????蘇海是一個好靜的人，他很喜歡第一次到北京時“日出而作，日落而息”的感覺。一次岳母來北京，蘇海下班的時候告訴司機帶自己去買只烤鴨。最終穿街走巷，七拐八彎到了一家餐館的后門，找到一個他認識的廚師，問還有沒有賣剩下的烤鴨。當時是下午六點多鐘，但許多北京餐館已經打烊了。而今天，北京乃至整個中國的那種“慢節奏”生活已經一去不復返。蘇海和他管理的安捷倫中國公司都在高速變化之中。

????安捷倫的前身是惠普公司的儀器測量部，1999 年分拆后，主要定位于為通訊、電子、生命科學和化學分析行業提供分析和檢測儀器，2003 年實現銷售收入 60 億美元。蘇海 1983 加入惠普公司測量儀器部，1997 年起擔任該部門總經理，安捷倫獨立后任中國公司總裁；2003 年 5 月升任安捷倫副總裁、電子儀器與系統事業部亞太區總經理。最近，蘇海就中國的投資環境和親身的管理經驗接受了財富（中文版）記者周展宏的采訪。

????問：你能談談安捷倫公司對未來中期和短期中國吸引 FDI（外商直接投資）的看法嗎？比如說未來五年或是十年。

????答：對組織而言，所謂的短期是指時間不足以讓你去改變任何的組織結構，而中期是指時間長到可以讓你去完成組織的改變。根據我們的看法，在未來中期或短期這兩個時間段，中國 FDI 增長的大方向不會改變。投資很簡單，只有一個目的，哪里可以賺錢、哪里最好賺錢，就到哪里投資。關鍵是提供一個相對有利的環境，讓你的 FDI 相對于其他的地方而言，有更好的回報，中國目前仍然具有這種吸引力。因此，我們相信中國的 FDI 不會下降，而且與我們行業相關的投資甚至會高于平均，因為隨著中國改革開放的深入，整個工業有了本質上的改變，這種改變對于我們所處的行業有利。

????問：從安捷倫的經驗看，最近這幾年中國投資環境最大的變化在哪里？

????答：安捷倫的前身是惠普公司，所以 1985 年我們就進入了中國市場。如果我們用那個時間作為起點的話，外商投資環境的最大改變在于，當時的情況是，你認識你所有的競爭者，因為他們都是你在國際市場上的競爭對手，只是換了一個地方競爭而已。也就是說，中國那個時候沒有什么本土品牌和本地資金。但是，經過了近 20 年的發展，現在如果你進入中國市場，會發現競爭者都是新的，例如聯想、中興等企業都是在這些年發展起來的。如果說現在和以往的差別，那么現在的投資機會還是一樣的，只是你相應的競爭者不一樣了，競爭者的本質不一樣了。

????問：你的意思是，原來可能是與你熟悉的對手競爭，而現在是與你不熟悉的對手競爭？

????答：對。在國際競爭對手之間，大家做事的方法很清楚，但本土企業有自己的優勢，做事方法一定會不一樣。

????問：FDI 持續流入中國會令競爭更加激烈，對安捷倫來說有沒有大的影響？除了 FDI 之外，還有沒有別的因素？

????答：我認為 FDI 熱對安捷倫的影響是正面的。1985 年，我們只有一個客戶，即中國政府，但現在來自政府客戶的收入大概只占我們總收入的三分之一。除了政府這塊業務，我們其他的增長基本上是 FDI 帶來的，FDI 為我們創造了很多的客戶?？傮w而言，FDI 對我們的影響有兩方面：首先，我們自己的投資增加了；其次，FDI 帶進了很多新行業，而安捷倫是做行業產品的企業，更多的行業為我們創造了更多的機會。

????問：中國企業的數量的確在增加，你的競爭對手沒有增加嗎？

????答：這里有兩方面的因素。一方面，我們的競爭對手進入中國市場都比我們晚，因此我們在中國獲得了合理的市場份額，但另一方面，整個市場也在變大。

????問：你認為進入中國的外商是否像你們一樣進行了審慎調查？他們從你們這樣的“先來者”那里吸取經驗了嗎？

????答：我很難去評判別的公司?？傮w而言，日本或者韓國公司的市場調查和先期工作做得非常好、非常細，有可能和他們在中國的人脈、網絡關系比較深厚有關；而美國或者歐洲公司，通常就找一個他們信得過的當地公司合作進入中國市場。

????問：日、韓公司和歐、美公司進入中國的策略截然不同嗎？

????答：對，可能日、韓是近水樓臺，地理位置比較近，文化也比較類似，所以我覺得他們工作做得比較細，但因為工作做得比較細，對商機的把握往往比較慢。從 1985 年到現在，在中國一直有很好的做生意機會，但中國這 20 年的變化有些像外面一二百年的變化。一開始，類似于工業革命，基本上是稀缺經濟，生產出來的東西沒有賣不出去的，但現在消費者的水準提高了，競爭的品牌也多了，選擇也多了，所以制造、銷售和市場的戰略重點現在和以前都不一樣。以前，你要考慮的重點是能不能建一座有效率的工廠，在工廠所在的地區能不能找到足夠多的好工人，與當地政府的關系如何，原材料能不能運進來，工廠能不能按時開工。而現在光考慮這些方面是不夠的，你更需要知道你的用戶群的品味、你和競爭對手的相對區別和優勢是什么。機會還有，但相對以前你要做的功課多了。

????問：去年，中國政府批準的第一家合資貿易公司就是中日合資的。據說今年第一個獲批在中國設立區域總部的也是日本公司。

????答：我覺得日本公司對每個程序都會打點得非常周到，所以它布線布得很好，往往能夠在關鍵的時候迸發它的力量。作為歐、美公司，我們比較幸運，當初我們進來的時候就是和電子部合作，而不是通過一個所謂信得過的代理人，否則這個代理人的能量可能要影響公司將來的狀態。

????問：你剛剛講的做功課，可以算是對新進入中國的外商的建議，還有其他的建議嗎？

????答：另外一個建議，也是我們的經驗，就是盡快建立你本地的力量，現在的競爭環境和以前有很大的不同，你要面對越來越多的本地競爭者，俗話說“強龍不壓地頭蛇”，本地企業絕對有它的優勢，所以最好的方法就是建立本地的力量。

????問：中國加入 WTO 后這兩、三年，對安捷倫在中國的業務有沒有影響？

????答：整體而言，WTO 是我們所期望的。因為 WTO 最重要的目的是讓市場變成一個規范而現代化的市場，要讓商業程序和行為符合規范，這種規范、現代的環境，提供了一個可以預測的未來、可以計算的風險，所以你知道應該怎么樣去參與游戲。但具體到我們公司，WTO 對我們的改變不大。我們有兩點期望，第一個希望是有內貿權，可以用本地的貨幣結算，現在我們必須用美金來結算，中間必須經過一個外貿公司轉手；第二個期望就是真正地保護知識產權。

????問：你的這兩個期望與我們采訪的其他許多外商投資者類似。

????答：我覺得 WTO 也會影響到中國市場本身的吸引力，目前中國的吸引力是巨大的。但當市場相對飽和以后，如果中國還不能達到 WTO 所要求的規范的環境，中國市場的吸引力有多大，可能就是一個問號。

????問：所以，對中國保持吸引外資的能力而言，WTO 也很重要。

????答：非常重要。可能在短期有一些痛苦，但從長遠而言，絕對是對各方都有好處的。

????問：你對中國政府迄今為止與 WTO 相關的變革的執行情況，總體上是否滿意？是否還有改進的空間？

????答：如果回到當初政府的承諾，WTO 最早涉及的行業是銀行和保險，這部分我覺得中國應該是做到了。但如果談到我剛剛講的對知識產權的真正保護，則可能還有欠缺。中國有沒有知識產權的法律？有；是不是反對剽竊、盜竊知識產權？絕對反對；但該說的都說了，最后還要看執行的力度或心態。

????而這也是一個成長過程。讓我們再回到我們講的本地企業。最早的時候，本土企業對知識產權保護這一點都覺得無所謂，當時知識產權保護的對象都是外資公司。但現在一些本土企業（像華為和聯想）發展得很大了，他們有很多自己的發明，有很多的小企業也會去侵犯他們的知識產權，這個時候，也只有這個時 候，大家才會感同身受，要求進行知識產權保護。進化的過程都是痛苦的。

????問：加入 WTO 以來，中國企業在管理方式上有哪些變化？

????答：我們可以從另一個角度去看這個問題。我覺得面對 WTO，每個管理者都需要改變基本心態，即要把自己當大人。大人和小孩最大的差異在于：大人會做承諾，并知道必須為承諾負責。也就是說，當遇到問題的時候，你不能推，說這是政府造成的，這是環境造成的，而是你必須對自己的決策負責。如果認清了這一點，你的心態就會有一個改變。舉個簡單的例子，有些企業把生產污水直接排出廠外，他把自己負責的范圍限定在廠區，但如果真正負起責任，則應當把排出廠外的部分也考慮進去。

????問：未來幾年，你認為你們的管理層在中國會遇到什么挑戰？

????答：先明確我們對中國的看法。中國是一個會持續增長的地區，而且是全世界為數不多的幾個持續增長地區。在此前提下，我們對中國的投資力度會繼續增加。面對的挑戰在于，首先，中國這么大的一個國家，各地客戶的習性不一樣，操作的方法也不一樣，所以我們怎么樣維持一個既能夠集中又能夠分散的組織呢？分散指能夠及時反映當地的需要，集中指能夠擁有一定的規模。在未來，如果我們要增加投資，怎樣才能建立這種組織，是我們要面對的。其次是培養人才，我相信我們的成長會很快，成長很快的時候，量變會引起質變，怎樣在量變的同時繼續保持原有的質，這是我們的另一個大挑戰。我們不擔心中國沒有本地人才，中國有足夠的人才供應，問題是這些人進來以后怎樣維持公司的文化和理念?？偠灾?，我們面對的挑戰，來自公司內部的多一點，因為整個外部市場是蓬勃向上的。

????問：這兩方面都與組織的擴張有關，往往在擴張的時候會忽視問題。

????答：我們開玩笑說這就像下雪，雪下來的時候漂亮得不得了，其實很多的問題都被掩蓋掉了。擴張的時候，你的生意在增長，好像都是好的，其實有可能忽略掉很多問題。實際上有可能你的增長速度比不上競爭者，你的增長速度比不上市場的增長速度。表面上可能你在增長，其實你在萎縮，所以增長的時候反而更要小心。

????問：如果讓你給政府提個意見或是建議，你最想說什么？

????答：我們所期望的就是一種透明的游戲規則。直接講，就是希望政府保護知識產權。如果我們繼續投資，除了錢，還會投入新的技術，而后者是我們的核心競爭力。如果引入新技術，我們馬上面對的問題就是會不會受到保護。現在黑客非常厲害，我們發布一個新軟件，大概一個月之內，你在網上就可以下載，已經被盜了，因此政府的保護至關重要。企業能做的是使得軟件密碼難以破解，但我們再怎么加密、加碼，也總是有辦法解開。我建議政府從教育著手，讓大家認可，侵犯知識產權是不對的，只有大家認可這點，你才可能真正保護。只靠事后去懲罰，雖然也有效果，但比較小，而且成本也很高。

????問：“走出去”是中國企業的一個熱門話題。你對此有何建議？

????答：這和我們剛剛談的有關聯。在《財富》500 強公司的 CEO 中，聽說有很多是印度人，但世界上沒有任何一個跨國公司是印度的，我覺得問題在于印度企業還沒有認定自己要做世界級的企業。所以，當中國的企業希望變成一個世界級企業時，應該先認定自己是一個世界級的企業，也就是回到我剛剛講的，要把自己當成一個“大人”。剩下的其實都是很一般的操作，如你進入哪個市場，派誰去經營，都是商業判斷問題。只要研發出好產品，自然就可以去。而真正能夠主導你的國際化能否成功的，坦白說是企業文化，這種文化首先要認定自己是世界級的。

????問：首先是心態嗎？

????答：對，心態，領導者的心態。

????問：你在管理上總結的一些原則非常有意思，比如“事不過三”原則、不生氣原則以及透明原則，等等。能不能講講它們的由來或者道理？

????答：不生氣原則是我常常勉勵自己的一個方法。對一件事情可以有很多的反應方法，生氣是不是一種好的方法？你為什么生氣，是因為某個錯誤，但你生氣并沒有解決掉這個問題，生氣代表你還不夠成熟，所以感覺上你又錯了一次。

????我比較想講的是透明原則。作為一個經理人，最重要的是要讓自己透明，就是你的作為都是可以預測的；其次，要讓大家知道你的底線在哪里。老的管理方法是“天威難測”，你可以造成猜忌、恐懼，讓你感覺很了不起。但是，對現代員工而言，這一套是沒用的，而且他們真正的潛力也發揮不出來。

????問：這些管理原則的背后是什么理念？

????答：作為一個管理者，要有兩個特性。首先，是要包容。所謂包容，就是很多事你要盡量淡化，這樣你就能夠集中精力去處理一些重要的事情，同時這樣也會鼓勵形成一種創新的環境。其次，是公平。它對創造一個穩定、和諧、不猜忌的團隊最重要。怎樣保證公平？我覺得可以從兩個角度來考慮，一個是時間，一個是不同的人。就是想一想同樣的事情發生在不同的人身上，決定會不會不同。要想到每個人都有自己的個人喜好。這個方法可以把你個人的喜好降到最低。今天這個事情我做這個決定，如果回到三個月以前，同樣的事情我會不會做同樣的決定？三個月以后呢？時間，可以幫你去掉某些特定環境之下的偏差。根據不同時間、從不同人的視角審視自己的決定，就有可能去掉個人偏好，這樣你做的決定可能比較客觀。只有包容和公平，才能支撐你所謂的透明。

????問：在網絡泡沫破裂以后，安捷倫遇到了分拆后前所未有的挑戰，在美國進行了大裁員，能介紹當時中國公司的情況嗎？

????答：確實，在 2000 年之前我們遇到的問題是交不出貨。為了交貨，我們就擴充，需求下降之后，擴充的產能就變成閑置的多余資本，所以才會有裁員。那時，我們首先定下我們的盈虧平衡點在哪兒，定下之后，就確定了我們最優的 規模。于是，我們就根據這個最優規模和每個地區的貢獻度，決定公司如何削減。我們中國公司很幸運，在泡沫破裂后，中國市場仍然在成長，盡管成長慢一些。所以我們對中國的投資并沒有削減。我們讓總公司了解到這個情況，所以當時中國公司并沒有裁員。我當時可以選擇做兩件事情，或者去和老板溝通，或者告訴你的員工他將被裁。后者對我來說更難，我寧愿去與老板溝通，結果還不錯。

????問：安捷倫中國公司目前占全球收入的比例如何，在區域市場中排在第幾？

????答：以國家論，中國排在第三，僅次于日本和美國，但與日本非常接近，可能今年就會超過日本變成第二。

????問：很多跨國公司都看好中國市場，制定相當高的增長目標，你如何看待這種現象？你如何評價中國的市場？

????答：中國將會變成世界的制造中心，但制造什么呢？中國將從以前的勞動密集型加工慢慢轉型到高附加價值、高科技的行業和領域。為什么呢？因為中國富了，所以勞動密集的產業自然要走掉，到其他勞動力成本更低的地方去，所以中國必定要走到高附加價值制造業。而伴隨著這些行業，支撐它們的幾個支柱也會跟著進來。首先是研發；其次是零器件供應商；再次，一些高科技的基本 產業（如半導體產業）也會進來，而且必須進來。

????中國完全有可能成為制造中心。第一，中國的內需市場很大；第二，中國這些年也確實培養了一些技術人才。當然，在中國變成制造王國、制造中心的時候，我對我所在的行業是看好的，因為我提到的那些高附加價值的行業都是我們的客戶，而食品、紡織則不是我們的客戶，因為它們是高勞動密集型的。