享一些你在中國所獲得的管理經(jīng)驗嗎？

????答：管理企業(yè)在全世界任何地方，原則是一致的，但面臨的問題不同。

????在中國做生意，來自商業(yè)之外的困難比較多，政府管制、政策上的變化比較快。除了做企業(yè)家，還需要做一個擅長處理人際關(guān)系的人，對人與人之間的交往的需求比較多，要參與各種名目的活動。

????在中國遇到的第二個問題是怎么管好員工。有一段時間，我們瓶裝廠員工的離職率高達(dá) 40%，因此怎么為員工創(chuàng)造一個安定的就業(yè)環(huán)境，同時如何培訓(xùn)和提拔國內(nèi)的員工，讓他們能夠擔(dān)當(dāng)管理的職位，對我而言是一個很大的挑戰(zhàn)。

????問：能否具體談?wù)劊谖磥韮扇昀锕芾矸矫孀畲蟮奶魬?zhàn)是哪些？

????答：第一個挑戰(zhàn)比較特殊，即消費者對我們公司產(chǎn)品的期望。他們對可口可樂的要求越來越高，我們需要不斷的創(chuàng)新，來滿足消費者無時無刻、無處不在的需要。第二是執(zhí)行方面。現(xiàn)在的業(yè)務(wù)基數(shù)已經(jīng)發(fā)展到了非常大的規(guī)模，物流的執(zhí)行需要很大的力量，尤其當(dāng)產(chǎn)品覆蓋的面非常廣的時候。第三是在人力資源質(zhì)量的保證和提升方面。不論是什么產(chǎn)品，最后還需要人去做，怎樣保證高效率、高水平的一支隊伍，對進一步發(fā)展我們的業(yè)務(wù)非常關(guān)鍵。

????問：過去進入中國的壁壘高一些，但進來之后的確有很多機會，對那段過去的時光有沒有什么特別懷念的事情？

????答：懷念談不上，可以說有苦有樂，而且是苦多于樂。例如，那時我們的生產(chǎn)是受限制的，生產(chǎn)線的量是受限制的，生產(chǎn)廠的多少也是受限制的，可口可樂是大眾消費品，很少像在中國一樣以生產(chǎn)為主導(dǎo)，而不是以銷售為主導(dǎo)。那個時候，我們是生產(chǎn)多少就賣多少，廣告投放就盡量按照最有效、價格低的原則去做，你生產(chǎn)能力有限嘛！所以，這些完全是與可口可樂的既定營銷方法相違背的。廣告投放量受到控制，沒有產(chǎn)品去滿足市場，或者有些地方產(chǎn)品根本就覆蓋不到，或者你生產(chǎn)不出來。那個時候一個很大的難題就是怎么與總部去協(xié)調(diào)，總部的任務(wù)下來，你卻告訴他你沒有生產(chǎn)能力。一方面有業(yè)務(wù)指標(biāo)，另一方面生產(chǎn)受到限制。與此同時，還要跟政府去談判、協(xié)商，去爭取多一點的批文、建立新的生產(chǎn)點。

????問：從外面看起來，可口可樂就是一個賣碳酸飲料的公司，但似乎商業(yè)模式并不簡單，能不能介紹可口可樂在中國的模式？

????答：我們在中國的模式是全世界都通用的，我們是通過特許經(jīng)營來做的。但我們的特許經(jīng)營與一般的特許經(jīng)營不一樣，我們的參與性非常高。作為品牌持有人，我們對品牌非常關(guān)注。所以，所有的產(chǎn)品宣傳與廣告都是可口可樂去安排，瓶裝廠去執(zhí)行，我們通過共同負(fù)擔(dān)所有廣告、市場費用的模式來協(xié)助瓶裝廠開展他們的業(yè)務(wù)，但物流主要由瓶裝廠負(fù)責(zé)，所以說是一種非常密切的特許經(jīng)營安排。

????問：能不能介紹一下瓶裝廠的管理模式？

????答：目前可口可樂在中國已經(jīng)投產(chǎn)的瓶裝廠有 30 家，另有 3 家正在籌建中。這 30 家瓶裝廠屬于三個裝瓶系統(tǒng)，是我們分別與太古集團、嘉里公司和中糧集團合作建立的。我們通過這三個集團公司去分布我們的瓶裝廠，它們采用的是集團式的管理方式，每個瓶裝廠都是獨立的公司，在當(dāng)?shù)刈裕ㄟ^正規(guī)的董事會管理制度去管理。

????一個瓶裝廠的覆蓋面積基本上就是一個省。但是，覆蓋一個省，目前也有應(yīng)接 不暇的情況出現(xiàn)，特別是發(fā)展比較快的省份，像廣東省。除了裝瓶廠，我們還有很多營業(yè)所，即倉庫，通過營業(yè)所與倉庫去配送。

????問：據(jù)說你們很大的成本是運輸成本，如果不在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品，就很難賺錢，是嗎？

????答：對，因為我們的產(chǎn)品是很重的一種產(chǎn)品，物流的成本很關(guān)鍵。像去年，我們有 4 億自然箱的產(chǎn)品要運到全國。物流里面一個很關(guān)鍵的部分就是路費，中國的路費在全世界數(shù)一數(shù)二的昂貴。

????問：可口可樂中國公司 99% 都是本土員工，講普通話，能不能介紹你們的本土化進程？這中間，哪件事給你的印象最深刻？

????答：在中國早期開展業(yè)務(wù)，很多事情都要同時做。20 世紀(jì) 80 年代，我們在中國最大的不是市場部，而是技術(shù)部，所有的供應(yīng)商都有技術(shù)協(xié)助的安排。當(dāng)時，我們要的油墨中國沒有，都得進口。瓶子的模具也沒有，我們免費提供模具、塑料，還要加工，而且很多生產(chǎn)設(shè)備都是我們無償提供的。經(jīng)過十幾年的不斷技術(shù)轉(zhuǎn)移，今天 98% 的采購都在中國，而且產(chǎn)品也幾乎百分之百由中國生產(chǎn)。

????我最深刻的是培訓(xùn)方面的體會。五、六年前業(yè)務(wù)擴展時，培訓(xùn)需求很大，培訓(xùn)部有二、三十人，全職培訓(xùn)我們的員工，國外很少有這么大的培訓(xùn)部。培訓(xùn)費用一年就是幾百萬美元。業(yè)務(wù)增長最快的時候，幾年內(nèi)我們新建了幾十個瓶裝廠，員工培訓(xùn)的壓力非常大，我作為業(yè)務(wù)主管，有一部分時間要親自去主管培訓(xùn)工作。